瑪麗·克羅森（Mary Crossan）威廉·弗朗（William Furlong）羅伯特·奧斯?。≧obert D.Austin）

一旦發(fā)現領導者品格中存在極端負面因素（比如專制獨裁型CEO容易造就道德敗壞、恃強凌弱的組織文化），我們都會予以高度關注。實際上，領導者品格是推動組織積極發(fā)展的最重要杠桿之一，但令人驚訝的是，大多數組織鮮少將其納入考慮。

如果組織既未聘用具有積極品格的領導者，也沒有在現任領導者身上培養(yǎng)這種品格，那么它們便會錯失良機。事實上，一項研究發(fā)現，擁有高品格領導者（員工對其誠信度、責任感、寬容度和同情心都有較高評價）的組織，其資產回報率幾乎是低品格領導者所在組織的五倍。

領導力和組織文化中的這一要素為何被嚴重忽視？我們針對組織中的領導者品格開展了十余年的調查研究，發(fā)現領導者普遍低估并誤解了品格的概念。他們將其邊緣化，認為它只同道德有關，并沒有意識到它其實是一切判斷和決策的基礎。一般來說，他們會給自己的品格評定為“還挺好”。他們認為品格是一種一成不變的個人特征，而非可以培養(yǎng)的品質，因此，他們不知道個人的品格力量如何能嵌入他們的組織和文化并得到弘揚。簡而言之，他們不明白能力和品格之間是相輔相成的關系。

我們研究領導者品格的起點，是調查與2008年全球經濟危機相關的領導力失敗案例。當時，我們同加拿大、美國、英國和中國香港的300多位企業(yè)領導者開展了焦點小組討論。小組成員一致認為，領導者品格存在問題是這場危機的重大成因之一。然而遺憾的是，這些領導者并未就品格的定義達成共識，對于品格是否可以培養(yǎng)也存在廣泛爭議。于是，我們著手研究領導者品格的基本科學原理：領導者品格是什么（不是什么）、為何重要、如何培養(yǎng)以及它如何體現于人們的行動中。

在我們揭示品格的定義及其運作方式時，關鍵基礎是它如何影響我們每分每秒、日復一日所做出的判斷和選擇——我們稱之為刺激和反應之間的微時刻。正是這種基于品格的判斷力促成了卓越業(yè)績，而這種判斷力的缺失則會導致不當行為和糟糕決策。在全球金融危機、大眾汽車（Volkswagen）排放丑聞和波音737 Max 悲劇等眾多備受矚目的案例中，技術能力缺陷大多一目了然，品格問題則不然。從本質上說，違背原則步步妥協的判斷和決策，早在慣于妥協的品格中就埋下了種子。

我們必須注意的是，雖然品格力量必然會促成符合道德的決策，但品格涵蓋的內容要廣泛得多。如上所述，太多領導者簡單地將其等同于做個“好人”，這種定義未免過于狹隘。實際上，它對個人幸福和持續(xù)卓越也會產生強大影響，因此除了在領導層之外，它在組織的所有其他層級也都至關重要。

為了闡釋這一點，我們來看看西雅圖海怪（Seattle Kraken）職業(yè)冰球隊總經理羅恩·弗朗西斯（Ron Francis）的觀點。在2022年國家冰球聯盟（NHL）聯合試訓中，球隊有機會面試潛在的獲選新秀，當時一名運動員問他，球隊挑選球員最看重的是哪方面的特質。他脫口而出：品格。能力固然重要，但真正令球員、團隊和組織脫穎而出的卻是品格——讓他們每天都能發(fā)揮出最佳水平，哪怕在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下也不例外的品格。當球員已經筋疲力盡，還會繼續(xù)保持驅動力，在短兵相接的冰球對抗中獲勝嗎？當對手試圖將自己逼出比賽時，球員能抵擋得住他的攻勢嗎？當球隊遭遇接連失利時，能克服艱難處境咬牙堅持到底嗎？這些選擇無一關乎能力或技能，而是與品格有關，品格才是決定勝負的關鍵。在最高層面，品格就是競爭優(yōu)勢。

在本文中，我們將對我們根據研究成果而建立的領導者品格框架進行概述，從而更加深入地解讀品格及其應用，并指導企業(yè)領導者運用品格因素來構建更加強大的組織。

雖然在組織中科學運用領導者品格因素尚屬新鮮事物，但關于品格的科學是古已有之。兩千多年前，亞里士多德（Aristotle）曾宣稱品格是一系列美德的習慣；而早在公元前500年左右，孔子就提出了義、仁、智的思想。最近，心理學家克里斯托弗·彼得森（Christopher Peterson）和馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）應用嚴謹的科學方法，確定了一系列促進人類幸福和繁榮的普遍美德。將這種對品格和幸福的深度研究移植到組織領導力中，意味著對于品格的學術研究將與其在組織中的實際應用相關聯。

為了將品格的相關基礎研究與其在領導力實踐中的應用關聯起來，我們對2，000多位高管采用了參與式學術研究方法，包括焦點小組討論和定量分析。最終，我們得出了基于10個獨立維度的領導者品格定義，而這些維度又與第11個維度，即居于核心地位的判斷質量相互作用。（參見副欄“領導者品格框架”）

框架中的每個維度都是一項潛在美德。不過，美德如果不足或過度，都會轉化為缺點，這與亞里士多德的思想是一致的。例如，過于欠缺勇氣的領導者膽小懦弱，但行事太過大膽就等于魯莽了。在不足或過度的情況下，每種品格行為都可能演變?yōu)槿秉c。（參見副欄“領導者品格的美德與缺點示例”）

人們通常很難理解缺點和美德是如何從各個品格維度中產生的。不過，當我們要求人們描述一位具有較高誠信度、責任心和驅動力（在組織中經常得到強化、贊同和獎勵的行為），同時在謙遜、仁愛和節(jié)制方面有所欠缺（通常來說不被認可的行為）的領導者時，他們的回答卻是如出一轍。在他們眼中，領導者的形象是態(tài)度強硬、咄咄逼人、肆意妄為、固執(zhí)己見、僵化死板（誠信之惡態(tài)），而非真誠可靠、坦率待人、清晰透明、堅持原則、始終如一（與誠信之善態(tài)相關的可觀測行為）。

問題是，我們往往將這些不當行為視作個人風格的體現，而不是將其與糟糕決策以及由此導致的負面結果聯系起來。但重要的是要明白，這樣的人不僅僅是“不拘小節(jié)”，實際上，恰恰是組織所贊同和獎勵的這些行為過于偏重品格的某些維度而輕視其他維度，導致決策和文化出現機能失調，進而造成不良后果。

但過度并不單純是指某個維度過量了。我們需要從彼此關系的角度去思考品格的各個維度。那么過度的真正含義就是，某個維度相對于其他維度而言超出太多，因此當你需要保持各個維度的平衡時，其他維度便嚴重不足了。例如，勇氣需要靠節(jié)制來平衡（約束），以免向魯莽一方傾斜；同時，勇氣又需要由正義和責任來加強（支撐），以免退縮回怯懦的境地。一位擁有適度的勇氣，由強烈的正義感和責任心支撐，同時又受節(jié)制和仁愛適度約束的領導者，哪怕身處險惡環(huán)境，也敢于大膽發(fā)聲并采取行動。與其說這是“收縮”勇氣、正義感或責任心，不如說是確保節(jié)制和仁愛精神足夠強大，平衡了這些維度并取得最佳結果。這樣的領導者往往也會謹言慎行，避免令艱難形勢雪上加霜。

領導力培養(yǎng)的其他領域都會重點強化領導者的優(yōu)勢，同時允許他人來彌補其不足之處；品格培養(yǎng)工作則與之不同，它會著眼于有可能演變?yōu)槿秉c的潛在優(yōu)勢，并力求通過加強薄弱環(huán)節(jié)使其恢復到良性狀態(tài)。（參見副欄“培養(yǎng)領導者品格”）

我們與全球各行各業(yè)（例如國際銀行、政府、執(zhí)法、軍事和邊防服務、職業(yè)體育）數千位領導者合作并對其開展問卷調查，從而驗證了我們的框架。此項工作為品格的各個維度過度和不足都會導致問題提供了證據，除此之外，還證實了品格是一種客觀上可觀察到的生存習慣，這表明它可以像人類的其他行為一樣，得到客觀的評估和培養(yǎng)。

事實上，正如亞里士多德所言，只有做有德之事，才能成為有德之人。我們的決策和行動體現了我們的品格，尤其是在艱難時刻或緊要關頭。我們慣常做決策的方式——我們在緊要關頭的想法，我們考慮的各種因素——決定了我們的行動，以及這些行動是否體現出我們的品格。因此，我們偏好的決策和行動方式固化為種種模式，構成了我們的能力，進而又影響未來的行動和決策。正如體育訓練能塑造肌肉力量一樣，一個人的規(guī)律性智慧訓練也培養(yǎng)了他的品格力量。

我們的研究表明，僅僅是通過揭示品格的定義及其運作方式來教育人們，常常就能立竿見影地幫助個人和組織修正前進方向，并創(chuàng)造機會去激活那些隱性的或發(fā)展不充分的品格維度。

雖然個人必須根據這些洞見自己采取行動，但領導者要負責找到一種適用于整個組織的方法來提升品格并將其與能力相結合。為此，他們需要仔細探查組織的文化規(guī)范，看看其中是否存在為鼓勵某些品格維度而犧牲其他維度的因素。因著名的斯坦福監(jiān)獄實驗而聞名的心理學家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）指出，有時問題行為并不是由“幾個壞蘋果”所導致的，而是因為好蘋果被放進了壞的蘋果桶。由于品格經常被誤解和忽視，組織的“蘋果桶”一直偏重它的某些維度而輕視其他維度，因而也未能將領導者品格同能力一起，戰(zhàn)略性地嵌入組織實踐。

隨著人們加深對領導者品格的了解，并在加強專業(yè)能力的同時，自主提升個人品格，組織卓越和幸福感也會隨之增進。但是，如果組織未能將關于品格的洞見應用于政策和實踐，繼續(xù)聘用、獎勵并提拔品格薄弱或不平衡的領導者，那么品格的積極影響就無法充分發(fā)揮出來。此外，人們一旦知曉領導者品格的表現形式，就再也無法對此“視而不見”，因此好蘋果選擇離開壞蘋果桶只是時間問題。

對許多公司而言，培養(yǎng)領導者品格的工作可以從致力于提升組織文化健康度開始。副欄“品格在文化中的表現” 舉出了組織中存在（或缺失）領導者品格時的典型行為示例。我們合作過的組織都渴望擁有“存在”欄中的行為，因為它們顯然同戰(zhàn)略優(yōu)勢相關，但這些組織表現出“缺失”欄中的很多行為。它們的變革之路舉步維艱，主要是因為人們在價值觀等領域總是說得多做得少，往往只是就品格的某些維度抒發(fā)一些豪言壯語。

以大多數組織普遍遵循的價值觀“誠信”為例。如果組織嘴上說重視誠信，卻不了解什么是誠信、如何培養(yǎng)以及它是如何嵌在品格的其他維度中，那么這無異于叫一個未經訓練的人去跑馬拉松。還有一個嚴重的危險是，當文化完全是以價值觀為基礎而構建時，哪怕其初衷美好，也僅僅是提升了誠信或驅動力等單一維度，進而陷入惡態(tài)或機能失調。關鍵的一點是，我們主張的并非是組織重新思考其價值觀乃至能力，而是在強化領導者能力的同時也提升他們的品格，這樣才能以預期的方式實現組織所向往的價值觀。

同組織合作時，我們要求領導者就表格中的每個維度，評估組織各領域在連續(xù)體中（從存在到缺失）所處的位置。接下來，我們要求他們想象一下，如果他們個人在所有維度上都擁有強大的品格力量，他們是否會重新評估組織在各個維度的位置。當他們意識到組織文化實際上反映了他們自己的品格時，便會有醍醐灌頂之感。

對于許多想要應用領導者品格的組織來說，文化可能是個比較合適的出發(fā)點，但我們的經驗是，從何處入手其實并不重要。對領導者品格的應用通常是由某一特定領域的倡導者發(fā)起的。例如，有人詢問加拿大稅務局（Canada Revenue Agency， CRA）人力資源處首席人力資源官兼代理助理處長索尼婭·科特（Sonia C t）：“怎么知道我們聘用的是合適的人才呢？”科特的回應是，在內部領導職務選拔中，親自牽頭引入基于品格的評估和面試，對現行基于能力的方法形成補充。招聘流程發(fā)生了根本性轉變。用科特的話來說，新流程的目標是“評估他們作為領導者的本質……探尋他們的使命感，真正去了解他們并評估他們的判斷質量”。

CRA的品格項目經過發(fā)展演變，已經推廣到整個組織，并以此為契機建立了一個由20名成員組成的領導者品格團隊，隊長是前加拿大軍隊潛艇艦長史蒂夫·維爾京（Steve Virgin）。維爾京回憶說，起初人們心存懷疑。不過很快，面試官們便承認這種方法既有效又有意義。更令人贊嘆的是面試后問詢所產生的影響。應聘者被鼓勵尋求反饋，而凡是這樣做的人都收到了關于其面試的點評。許多應聘者說，他們收到的最有意義的反饋就是基于品格的反饋。

包括公司最高層在內的面試委員會成員表示，這是他們第一次真正了解應聘者作為領導者和作為普通人的一面。重要的是，基于品格的面試改變了錄用決定。由于面試委員會對應聘者的個人品格有了更加真實而深入的了解，他們便更愿意選擇那些不完全符合傳統(tǒng)標準的應聘者，從而建立起更為多元化的員工隊伍。所有這些積極變化都是源于科特及其團隊最初為倡導領導者品格而親自付出的努力。

采用戰(zhàn)略性方法來對待領導品格，重要優(yōu)勢之一就是它提供了一種簡單易懂的通用語言，將組織中諸多不同的戰(zhàn)略議程凝結在一起，無論這個議程是風險管理，還是多元、平等與包容（diversity， equity， and inclusion， DEI）等。例如，基于品格的判斷力對不良行為和風險管理有重大影響。如果能通過提升謙遜、仁愛、協作、責任、勇氣和正義等維度來強化判斷力，那么實現增進DEI的戰(zhàn)略目標就會更加容易。

對于尋求利用領導者品格力量的組織來說，最直接、最實用的方法其實就是開始對話。最近，多倫多道明銀行集團（TD Bank Group）的一個領導團隊參考我們撰寫的Developing Leadership Character一書，為銀行職員們開辦了一系列探討品格各個維度的研修班。我們獲知這次機會，是因為TD的一位高管主動聯系我們，希望進一步了解有關節(jié)制的內容。

以了解領導者品格為目標的教育活動，既具有可擴展性，又影響重大。此類活動包括高層領導團隊的內部研修班和數千人在線的網絡研討會，可以讓人即時掌握如何在個人和職業(yè)層面應用領導者品格。

在我們自己開辦的研修班中，我們利用視頻短片來幫助人們加深理解，例如講述納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）改變南非命運的紀實電影《成事在人》（Invictus）。在觀看曼德拉上任第一天的視頻片段后，大家很容易就找出了所有的品格行為，這一點常常給我們留下深刻印象。他們注意到，行為往往并不是依次單個發(fā)生的，而是多種行為同時并舉，這就好比你在觀看某人運動時，你會發(fā)現他身體各部分的肌肉是彼此協調配合共同發(fā)力一樣。

這些洞見很重要，因為我們要將所謂的“精致操縱者”（例如，品格薄弱或不平衡的人假裝謙遜仁愛）同擁有品格力量并通過行動展現這種力量的人區(qū)分開來。另一個重要意義是，人們認識到自身領導潛力的本質來自他們的品格力量，而不是某種在他們看來虛偽失真的風格。

我們在某銀行為資本市場集團的資深高管們開辦了一期研修班。課程結束后，有一位高管想為兒子聘請領導者品格教練，詢問我們到哪里去找這樣的人，我們回答說：“這個人就是你?！痹S多人在自己的個人生活和職業(yè)生活中都看到了品格的應用，這一點絕不是無足輕重。實際上，只要理解了品格的內涵及其培養(yǎng)方式，在職場之外培養(yǎng)品格的潛力就會同職場內一樣大。

然而，如上文所述，當領導層將品格也作為一項戰(zhàn)略資產，同能力一起提升時，這些初始投資才會獲得最顯著的回報。將品格融入人力資源實踐，并在戰(zhàn)略和文化轉型以及包括風險管理和DEI在內的關鍵舉措中充分利用品格的力量，就能收獲最佳結果。

雖然領導者品格培養(yǎng)工作有籠統(tǒng)的戰(zhàn)略議程，但在應用上也有一些實際的要點。首先，從你自己開始。思考一下可能成為美德的品格在運用時是否會形同缺點，以及你需要加強品格的哪些維度。當你忙碌之時，你在成為什么樣的人——你的品格以什么方式表現出來，又是如何影響他人的？我們認識的一位高管在手表上每天設定多次鬧鐘，提醒他檢查一下他是如何通過激活品格來影響自己以及與他互動之人的判斷。當人們自問“此時此刻，我需要激活哪種品格維度”時，這種對品格的內省就已經將許多偏題的談話拉回了正軌。

其次，無論身居何種職位，你都可以開始將領導者品格嵌入自己的實踐。也許你是一位需要處理大量重要戰(zhàn)略事項的高層領導，或者是像科特那樣，擔任某個專門領域的負責人。領導者品格這條線貫穿并連接著組織的方方面面，因此你可以開展能夠在整個組織觸發(fā)連鎖反應的變革。

最后，我們的目標是利用文章、播客、評估工具和學習App等各種各樣的工具，實現品格和能力共同提升的戰(zhàn)略轉型。這是偉大的創(chuàng)想，也是深刻的轉變，但一些非常實用的工具和方法有助于實現這一目標。我們主張，在我們所處的這個時代，品格和能力的共同提升不僅是戰(zhàn)略要務，也是社會責任。