唐納德·薩爾（Donald Sull）查爾斯·薩爾（Charles Sull）

90%以上的北美公司首席執(zhí)行官（CEO）和首席財(cái)務(wù)官（CFO）都認(rèn)為，改善企業(yè)文化可以提升財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。其中大多數(shù)高管認(rèn)為，在影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的諸多要素（包括戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌、專(zhuān)利等）當(dāng)中，健康的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)名列前三。此外，他們當(dāng)中超過(guò)80%的人承認(rèn)，自身組織的文化并不像應(yīng)有的那么健康。

如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化看得至關(guān)重要，并且認(rèn)為它需要改進(jìn)，那么你自然會(huì)期待他們致力于這項(xiàng)工作。但令人驚訝的是，幾乎所有聲稱自身企業(yè)文化存在缺陷的高管都一致認(rèn)定，領(lǐng)導(dǎo)層并未投入足夠的時(shí)間來(lái)提升企業(yè)文化。迄今為止，縮小文化期許與當(dāng)前現(xiàn)狀之間差距的最大障礙就是領(lǐng)導(dǎo)層投入不足。

如果說(shuō)企業(yè)文化很重要，需要改進(jìn)，那么高層領(lǐng)導(dǎo)為什么不在這方面多下功夫呢？部分原因在于許多領(lǐng)導(dǎo)者不確定從哪里入手。對(duì)于許多高管來(lái)說(shuō)，“修復(fù)文化”感覺(jué)像是一項(xiàng)艱巨到令人氣餒并且難以捉摸的任務(wù)。他們應(yīng)當(dāng)集中修復(fù)企業(yè)文化的哪些具體方面？可以采取哪些具體行動(dòng)？又該如何衡量工作進(jìn)展？

我們?cè)谠缜暗囊豁?xiàng)研究中，分析了員工在Glassdoor平臺(tái)上討論的128個(gè)主題，識(shí)別出其中哪些主題是員工極端負(fù)面評(píng)論的最佳預(yù)測(cè)因子。我們分析確定了企業(yè)文化的五大“有毒”屬性——不尊重、不包容、不道德、殘酷競(jìng)爭(zhēng)和欺壓霸凌——在員工眼中，就是這些元素毒害了企業(yè)的文化。

有毒的職場(chǎng)環(huán)境會(huì)給受影響的員工造成嚴(yán)重而持久的傷害。身受毒性文化元素侵害的員工可能承受更大的壓力，會(huì)出現(xiàn)焦慮、抑郁和倦怠。他們確診重大疾病的概率也提高了 35%～55%。

隨著時(shí)間的推移，毒性文化也會(huì)給組織績(jī)效造成嚴(yán)重負(fù)面影響。雇主通常要為享受醫(yī)療福利的員工支付醫(yī)保費(fèi)用，包括員工因有毒職場(chǎng)環(huán)境而病倒所造成的開(kāi)銷(xiāo)。當(dāng)“有毒”的亞文化在組織內(nèi)部任意滋生而形成癰疽時(shí)，受影響的員工更有可能離心離德，在Glassdoor或Indeed等員工評(píng)論網(wǎng)站上說(shuō)雇主的壞話，或者干脆跳槽而去。

有毒的職場(chǎng)環(huán)境不但代價(jià)高昂，而且十分常見(jiàn)。我們對(duì)美國(guó)大型雇主的研究發(fā)現(xiàn)，大約有十分之一的員工認(rèn)為自己置身于有毒的職場(chǎng)文化環(huán)境中，該估計(jì)數(shù)字與其他研究結(jié)果一致。即便是企業(yè)文化總體健康的公司，內(nèi)部也常因個(gè)別團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人的霸凌傾向或不正常的社會(huì)規(guī)范而形成一些有毒的小環(huán)境。

通過(guò)識(shí)別和去除這些有毒的亞文化環(huán)境（我們稱之為“文化排毒”流程），領(lǐng)導(dǎo)者可以大幅提升員工體驗(yàn)，并最大限度地減少非必要人員流失、敬業(yè)度下降、負(fù)面口碑等與有毒職場(chǎng)環(huán)境相關(guān)的成本。

對(duì)于想要進(jìn)行文化排毒的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，下一個(gè)問(wèn)題就是從哪兒入手。在實(shí)踐中，最大的麻煩是相關(guān)指南太多，而不是太少。在亞馬遜網(wǎng)站的“商業(yè)與金融”導(dǎo)航欄輸入關(guān)鍵詞“文化變革”，可以搜到一萬(wàn)多本相關(guān)書(shū)籍，提供林林總總相互矛盾的建議和方法，讓人眼花繚亂，不知道該遵循哪些建議才好，因?yàn)榇蠖鄶?shù)建議都是根據(jù)個(gè)人軼事而非系統(tǒng)研究做出的。

為尋求關(guān)于文化變革的確鑿結(jié)論，我們選擇從大量關(guān)于不健康企業(yè)文化的現(xiàn)有研究入手。我們首先確定了11項(xiàng)薈萃分析，每一項(xiàng)都針對(duì)特定的毒性文化元素綜合分析了現(xiàn)有的研究成果。例如，其中一項(xiàng)薈萃分析匯總了140項(xiàng)旨在分析“不道德行為的驅(qū)動(dòng)因素”的獨(dú)立研究結(jié)果。

接下來(lái)，我們?cè)谒羞@些薈萃分析中尋找共同結(jié)論。盡管它們關(guān)注的是毒性文化的不同方面，如不尊重、不道德行為和管理者霸凌，但是這11項(xiàng)薈萃分析不約而同地將三個(gè)因素歸結(jié)為有毒職場(chǎng)行為的最強(qiáng)預(yù)測(cè)因子，那就是：有毒的領(lǐng)導(dǎo)行為、有毒的社會(huì)規(guī)范和有毒的工作設(shè)計(jì)。

副欄“領(lǐng)導(dǎo)行為、社會(huì)規(guī)范和工作設(shè)計(jì)對(duì)毒性文化的驅(qū)動(dòng)”顯示了每個(gè)驅(qū)動(dòng)因素與毒性文化元素間的平均相關(guān)性。在查看表中數(shù)值時(shí)，重點(diǎn)是看各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的相對(duì)量級(jí)。例如，預(yù)測(cè)員工是否有可能經(jīng)歷有毒職場(chǎng)行為的侵害，“領(lǐng)導(dǎo)者行為方式”和“工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的社會(huì)規(guī)范”就要比年齡和資歷因素重要一個(gè)量級(jí)。

領(lǐng)導(dǎo)行為始終是預(yù)測(cè)毒性文化的最佳指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)行為的重要性自然眾所周知，然而這里要強(qiáng)調(diào)一個(gè)基本事實(shí)：除非領(lǐng)導(dǎo)者愿意讓自己和同事為有毒的職場(chǎng)行為承擔(dān)責(zé)任，否則就無(wú)法改善企業(yè)文化。我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的討論將聚焦于兩個(gè)人群：一是為整個(gè)組織定下基調(diào)的高管人員，二是打造所在團(tuán)隊(duì)獨(dú)特微觀文化的中層管理人員和一線主管。

社會(huì)規(guī)范定義了群體日常社交互動(dòng)中成員期望和可接受的行為。一家公司有可能將“尊重”列為核心價(jià)值觀，而公司內(nèi)部的社會(huì)規(guī)范，如“花時(shí)間記住員工的名字”和“開(kāi)會(huì)時(shí)不要讓同事等待”則將抽象的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行為。社會(huì)規(guī)范可以存在于特定的團(tuán)隊(duì)或單位中，并塑造其亞文化；也可以為整個(gè)組織所共享，并構(gòu)成企業(yè)總體文化的一個(gè)要素。

領(lǐng)導(dǎo)行為和社會(huì)規(guī)范密不可分。管理者通過(guò)自身行為強(qiáng)化或破壞規(guī)范，根深蒂固的社會(huì)規(guī)范則會(huì)影響到什么人會(huì)晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位。然而，重要的是認(rèn)識(shí)到社會(huì)規(guī)范和領(lǐng)導(dǎo)行為是兩種不同的驅(qū)動(dòng)因素，而不要條件反射式地將不良文化一概歸咎于壞經(jīng)理。有毒的社會(huì)規(guī)范可以在團(tuán)隊(duì)或組織中擁有自己的生命，并且歷經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層的多次變動(dòng)而持續(xù)存在。

除了領(lǐng)導(dǎo)行為和社會(huì)規(guī)范之外，工作設(shè)計(jì)是領(lǐng)導(dǎo)者在文化排毒行動(dòng)中需要致力的第三個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)一個(gè)多世紀(jì)的研究，工作設(shè)計(jì)的一些要素已經(jīng)得以確定，例如整體工作負(fù)荷和相互沖突的工作要求等，這些要素能夠一貫可靠地預(yù)測(cè)多種重要結(jié)果，包括有毒職場(chǎng)行為在內(nèi)。

關(guān)于員工能否體驗(yàn)到企業(yè)文化的毒性，大多數(shù)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性（例如年齡、在組織內(nèi)的任期或教育背景）對(duì)結(jié)果幾乎毫無(wú)影響，只有少數(shù)關(guān)鍵例外。女性和少數(shù)族裔人士更有可能因?yàn)橐恍┢缫暫万}擾的緣由而體驗(yàn)到企業(yè)文化的毒性。（參見(jiàn)副欄“種族、性別和毒性文化”）

糾正毒性文化并無(wú)一種放之四海而皆準(zhǔn)的通用方法。最佳方法將取決于每個(gè)組織，視其戰(zhàn)略和具體情況而定。在以下各節(jié)中，我們總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者和公司可以采取的各種干預(yù)措施，這些措施都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)行為、社會(huì)規(guī)范和工作設(shè)計(jì)這三種毒性文化的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行組織的。在領(lǐng)導(dǎo)行為一節(jié)中，我們將對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)層和分布式領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)措施予以分別闡釋?zhuān)I(lǐng)導(dǎo)者可以選擇最切合自身情況的方法。

“領(lǐng)導(dǎo)者唯一真正重要的事務(wù)就是創(chuàng)造和管理文化?！逼髽I(yè)文化研究的先驅(qū)者埃德·沙因（Ed Schein）這樣說(shuō)。一項(xiàng)針對(duì)北美多家公司高管的調(diào)查進(jìn)一步確證了領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)文化之間的緊密聯(lián)系，全體調(diào)查對(duì)象一致認(rèn)定，CEO是設(shè)定企業(yè)文化的最重要因素。

如果沒(méi)有最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的承諾，整個(gè)組織范圍的任何文化變革——包括文化排毒——都注定會(huì)失敗。文化變革需要一套全面的方法，包括多種干預(yù)措施和長(zhǎng)期持續(xù)的關(guān)注。只有最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才可以動(dòng)用所有的文化變革杠桿，包括招聘和晉升決策、輔導(dǎo)所需的預(yù)算、整個(gè)組織范圍內(nèi)的評(píng)估，以及協(xié)調(diào)鋪開(kāi)這些行動(dòng)的能力。

已有大量研究揭示了最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)文化的強(qiáng)大影響力。例如，假如一家公司的CEO是退伍軍人，那么與同類(lèi)組織相比，該公司卷入企業(yè)欺詐的可能性要低70%。不幸的是，有毒的管理也會(huì)向下滲透。如果高層團(tuán)隊(duì)容忍投機(jī)取巧行為，那么員工更有可能參與做假賬和內(nèi)幕交易。

最高領(lǐng)導(dǎo)層可以采取以下幾種干預(yù)措施，在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)積極的文化變革。

量化文化排毒的好處，使之列為最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的頭等要?jiǎng)?wù) 在最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)未能合理解決毒性文化問(wèn)題的情況下，員工會(huì)感到困惑，這是可以理解的。然而要知道，每天都有數(shù)十個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)擺在高管層面前，時(shí)刻爭(zhēng)奪著他們的注意力。我們一旦對(duì)這些需要高管們關(guān)注的外部變化（包括意識(shí)形態(tài)兩極分化、疫病大流行、地緣政治不穩(wěn)定和宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性，等等）進(jìn)行分級(jí)，就更容易理解為什么高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)文化變革的關(guān)注會(huì)漸漸淡化。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，絕大多數(shù)CEO都真的關(guān)心手下員工，希望能做正確的事。要想讓文化排毒保留在他們的優(yōu)先工作事項(xiàng)中，就需將改善企業(yè)文化和利潤(rùn)收益明確關(guān)聯(lián)起來(lái)。比如說(shuō)，改善企業(yè)文化可以減少人員流失或降低員工醫(yī)療保健成本。需要明確的是，領(lǐng)導(dǎo)者理當(dāng)解決毒性文化問(wèn)題，因?yàn)檫@是正確的事，但量化其好處有助于日理萬(wàn)機(jī)、精力被四面八方事務(wù)牽扯的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將文化排毒列為優(yōu)先事項(xiàng)。

公開(kāi)報(bào)告進(jìn)展情況，以保持外部壓力 透明度和外部壓力能幫助高層領(lǐng)導(dǎo)聚焦文化排毒工作。最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以對(duì)照期望中的企業(yè)文化目標(biāo)，公開(kāi)報(bào)告這方面的進(jìn)展情況（而不是僅僅在公司網(wǎng)站上列出企業(yè)核心價(jià)值觀），借此主動(dòng)尋求外部壓力，把這項(xiàng)工作堅(jiān)持到底。

在美國(guó)，凡員工規(guī)模超百的雇主都必須每年向平等就業(yè)機(jī)會(huì)委員會(huì)（Equal Employment Opportunity Commission）提交報(bào)告，按工作類(lèi)別列出員工的種族、族群和性別。這些報(bào)告都是保密的，不過(guò)公司可以自愿披露自己在多樣性方面的表現(xiàn)。截至2021年9月，美國(guó)最大的1，000家公司中只有11%披露了它們的業(yè)績(jī)或更精細(xì)的數(shù)據(jù)。大型上市公司可能感到更大的壓力，要報(bào)告未來(lái)進(jìn)展情況，這是由于機(jī)構(gòu)投資者的持續(xù)推動(dòng)，要求他們明確披露如何對(duì)待員工。

領(lǐng)導(dǎo)者以身作則 員工的眼睛都盯著領(lǐng)導(dǎo)，看領(lǐng)導(dǎo)層引領(lǐng)大家構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化，但是他們傾向于忽視大而空的抽象價(jià)值觀表述。相反，員工們會(huì)密切注意領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，從中尋找信號(hào)，看出哪些行為是被鼓勵(lì)、被期待和被容忍的。

許多員工擁有十足的理由懷疑他們的領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中多大程度地踐行了企業(yè)價(jià)值觀。80%以上的美國(guó)大型公司都擁有官方核心價(jià)值觀，最常提到的就是誠(chéng)信、尊重和多樣性，但是公司渴望的目標(biāo)和員工對(duì)價(jià)值觀踐行程度的評(píng)估結(jié)果之間沒(méi)有相關(guān)性。不過(guò)，如果領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)上始終如一地遵循企業(yè)核心價(jià)值觀，這將是員工對(duì)企業(yè)文化給出積極評(píng)價(jià)的一個(gè)最有力的預(yù)測(cè)因子。

使用真實(shí)的數(shù)據(jù)跟蹤進(jìn)展 在許多組織中，關(guān)于有毒職場(chǎng)行為的壞消息會(huì)在層層上報(bào)的過(guò)程中被過(guò)濾掉。其結(jié)果就是，高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為自己在應(yīng)對(duì)毒性文化方面做得比實(shí)際情況更好。在一項(xiàng)對(duì)近500家公司16，000名經(jīng)理人的調(diào)查中，高層領(lǐng)導(dǎo)更傾向于認(rèn)為自己在處理不道德行為方面雷厲風(fēng)行而且始終如一，但中層經(jīng)理往往并不這么看。事實(shí)上，持這種觀點(diǎn)的高層領(lǐng)導(dǎo)要比中層經(jīng)理多出24%。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)更傾向于認(rèn)為自己能有效應(yīng)對(duì)作風(fēng)殘酷的經(jīng)理人，持這種看法的高層領(lǐng)導(dǎo)比中層經(jīng)理多出48%。

來(lái)自Glassdoor或Indeed等招聘網(wǎng)站的外部數(shù)據(jù)可以提供未經(jīng)掩飾的反饋，說(shuō)明組織在解決整個(gè)隊(duì)伍中的毒性文化方面做得如何。從員工們?cè)诰€討論的主題，可以有把握地預(yù)測(cè)公司是否可能發(fā)生違規(guī)行為或者被起訴。領(lǐng)導(dǎo)者在試圖如實(shí)評(píng)估本企業(yè)的文化時(shí)，不可忽視外部的員工評(píng)論。

高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自身行動(dòng)和榜樣力量來(lái)塑造企業(yè)文化，還通過(guò)他們所招聘、留住和提拔的分布式領(lǐng)導(dǎo)者間接影響企業(yè)文化。組織內(nèi)部各個(gè)職級(jí)的中層經(jīng)理和主管都可以創(chuàng)建獨(dú)特的微觀文化，即便他們奉行的是同樣的公司政策、薪酬計(jì)劃和全公司通行的做法。

舉例來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)顧問(wèn)這一群體的違規(guī)行為足以說(shuō)明分布式領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于有毒亞文化的形成具有深遠(yuǎn)影響。一項(xiàng)近期研究發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理在預(yù)測(cè)員工不當(dāng)行為方面的重要性是公司層面其他因素的2.5倍。當(dāng)中層管理者遠(yuǎn)離總部、手握更多自由裁量權(quán)并且所受監(jiān)督較少的時(shí)候，這種相對(duì)重要性甚至更大（是公司層面其他因素的6倍）。對(duì)經(jīng)理人賦權(quán)好處很多，但自主權(quán)也為塑造有毒的亞文化留下了更大空間。

在是否提拔或解雇違規(guī)員工的決策上，本地領(lǐng)導(dǎo)的重要性是公司層面政策的2倍。不懲治不道德的員工要付出高昂的代價(jià)。例如，有過(guò)違規(guī)記錄的財(cái)務(wù)顧問(wèn)日后重犯的可能性是一般同事的5倍。就累積效應(yīng)而言，分布式領(lǐng)導(dǎo)者做出的人事決策會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。比如，在USAA財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司（USAA Financial Advisors）只有不到3%的經(jīng)紀(jì)人有過(guò)違規(guī)行為，而在奧本海默公司（Oppenheimer & Co.），這個(gè)比例則近乎20%。

以下介紹了一些有證據(jù)支持的干預(yù)措施，旨在遏制分布式領(lǐng)導(dǎo)者的有毒行為。當(dāng)然，同樣的步驟也可以用來(lái)幫助改善高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為。

對(duì)分布式領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行無(wú)毒行為輔導(dǎo) 大量研究發(fā)現(xiàn)，輔導(dǎo)課程可以改善管理者的態(tài)度，幫助他們達(dá)成工作目標(biāo)，并增強(qiáng)適應(yīng)力。關(guān)于有毒行為方面的證據(jù)較少，但確有一些研究表明，可以通過(guò)輔導(dǎo)幫助管理者避免有毒行為。

在一項(xiàng)針對(duì)4家醫(yī)院的研究中，護(hù)士長(zhǎng)們被隨機(jī)分派參加輔導(dǎo)課程，傳授如何尊重員工及維護(hù)他們的尊嚴(yán)、如何展現(xiàn)情感支持，以及如何避免霸凌行為的實(shí)用技巧。研究人員通過(guò)跟蹤護(hù)士們向主管提交的失眠情況報(bào)告來(lái)衡量輔導(dǎo)課的影響。失眠作為有毒職場(chǎng)環(huán)境造成的一種后果，既有據(jù)可查又可以客觀地加以衡量。接受過(guò)輔導(dǎo)的護(hù)士長(zhǎng)所分管的護(hù)士們失眠程度相對(duì)輕得多，而且這種好處在培訓(xùn)結(jié)束后至少持續(xù)了6個(gè)月。

然而，并非所有的管理者都對(duì)輔導(dǎo)反應(yīng)良好。有些人的主要關(guān)注點(diǎn)是呈現(xiàn)積極的公眾形象，而不是真正善待他人。例如，心理變態(tài)指標(biāo)評(píng)分較高的經(jīng)理人就更有可能霸凌他人。這部分以攻擊性和缺乏同理心為特征的管理者，即便能理解自己給下屬帶來(lái)的痛苦，也不太可能改變自身行為。盡管“心理變態(tài)”一詞在商業(yè)文獻(xiàn)中常被討論，但此類(lèi)個(gè)體的實(shí)際出現(xiàn)率非常低。被診斷為心理變態(tài)者在總?cè)丝谥写蠹s只占1%（在經(jīng)理人群體中這個(gè)比例略高一些），這表明大多數(shù)想擺脫有毒行為的經(jīng)理人可從輔導(dǎo)中受益。

讓分布式領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到自身有毒行為對(duì)同事的負(fù)面影響 組織可以設(shè)法讓管理者意識(shí)到其行為給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的痛苦，以及霸凌行為對(duì)自身聲譽(yù)的損害，從而減少有毒行為。有兩項(xiàng)研究分析了來(lái)自不同行業(yè)的271名經(jīng)理人，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人虐待下屬之后，在工作中會(huì)覺(jué)得價(jià)值感降低。為重拾社會(huì)價(jià)值感，他們往往在事后更好地對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，以彌補(bǔ)前過(guò)。

一些旨在提升工作場(chǎng)所安全性的舉措表明，告知領(lǐng)導(dǎo)者其行為將如何影響下屬可以激發(fā)正向變革。在一家制造廠，半數(shù)車(chē)間主管被隨機(jī)分配參加兩個(gè)輔導(dǎo)課程。每次輔導(dǎo)課上，他們都會(huì)收到反饋，了解他們的下屬如何看待車(chē)間主管的安全意識(shí)（相對(duì)于生產(chǎn)力或速度等其他因素而言，將安全置于哪個(gè)優(yōu)先級(jí)）。車(chē)間主管們還收到了一些提示，并討論了采取何種策略強(qiáng)化那些提升安全性的社會(huì)規(guī)范。其結(jié)果是，受過(guò)輔導(dǎo)的主管手下團(tuán)隊(duì)的不安全行為和事故都有所減少，而對(duì)照組的表現(xiàn)并無(wú)變化。

清晰明了地傳達(dá)行為期望 組織還可以確保管理者清楚地了解組織對(duì)其行為的期望，從而降低有毒行為發(fā)生的概率。比如，財(cái)務(wù)顧問(wèn)必須通過(guò)相應(yīng)考試（稱作“66系列”考試）才能獲得從業(yè)許可。準(zhǔn)備這個(gè)考試需要投入大量時(shí)間，通常至少需要50個(gè)小時(shí)。從歷史上看，考試中80%的問(wèn)題集中在關(guān)于規(guī)則和倫理考量的知識(shí)上，而其余20%的問(wèn)題則針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和金融理論方面。學(xué)習(xí)其中的倫理內(nèi)容有助于未來(lái)的經(jīng)紀(jì)人明確哪些行為是不可接受的。

2010年，“66系列”考試將倫理和規(guī)則部分在全部?jī)?nèi)容中的占比縮減到一半。研究發(fā)現(xiàn)，通過(guò)“重倫理版”考試的財(cái)務(wù)顧問(wèn)發(fā)生違規(guī)行為的可能性比通過(guò)“輕倫理版”考試的同行們低25%。通過(guò)“重倫理版”考試的財(cái)務(wù)顧問(wèn)也更有可能退出容忍財(cái)務(wù)違規(guī)行為的公司，比如富國(guó)銀行（Wells Fargo）。

處理那些業(yè)績(jī)不錯(cuò)卻制造了有毒亞文化的分布式領(lǐng)導(dǎo)者 最高領(lǐng)導(dǎo)層可以通過(guò)處理那些能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)卻助長(zhǎng)了毒性文化的經(jīng)理人，向組織釋放出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，表明他們對(duì)健康文化的承諾?？上г趯?shí)踐中，這比人們想象的大為少見(jiàn)。在一項(xiàng)針對(duì)16，000名經(jīng)理人的調(diào)查中，只有39%的受訪者表示，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)及時(shí)處理那些達(dá)成任務(wù)指標(biāo)但是采取不道德手段投機(jī)取巧的員工。在同一項(xiàng)調(diào)查中，不到五分之一的經(jīng)理人報(bào)告說(shuō)，高層管理者會(huì)雷厲風(fēng)行、始終如一地處理那些達(dá)成了業(yè)績(jī)目標(biāo)卻不跟其他團(tuán)隊(duì)合作的領(lǐng)導(dǎo)者。

公司可以在最開(kāi)始就不把帶毒性的個(gè)人提拔到管理職位，從而將問(wèn)題撳滅在萌芽狀態(tài)?？上г诂F(xiàn)實(shí)中，公司基于個(gè)人業(yè)績(jī)而不是打造健康亞文化的能力來(lái)做出晉升決策卻是司空見(jiàn)慣的事。一項(xiàng)針對(duì)不同行業(yè)131家公司的銷(xiāo)售代表和經(jīng)理人的近期研究發(fā)現(xiàn)，公司更有可能繞過(guò)更善于跟同事協(xié)作的候選人，將拒絕分享潛在客戶或銷(xiāo)售信用的“孤狼”提升到銷(xiāo)售管理職位。

將沒(méi)有協(xié)作精神的員工提拔入管理層會(huì)培養(yǎng)崇尚殘酷狼性的亞文化，最終損害公司利潤(rùn)。從團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來(lái)看，“孤狼”領(lǐng)導(dǎo)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額要比協(xié)作性更強(qiáng)的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)低30%。

解雇霸凌下屬的經(jīng)理人是解決毒性文化的另一種方式，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)回避在必要時(shí)做出這個(gè)決定。但是，出于幾個(gè)原因，我們將其視為最后的殺手锏，而非第一時(shí)間祭出的手段。在許多情況下，可以指導(dǎo)經(jīng)理人改正他們的毛病。同樣重要的是，要用事實(shí)驗(yàn)證一個(gè)經(jīng)理人是否真的“有毒”，而非僅僅是直言不諱、要求嚴(yán)格或者脾氣不好。正如羅伯特·薩頓（Robert Sutton）在2007年出版的《拒絕混蛋規(guī)則》（The No Asshole Rule）一書(shū)中所說(shuō)，在給某人貼上“混蛋”標(biāo)簽時(shí)務(wù)必謹(jǐn)慎，這非常重要。

最后，在處理被認(rèn)為有毒的經(jīng)理人時(shí)，防范隱性偏見(jiàn)至關(guān)重要。例如，在財(cái)務(wù)咨詢行業(yè)，女性發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)行為的可能性低于男性，平均而言，其違規(guī)性質(zhì)也比男性輕。然而，女性因違規(guī)行為被解雇的可能性卻比男性高出20%，在失去工作后找到新職位的可能性比男性低30%。

說(shuō)到社會(huì)規(guī)范對(duì)行為的影響，再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)，正如提升工作場(chǎng)所安全性的例子所表明的那樣。盡管每個(gè)工人都有避免工傷的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，但2020年美國(guó)的工傷總數(shù)超過(guò)200萬(wàn)。工傷事故的最強(qiáng)預(yù)測(cè)因子是關(guān)于安全的社會(huì)規(guī)范，這些規(guī)范對(duì)工傷發(fā)生情況的影響大于員工的個(gè)人特點(diǎn)（比如員工的認(rèn)真程度或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度）、工作壓力或工作本身的風(fēng)險(xiǎn)大小。

有毒的社會(huì)規(guī)范增加了好人表現(xiàn)不佳的可能性?？傮w而言，財(cái)務(wù)顧問(wèn)群體中發(fā)生財(cái)務(wù)舞弊行為的比例不到8%。但如果一位經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)到同事有過(guò)違規(guī)記錄的分支機(jī)構(gòu)，他在接下來(lái)的三年內(nèi)發(fā)生違規(guī)行為的可能性要高出37%。再舉一個(gè)例子，當(dāng)群體容忍不尊重人的行為時(shí)，員工的粗魯行為會(huì)引起報(bào)復(fù)。對(duì)等報(bào)復(fù)行為固化成為社會(huì)規(guī)范，助長(zhǎng)了持續(xù)不文明行為的惡性循環(huán)。

改變有毒的社會(huì)規(guī)范，要謹(jǐn)記最重要的一點(diǎn)：規(guī)范是在群體層面而非個(gè)人層面起作用。人們遵循社會(huì)規(guī)范，是因?yàn)樯磉呁乱苍谶@樣做。因此，任何社會(huì)規(guī)范的改良都需要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的期望和行為進(jìn)行同步改變，而不只是一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單方面的改變。

以下干預(yù)措施為改變有毒規(guī)范提供了具體指導(dǎo)。

讓工作團(tuán)隊(duì)自行定義社會(huì)規(guī)范 在迄今為止的記錄中，通過(guò)改良社會(huì)規(guī)范進(jìn)行文化排毒的最佳案例來(lái)自退伍軍人健康管理局（Veterans Health Administration， VHA），這是為美國(guó)退伍軍人提供醫(yī)療服務(wù)的衛(wèi)生系統(tǒng)。該局于2005年啟動(dòng)了“工作場(chǎng)所的文明、尊重和參與”（The Civility， Respect， and Engagement in the Workplace， CREW）干預(yù)措施。而此前的一系列內(nèi)部研究表明，不尊重和虐待行為在組織內(nèi)普遍存在，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員壓力增加、員工流失和患者不滿。

CREW流程在一個(gè)完整的工作團(tuán)隊(duì)（通常包含10到15名員工）中進(jìn)行。他們每周開(kāi)一次會(huì)，持續(xù)6個(gè)月，會(huì)上他們參加頭腦風(fēng)暴、測(cè)試并采用新的社會(huì)規(guī)范，以增進(jìn)工作場(chǎng)所的相互尊重。在早期的會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)舉出證據(jù)討論禮貌互動(dòng)如何達(dá)成更好的效果，以及他們所處的環(huán)境中禮貌互動(dòng)應(yīng)有的樣子。（例如，南方農(nóng)村診所的文明規(guī)范可能與紐約大型醫(yī)院有所不同）團(tuán)隊(duì)收集有關(guān)員工和患者文明觀念的初始數(shù)據(jù)，用以設(shè)定基線、衡量未來(lái)的進(jìn)展。他們不是將高層決定的一刀切方法推行于每個(gè)群體，而是由各群體根據(jù)自身獨(dú)特情況制定社會(huì)規(guī)范。如此一來(lái)，群體成員更有可能遵守這些規(guī)范。

在每周會(huì)議的整個(gè)過(guò)程中，與會(huì)者集思廣益，提出關(guān)于如何增加禮貌互動(dòng)的具體想法。引導(dǎo)師從旁協(xié)助，使討論保持正軌，但還是由團(tuán)隊(duì)成員自己來(lái)識(shí)別本團(tuán)隊(duì)中不文明行為的根源所在，擔(dān)當(dāng)起開(kāi)發(fā)、整合新互動(dòng)方式的責(zé)任，根據(jù)獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)進(jìn)行量身定制。例如，團(tuán)隊(duì)成員跟蹤一周的進(jìn)度，記錄他們本周內(nèi)觀察到的文明行為或不尊重他人的行為，或者直接點(diǎn)名提醒違反新規(guī)范的同事。

CREW流程在VHA的初步試點(diǎn)顯著增加了各工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相互尊重的行為，并且，這些好處歷久不衰。截至2022年，VHA已將CREW計(jì)劃推廣到1，200多個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)證明，CREW計(jì)劃在VHA網(wǎng)絡(luò)之外也同樣有效。例如，在加拿大醫(yī)院系統(tǒng)中進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，與對(duì)照組相比，實(shí)施CREW的團(tuán)隊(duì)在禮貌行為、工作滿意度和對(duì)管理層的信任度方面取得顯著改善，而員工的倦怠和缺勤率則有所下降。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員自愿選擇參與，并且組織的時(shí)間安排和人員配置讓他們有暇參與每周的討論時(shí)，CREW模型才能發(fā)揮效力。

由分布式領(lǐng)導(dǎo)者主持對(duì)社會(huì)規(guī)范的討論組織中各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都可以與手下團(tuán)隊(duì)明確討論社會(huì)規(guī)范，從而減少有毒行為。美國(guó)陸軍作戰(zhàn)部隊(duì)加強(qiáng)道德行為的計(jì)劃就是一個(gè)很好的例子。在伊拉克阿布格萊布監(jiān)獄發(fā)生侵犯人權(quán)和虐囚事件后，美國(guó)陸軍進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，評(píng)估士兵的戰(zhàn)場(chǎng)道德?tīng)顩r，調(diào)查結(jié)果發(fā)人深省：不到半數(shù)士兵表示他們?cè)敢馀e報(bào)同伴的不道德行為，13%的人表示自己破壞過(guò)平民的財(cái)產(chǎn)，6%的人承認(rèn)襲擊過(guò)非戰(zhàn)斗人員。

作為回應(yīng)，駐伊美軍總司令實(shí)施了一項(xiàng)加強(qiáng)戰(zhàn)場(chǎng)道德的計(jì)劃。該計(jì)劃旨在確保每個(gè)士兵至少參與一次關(guān)于戰(zhàn)斗情況下可接受行為規(guī)范的高度互動(dòng)討論。這些討論會(huì)聚焦于通常的戰(zhàn)場(chǎng)情境，包括非戰(zhàn)斗人員待遇、交戰(zhàn)規(guī)則和對(duì)違反道德行為的舉報(bào)。士兵們觀看了《野戰(zhàn)排》（Platoon）和《黑鷹墜落》（Black Hawk Down）等電影中的戰(zhàn)場(chǎng)片斷，對(duì)其展開(kāi)了討論，然后又交流了他們?cè)谝晾嗣媾R的類(lèi)似情況。

討論不是在外部顧問(wèn)的主持下進(jìn)行，而是由戰(zhàn)地指揮官領(lǐng)導(dǎo)的——這是一個(gè)信號(hào)，表明自上而下的各級(jí)軍官都把戰(zhàn)場(chǎng)道德看得很重要。每一位軍官都以上述視頻片斷作為框架，在小組中與自己的直接下屬討論一些常見(jiàn)的道德困境。下屬在參加了指揮官領(lǐng)導(dǎo)的討論之后，又領(lǐng)導(dǎo)自己的直接下屬進(jìn)行類(lèi)似的討論。在醫(yī)學(xué)界，長(zhǎng)期實(shí)行一種所謂“見(jiàn)一、做一、教一”（see one， do one， teach one）的學(xué)徒式教學(xué)方法，用以加速和鞏固見(jiàn)習(xí)醫(yī)生的技能習(xí)得。戰(zhàn)地軍官采用的逐級(jí)傳遞方式與醫(yī)學(xué)界的方法類(lèi)似，它使得戰(zhàn)地軍官能夠先后通過(guò)與上級(jí)指揮官和下屬的討論確立處理道德困境的正確方法。

軍方在訓(xùn)練計(jì)劃進(jìn)行幾個(gè)月后隨機(jī)抽樣調(diào)查了一批士兵，發(fā)現(xiàn)不道德行為大幅減少。據(jù)士兵們的報(bào)告，破壞私人財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)象減少了63%，虐待非戰(zhàn)斗人員的現(xiàn)象降幅更大。士兵們表示會(huì)舉報(bào)同伴破壞私人財(cái)產(chǎn)的比率也較前高出80%。

收集關(guān)于亞文化和領(lǐng)導(dǎo)者的可靠、精細(xì)的數(shù)據(jù) 在應(yīng)對(duì)毒性文化的問(wèn)題上，沒(méi)有測(cè)量就無(wú)從管理。不幸的是，在大多數(shù)組織中，正規(guī)的報(bào)告程序無(wú)法揭示不良行為。一項(xiàng)關(guān)于性騷擾的研究發(fā)現(xiàn)，只有30%的員工會(huì)把自己遭受性騷擾的經(jīng)歷告訴單位里的人，而正式提出投訴的比例更低。

某礦業(yè)公司進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)綜合性研究，發(fā)現(xiàn)在遭遇過(guò)霸凌、性騷擾或種族歧視的員工當(dāng)中，只有不到8%的人通過(guò)正式渠道報(bào)告了這些事件。員工們（特別是擔(dān)任管理職務(wù)的女性和少數(shù)族裔男性）不愿聲張這類(lèi)情況，是因?yàn)楹ε略馐艽驌魣?bào)復(fù)而被解雇或失去晉升機(jī)會(huì)。

大多數(shù)大型組織會(huì)從多個(gè)來(lái)源收集數(shù)據(jù)來(lái)了解企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力狀況，包括敬業(yè)度調(diào)查、員工心聲調(diào)查、自下而上的反饋、360度評(píng)估和離職面談等。然而，他們往往無(wú)法將這些數(shù)據(jù)源整合到組織的整體領(lǐng)導(dǎo)力與文化視圖中。

領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握整體的、精細(xì)的數(shù)據(jù)來(lái)識(shí)別有毒的微觀文化，揪出凌虐員工的管理人員，了解不同人群的看法。如何將員工的聲音轉(zhuǎn)化為可操作的洞見(jiàn)，用于企業(yè)文化排毒并實(shí)現(xiàn)其他的文化目標(biāo)？我們將自己在這方面的研究所得歸結(jié)為以下幾條原則。

● 挖掘埋藏在開(kāi)放式回答中的寶貴洞見(jiàn)。大多數(shù)員工調(diào)查問(wèn)卷會(huì)包括一系列多選題，并附加一兩個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題供答題者補(bǔ)充說(shuō)明自己的想法。而員工對(duì)開(kāi)放式問(wèn)題的回答往往能為我們提供最有力、最可行的洞見(jiàn)。員工所選擇回應(yīng)的主題，可以反映出哪些問(wèn)題在他們心目中最重要，而不是將他們的反饋局限在多選題所涵蓋的主題范圍內(nèi)。員工對(duì)開(kāi)放式問(wèn)題的回答可以提供豐富而細(xì)致入微的洞見(jiàn)，讓我們窺得員工所給分?jǐn)?shù)背后的原因。開(kāi)放式問(wèn)題還可以防止員工在答題時(shí)切換到應(yīng)付模式。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工面對(duì)一長(zhǎng)串多選題時(shí)，近四分之三的人會(huì)以同樣的兩個(gè)答案回答幾乎所有的問(wèn)題，無(wú)論問(wèn)的是什么。

● 定期核查。只有幾個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題的簡(jiǎn)短調(diào)查完成起來(lái)不那么繁瑣，比滿紙多選題的長(zhǎng)篇問(wèn)卷調(diào)查簡(jiǎn)單得多。組織可以定期通過(guò)簡(jiǎn)短的、以開(kāi)放式問(wèn)題為主的問(wèn)卷調(diào)查掌握員工動(dòng)向，而不是頻頻用長(zhǎng)篇問(wèn)卷調(diào)查煩擾他們。

● 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行進(jìn)行標(biāo)桿比較。經(jīng)理人有時(shí)認(rèn)為，某些有毒行為是所在行業(yè)的通例。然而，像HEB和開(kāi)市客（Costco）這樣的公司偏能出淤泥而不染，在整體環(huán)境被毒化的行業(yè)中打造出極其健康的企業(yè)文化。參照業(yè)內(nèi)標(biāo)桿進(jìn)行比較，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者看到什么是可能做到的。Glassdoor或Indeed等員工評(píng)論平臺(tái)是寶貴的信息源頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從中了解本企業(yè)的文化與業(yè)內(nèi)同行和標(biāo)桿公司相比處于什么位置。

● 精細(xì)評(píng)估微觀文化。在進(jìn)行調(diào)查和尋求反饋時(shí)，切記一點(diǎn)：多種獨(dú)特的微觀文化環(huán)境可以在組織內(nèi)共存，而且彼此間差異極大。僅僅相信企業(yè)文化的總體均值可能會(huì)掩蓋不同團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)鍵差別。

● 衡量個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造的亞文化。在團(tuán)隊(duì)層面上，決定組織文化毒性的最強(qiáng)因子通常是一線主管或中層經(jīng)理。從經(jīng)理人的直接和間接下屬中匯總員工反饋，便可構(gòu)建出這位分布式領(lǐng)導(dǎo)者所營(yíng)造的亞文化的豐富圖景。

● 衡量領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)和能力。員工在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的自由發(fā)揮部分或者向上反饋中所用的詞語(yǔ)往往是揭示經(jīng)理人有毒行為的重要線索。即便員工回避使用“有毒”或“霸凌”這種嚴(yán)厲批評(píng)，他們的反饋中仍然可能有包含否定意味的措詞（如“或許顯得咄咄逼人”）或者刻意淡化的說(shuō)法（如“過(guò)于自信”）。這些加在一起，可以作為識(shí)別潛在有毒行為的重要線索。同樣，如果你在員工們對(duì)某位領(lǐng)導(dǎo)者的描述中沒(méi)有找到稱贊其“支持性”或“包容性”的詞語(yǔ)，而這些詞語(yǔ)卻常被用來(lái)形容其他領(lǐng)導(dǎo)者，那么你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題。將對(duì)個(gè)別經(jīng)理人的反饋與該團(tuán)隊(duì)亞文化的狀況結(jié)合起來(lái)看，可以敏銳地發(fā)現(xiàn)哪些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)對(duì)企業(yè)文化影響最大。

● 讓員工放心提供有用的反饋。心理安全感對(duì)于揭露和根除有毒行為至關(guān)重要。員工如果擔(dān)心上司會(huì)猜出誰(shuí)說(shuō)過(guò)些什么，并對(duì)負(fù)面評(píng)論進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)，他們就不會(huì)提供坦率的反饋。管理者必須保證員工的反饋是匿名的，并保護(hù)他們免遭報(bào)復(fù)。

● 根據(jù)員工反饋采取行動(dòng)。我們最常聽(tīng)到的一種抱怨就是，管理層開(kāi)展一個(gè)又一個(gè)的調(diào)查，卻從不見(jiàn)他們根據(jù)所獲反饋采取任何行動(dòng)。如果說(shuō)員工要花費(fèi)時(shí)間和精力提供自身見(jiàn)解，那么領(lǐng)導(dǎo)者就有責(zé)任根據(jù)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)采取行動(dòng)，并將所采取的行動(dòng)及其進(jìn)展情況傳達(dá)給組織成員。

壓力大的工作會(huì)導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果，包括員工流失、心理健康問(wèn)題、身體疾病、倦怠和死亡風(fēng)險(xiǎn)增加——我們大多數(shù)人本能地知道這一點(diǎn)，相關(guān)事實(shí)也獲得了大量研究證據(jù)的支持。而鮮為人知卻同樣重要的一點(diǎn)是：壓力大的工作是有毒行為的溫床。

調(diào)節(jié)情緒和抵制負(fù)面沖動(dòng)需要能量。精神壓力耗盡了有限的能量?jī)?chǔ)存，使人更難控制自己的負(fù)面沖動(dòng)。研究表明，壓力山大、筋疲力盡的管理者更有可能開(kāi)始凌虐下屬。當(dāng)被凌虐的員工也壓力山大時(shí)，他們本身的行為也更有可能表現(xiàn)出毒性。

工作設(shè)計(jì)涉及數(shù)十個(gè)要素，但在預(yù)測(cè)員工壓力時(shí)，有幾個(gè)方面尤為重要。在重新思考工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好聚焦于那些已知會(huì)影響員工壓力的工作要素，例如以下幾項(xiàng)。

減少對(duì)員工造成煩擾的工作 要減輕工作壓力，最明顯的方法似乎是通過(guò)刪減員工的任務(wù)、縮短每周工作時(shí)數(shù)，或者在不增加工作需求的情況下增加資源和人員配備來(lái)降低員工工作負(fù)荷。然而，并非所有工作對(duì)壓力都有同樣的影響。

員工可能將繁重工作的某些要素（如工作職責(zé)擴(kuò)展或緊迫的截止期）視作一項(xiàng)挑戰(zhàn)，這將有助于他們的職業(yè)生涯更上一層樓或者發(fā)展新的技能。當(dāng)工作被看成一項(xiàng)積極的挑戰(zhàn)時(shí)，它仍會(huì)帶來(lái)更高水平的壓力，但也會(huì)激發(fā)員工更高的敬業(yè)度。

而另一些工作要素，比如處理繁文縟節(jié)、角色和職責(zé)不明確或資源不足等狀況，則通常被視為一種煩擾，不會(huì)給員工帶來(lái)任何實(shí)際的好處。與他們心目中具有挑戰(zhàn)性的工作相比，煩人的工作需求與員工壓力和倦怠的相關(guān)性更高。

明確崗位描述和職責(zé) 當(dāng)員工的職責(zé)模糊不清，或者當(dāng)他們出于工作要求必須設(shè)法平衡相互沖突的需求時(shí)，他們就更有可能覺(jué)得工作壓力大，或者感到工作環(huán)境有毒。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)清晰構(gòu)建崗位描述、定義角色和職責(zé)來(lái)減輕員工壓力。最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在霸道上司手下工作的團(tuán)隊(duì)成員如果擁有更為結(jié)構(gòu)化的崗位描述，他們?cè)V諸有毒行為的可能性就相對(duì)較低。

盡管角色沖突是壓力的主要源頭，但是當(dāng)員工出于工作要求必須權(quán)衡管理多個(gè)利益相關(guān)者和目標(biāo)時(shí)，消除角色沖突是很困難的。在這種情況下，為員工提供更頻繁、更高質(zhì)量的績(jī)效反饋，可以幫助他們?cè)谳^小壓力下管理相互沖突的需求。

給予員工更多的工作自主權(quán) 我們?cè)诰C合梳理毒性文化的薈萃分析結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)，給予員工更多的工作自主權(quán)是一種減少職場(chǎng)有毒行為的強(qiáng)力預(yù)測(cè)因子，其作用與減少員工工作量幾乎不相上下。讓員工對(duì)自身工作擁有更大的控制權(quán)，可以減輕角色和職責(zé)不明確或相互沖突所造成的負(fù)面影響。然而，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)把這看作不斷給員工增加任務(wù)的許可證，因?yàn)橘x權(quán)并不能抵消極端工作負(fù)荷所帶來(lái)的壓力。

允許遠(yuǎn)程工作有可能（也不一定會(huì)）增加員工壓力，使他們更有可能出現(xiàn)有毒行為。在新冠疫情暴發(fā)之前進(jìn)行的若干研究提供了一些提示性證據(jù)，說(shuō)明遠(yuǎn)程工作可以減輕員工的壓力。工作的物理需求（包括溫度、噪音和人體工程學(xué)）與壓力密切相關(guān)。如果員工的家庭工作空間比辦公室更令人愉快，那么居家工作可能會(huì)減輕壓力。而另一方面，社會(huì)支持是減輕職場(chǎng)壓力的重要因素，遠(yuǎn)程工作可能會(huì)增強(qiáng)員工的孤立感。在當(dāng)前階段，我們還難以判定遠(yuǎn)程工作是否以及在什么情況下減輕了員工的壓力。

幫助員工睡個(gè)好覺(jué) 壓力山大的工作會(huì)導(dǎo)致失眠：一方面是加班剝奪了睡眠時(shí)間，另一方面是壓力過(guò)大令人輾轉(zhuǎn)反側(cè)難以入眠。睡眠不足的管理者更有可能虐待下屬或采取不道德的行為方式。這可能會(huì)助長(zhǎng)惡性循環(huán)，因?yàn)橛卸镜穆殘?chǎng)環(huán)境會(huì)進(jìn)一步干擾員工的睡眠。

幸運(yùn)的是，認(rèn)知行為療法等干預(yù)措施已被證明可以有效幫助員工改善睡眠質(zhì)量。盡管改善睡眠的保健措施未必能直接減輕職場(chǎng)壓力，但它確實(shí)可以幫助員工更好地應(yīng)對(duì)壓力，并能弱化壓力與有毒行為之間的關(guān)聯(lián)。

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員工應(yīng)對(duì)毒性文化的方式包括：退出（脫離工作或離開(kāi)組織）、發(fā)聲（向管理層投訴或發(fā)布對(duì)雇主的負(fù)面評(píng)論）、保持忠誠(chéng)（盡管身處有毒環(huán)境，仍對(duì)雇主不離不棄）。而雇主若是忽視了關(guān)于有毒行為的反饋（無(wú)論是組織內(nèi)廣泛的反饋還是微觀環(huán)境中的小范圍反饋），那么當(dāng)員工的忠誠(chéng)度越來(lái)越差，甚至棄他而去的時(shí)候，他就不應(yīng)該感到驚訝。

許多領(lǐng)導(dǎo)者哀嘆“大辭職”浪潮沖擊下員工流失率太高。然而，高跳槽率也為我們提供了一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)，說(shuō)明許多員工對(duì)企業(yè)文化無(wú)感。勞動(dòng)力市場(chǎng)的緊張狀況也可以為解決毒性文化問(wèn)題提供急需的動(dòng)力。舉例來(lái)說(shuō)，幾十年來(lái)，外科實(shí)習(xí)醫(yī)生一直抱怨每周工作上百個(gè)小時(shí)，但直到21世紀(jì)初外科實(shí)習(xí)申請(qǐng)量大幅下降，各家教學(xué)醫(yī)院才開(kāi)始改善實(shí)習(xí)醫(yī)生的工作條件。

員工用腳投票等于發(fā)出了一個(gè)明確的信號(hào)，即他們不再容忍不尊重、不包容、欺壓霸凌等諸如此類(lèi)的有毒行為。在這種情況下，組織領(lǐng)導(dǎo)者面臨兩個(gè)選擇：要么進(jìn)行企業(yè)文化排毒，要么輸?shù)羧瞬艩?zhēng)奪戰(zhàn)。我們希望這篇文章能成為領(lǐng)導(dǎo)者的有用資源，幫助他們著手解決毒性文化問(wèn)題，阻止不必要的人才流失，創(chuàng)造一個(gè)所有員工的尊嚴(yán)都能得到尊重的健康工作環(huán)境。