宮迅偉 楊瑞霞 宮子添

逆向領(lǐng)導力就是向上管理的能力。為什么要向上管理呢？

工作中，一個人的建議很快獲得批準，而另一個人的建議卻被一次又一次地退回，這就是領(lǐng)導力的差別。要想完成工作任務(wù)，需要自行制訂工作計劃，得到上級批準。為了解決采購問題，需要制訂一個方案，請領(lǐng)導接受我們的建議，這就需要逆向領(lǐng)導力。對上級施加影響，讓上級聽我們的，這是個比較難的事情，頗具挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導力講的不是職位權(quán)力，而是個人影響力。要想完成工作任務(wù)，獲取上級支持非常關(guān)鍵。

“領(lǐng)導力就是帶領(lǐng)大家解決難題”。想象一下，你們兩個人，你爬不過去的山，他能爬過去，你解決不了的問題，他能解決，這個人是不是你心中的強者？你也可以觀察一下我們的周圍，大家認為有領(lǐng)導力的人，一定都是擅長解決難題的人。

心理學有一種現(xiàn)象叫“慕強心理”，正如字面意思，就是內(nèi)心喜歡、崇拜強大、優(yōu)秀的人，不管是生活中還是工作上，都喜歡追隨優(yōu)秀的人，其實領(lǐng)導也是如此。

工作當中有很多難題，誰能解決這些難題誰就是強者。如果你能不斷地解決難題，自然就會有影響力，就會獲得別人的崇拜與追隨，就會展示出領(lǐng)導力。領(lǐng)導力就是在各種各樣的小事中顯示出來的。

要說領(lǐng)導力，作為銷售，可能就是別人拿不到的訂單，他能拿；作為采購，可能就是別人應(yīng)對不了的強勢供應(yīng)商，他能應(yīng)對；作為企業(yè)家，無非就是決定這筆錢花還是不花。大事都是由小事組成的，小事累積到一起就是大事。有的事情很大，其實不是事情本身大，而是它的意義大、影響大、價值大。

工作中的難題，往往就是別人做不到，你做到了，別人沒有站出來，你站出來了，就解決了；往往就是需要多花一點時間，多付出一點努力，多想一點辦法，多獲得一點大家的支持，就解決了，并不需要“可上九天攬月，可下五洋捉鱉”的本領(lǐng)，也不需要“超人”的能力。

遇到難題怎么辦？《荀子·勸學》里有這樣一句話：君子性非異也，善假于物也。意思是：君子的本性跟一般人沒什么不同，只是君子善于借助外物罷了。

你騎自行車，無論如何跑不過汽車，這就是工具的力量；一根筷子容易折斷，十根筷子折不斷，說的是集體的力量。你出面談，供應(yīng)商對你可能不重視，領(lǐng)導出面談，往往更容易達成成果，這并不一定是領(lǐng)導的個人能力比你強，而是領(lǐng)導的資源比你多，決策權(quán)限比你大，信息量比你更豐富等。

要做一名專業(yè)的采購，不能單打獨斗，一定要善于利用資源完成工作任務(wù)、解決工作難題。領(lǐng)導就是一個我們可以借用的最直接、最有力的資源。

1.要敢于求助領(lǐng)導 現(xiàn)實中，很多人不擅長或不敢求助領(lǐng)導。有的人覺得領(lǐng)導很忙，不想打擾領(lǐng)導，有問題自己扛著；有的人擔心去找領(lǐng)導，領(lǐng)導會認為自己能力不行；有的人不擅長溝通和交際，見到領(lǐng)導比較害羞，心里有很多負擔。

我們一定要大膽地求助領(lǐng)導，因為領(lǐng)導與我們的目標是一致的。我們的任務(wù)完成了，他的任務(wù)也就完成了，他沒有理由不幫助我們。

吳總是蘇州一家千億級公司的采購總監(jiān)，他跟我講過這樣一件事：

他有一名下屬，從其他部門轉(zhuǎn)到采購部門來不久，是一名采購新手，對業(yè)務(wù)不太熟悉。這個人喜歡自己琢磨，但有些地方是對的，有些地方其實是錯的，甚至努力的方向就是錯的。

這位采購新手幾乎不與吳總溝通，吳總很著急，因為如果方向錯了，會給公司造成損失，如果批評他，又怕挫傷他的積極性。

吳總每天坐在辦公室里，就期盼他找自己，給他指指方向，如何專業(yè)做采購，遇到困難也可以幫他解決一下。但他就是悶在那里，發(fā)型都抓亂了，一副很苦惱的樣子。

現(xiàn)在，吳總經(jīng)常利用各種機會和大家講：“有事情一定要找我，放心大膽地找，大家的工作就是我的工作。”

2.領(lǐng)導資源更多 通常情況下，領(lǐng)導資歷更深，人脈更廣，資源比下屬更多，如果能夠借助領(lǐng)導的資源，一定有利于完成工作。

中興通訊采購總監(jiān)劉婷婷，我曾邀請她和我合作寫《采購全流程風險控制與合規(guī)》一書。她是企業(yè)一線的實戰(zhàn)者，我希望她能幫我收集更多的實戰(zhàn)案例。在寫書過程中我們遇到一個難題：一家公司的案例畢竟有限，我希望案例多元化，有不同的類型。但網(wǎng)上的案例質(zhì)量參差不齊，這時候她找到我，讓我?guī)退乙恍┢髽I(yè)采購負責人。

我?guī)退?lián)系了幾家公司的采購總監(jiān)，他們分別來自國企、外企、民企，非常符合多元化的要求。劉婷婷很快整理了案例，完成了書稿，質(zhì)量非常高。之后她還特意發(fā)微信夸我，宮老師真是一個好leader（領(lǐng)導）。這句話讓我心里美美的，不是因為她表揚了我，而是我發(fā)現(xiàn)她特別擅長利用各種資源完成工作，讓領(lǐng)導放心。

3.領(lǐng)導能夠看到你看不到的地方 一個人看問題，往往都是站在自己的角度，處理問題也是在自己的認知范圍內(nèi)。由于崗位不同、信息不同，領(lǐng)導與我們看到的問題一定不一樣。盡管領(lǐng)導要求我們站在公司的高度看問題，我們也想站在公司的高度看問題，但其實很難做到。

這個時候，我們一定要多和領(lǐng)導溝通，借助領(lǐng)導的知識面、信息源拓展自己的認知，這樣我們決策時才能真正站在更高的高度，這樣的決策才能更加有利于公司。

浙江一家家電公司的歐總就是一個特別善于借助領(lǐng)導資源的人。有段時間，原材料市場價格波動非常大，他想和供應(yīng)商鎖定價格，但供應(yīng)商要求鎖定價格的同時要鎖定數(shù)量。歐總并不知道未來銷售的數(shù)量，銷售部門提供的預測也不一定準確，于是歐總就找到了總經(jīng)理。

總經(jīng)理花半天時間給他詳細講述了行業(yè)的發(fā)展前景和競爭狀況、公司未來的發(fā)展規(guī)劃。這讓歐總對行業(yè)有了全面了解，腦中形成了行業(yè)發(fā)展全景圖。歐總感覺對行業(yè)的把握更清晰了，對供應(yīng)市場有了很多前瞻性的思考，最后成功鎖定了價格。

美國通用電氣（GE）前董事長兼CEO杰克·韋爾奇說，“管理就是溝通、溝通、再溝通”。日本松下創(chuàng)始人松下幸之助也曾說，“企業(yè)管理，過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通”。

所有的成功企業(yè)家都非常重視溝通。有人總結(jié)說，沒有什么事是不能通過溝通完成的，一次不行就兩次，這種方法不行就換一種方法?；仡欁约?0多年的工作經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)，工作順利是因為溝通很好，工作不順利是因為溝通不好。所有的職場問題都是溝通造成的，學會溝通，就會工作輕松。

在日本，有一個廣為流傳的“溝通五步法”，就是上級給下級安排工作要遵循五個步驟：

第一步，講清楚具體事項。

第二步，讓員工原封不動地復述事項。

第三步，和員工討論該事項的目的。

第四步，交流并做出該事項的預案。

第五步，讓員工圍繞該事項闡明自己的觀點。

這里強調(diào)的是溝通要充分，保證理解一致。對下級如此，對上級其實也一樣。

我有一個朋友，在日本住友公司工作，他們公司有一個要求，就是不管大事小事，必須通報上級。

他們的理念是，作為下屬，可能不知道這件事情對其他事情有什么影響，不知道這件事情的重要程度，不知道自己這樣解決對不對。及時溝通，就會和上級領(lǐng)導保持信息一致。如果領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)做錯了，可以及時糾偏；如果領(lǐng)導覺得這件事情對其他事情有影響，也會及時采取措施。

保持信息一致，是保證決策正確的最重要方法。如果你注意觀察就會發(fā)現(xiàn)，所有有領(lǐng)導力的人，都是善于溝通的人；所有優(yōu)秀的公司，都是特別強調(diào)溝通的公司。這種溝通可能是匯報，可能是請示，可能是抄送；可能是正式的，也可能是非正式的。

在有的外資公司，一封郵件要抄送好多人，有認識的，也有不認識的，有與工作直接相關(guān)的，也有不直接相關(guān)的，用中國的說法就是抄送“有關(guān)人員”。有人覺得這樣做很麻煩，但這恰恰是保持信息一致的方法。

實踐中你會發(fā)現(xiàn)，相當多的問題都是大家信息不一致造成的?？赡苁菚r間的先后，可能是信息的完整度不同；領(lǐng)導知道的，我們不知道，我們知道的，領(lǐng)導不知道。由于信息掌握不一致，我們抱怨領(lǐng)導不了解情況，領(lǐng)導批評我們工作不細致。

主動溝通，就是主動與領(lǐng)導保持信息同步；主動溝通，能提高逆向領(lǐng)導力，確保采購決策科學有效。

1.明確目的，是請示還是報告 溝通前首先要注意，明確溝通目的是請示還是報告。請示需要領(lǐng)導答復，需要領(lǐng)導回答Yes還是No，同意還是不同意；報告是通報性質(zhì)的，讓領(lǐng)導知道就行了。

我曾在中國第一汽車集團公司（簡稱“中國一汽”）總部給常務(wù)副總做秘書，一汽每一年都要向上級部門遞交各種各樣的文件，這些文件特別講究格式。辦公室主任在核稿的時候?qū)ｉT和我講過，請示就是請示，報告就是報告，不存在所謂的請示報告。

有些人向領(lǐng)導匯報工作，本來是一個問答題，結(jié)果變成了一個陳述題，領(lǐng)導不知道如何決策。最后領(lǐng)導不得不問：你的問題到底是什么？需要我做什么？

比如向領(lǐng)導匯報漲價，如果是請示，務(wù)必要說清楚為什么漲價、漲了多少、供應(yīng)商同意承擔多少，如果同意對公司有什么影響，如果不同意會有什么后果，要有理有據(jù)，以便領(lǐng)導決策。如果是報告，可以簡單地告訴領(lǐng)導現(xiàn)在外部材料漲價了，也可以簡單地告訴領(lǐng)導供應(yīng)商要求漲價，目的是讓領(lǐng)導知道，不需要領(lǐng)導答復。可見請示和匯報是不一樣的。

請示，要明確領(lǐng)導答復的事項；匯報，要結(jié)構(gòu)清晰，可以結(jié)論先行，采用總分總的結(jié)構(gòu)。

2.要主動溝通，而不是出了問題再去解釋 主動溝通，是讓領(lǐng)導及時掌握情況，以便及時決策。如果出現(xiàn)問題再去解釋，已經(jīng)沒有多大意義，領(lǐng)導也不愿意聽，領(lǐng)導此時最關(guān)心的是如何解決問題，而不是產(chǎn)生問題的原因。如果還在執(zhí)著地解釋，領(lǐng)導就會認為是在扯皮。

采購最常遇到的問題就是交貨期的問題，供應(yīng)商交貨延期，影響生產(chǎn)、影響交付。此時，領(lǐng)導通常很生氣，甚至是震怒。產(chǎn)生交貨延期的原因很多，比如沒有及時付款，設(shè)計變更，客戶要求的交貨太急，甚至是我們這邊沒有及時驗收入庫。如果這些問題沒有及時匯報，領(lǐng)導就不能及時掌握情況，如果產(chǎn)生客戶投訴，領(lǐng)導就會非常被動，他們通常會非常生氣地說，“早干什么去了，為什么不早跟我說”。

主動溝通是預防問題，事后溝通則變成了掩飾問題，除非溝通的時候你已經(jīng)有了解決方案。

3.對于溝通結(jié)果，要有預判 不管是請示還是匯報，溝通都是相互的，是溝通雙方相互之間交換信息、達成一致的過程。所以在溝通之前，要對溝通的結(jié)果有預判。判斷一下，領(lǐng)導可能問哪些問題，并提前準備好答案；也要預判一下，如果領(lǐng)導不同意我們的方案，是否有備選方案。當你把一切都想清楚時再向領(lǐng)導匯報，這樣一定會交流順暢，很容易達成一致。

我在中國一汽做秘書的時候，經(jīng)?？吹较旅孀庸镜目偨?jīng)理向領(lǐng)導匯報工作時，沒有幾分鐘就手足無措，緊張得出汗。別看他們是管著幾千人的子公司總經(jīng)理，平時很是威風，但向更高領(lǐng)導匯報工作的時候，由于沒有準備充分，有時會被領(lǐng)導問得張口結(jié)舌，一旦領(lǐng)導否定了他們的方案，就會非常沮喪。因為在一個大的集團公司，約領(lǐng)導見一次面很不容易，有人還是專門從其他城市趕過來匯報的。

這些總經(jīng)理們后來學聰明了，每次匯報前都會問我這個小秘書，領(lǐng)導有可能問哪些問題，匯報時應(yīng)該注意哪些事項，我就把我平時觀察到的告訴他們。其實領(lǐng)導關(guān)心的，無非就是那些匯報數(shù)據(jù)從哪里來的，以便確定數(shù)據(jù)是否真實可靠；對一些關(guān)聯(lián)事件的影響，以便決策時考慮得更周全。

在采購方面，領(lǐng)導關(guān)心的無非就是質(zhì)量、成本、交付，你要能說清楚來龍去脈、因果關(guān)系、關(guān)聯(lián)影響，也要思考提供的數(shù)據(jù)信息是否真實，是否能支撐結(jié)論。

為領(lǐng)導建言獻策、出謀劃策，既是下屬的職責所在，也是彰顯下屬解決問題的能力、贏得領(lǐng)導信任的重要途徑。

決策理論：要請示，不要總是請教

這事怎么辦？這個方案可以嗎？

這是下屬向上級請示工作時，最常說的兩句話。這兩句話的意思大不同，顯示了你的領(lǐng)導力水平。

組織是由決策者及其下屬共同組成的。對于下屬來說，向領(lǐng)導匯報就是讓領(lǐng)導知道，與領(lǐng)導同步信息；向領(lǐng)導請示，就是讓領(lǐng)導做選擇。

有的下屬，不給領(lǐng)導提供方案、提供選擇，而是經(jīng)常問領(lǐng)導，這事怎么辦：這家供應(yīng)商不同意降價，怎么辦？供應(yīng)商不聽我的，怎么辦？研發(fā)部門不配合，怎么辦？都是在提問題。

這個時候，上級領(lǐng)導的角色是一個專家，給你提供專業(yè)的建議；是一個教練，引導你思考；是一個老師，培訓你。

當然，這不僅是他的工作，也是領(lǐng)導力的一種體現(xiàn)，但這并沒有顯示我們的領(lǐng)導力。此時我們是個好學生，是一個可以被培養(yǎng)的下屬，并不是一個有領(lǐng)導力的下屬。作為下屬，我們應(yīng)該有獨立收集信息、制訂方案的能力，然后交給領(lǐng)導，供領(lǐng)導選擇。

提供選擇題，而不是問答題

領(lǐng)導最重要的工作就是做決策，決策即選擇，從多個方案中選擇最優(yōu)方案。所以，優(yōu)秀的下屬不僅能提供多個解決方案，還能解釋清楚不同方案之間的優(yōu)劣勢，做到有理有據(jù)，有圖有真相。選擇需要兩樣東西，即環(huán)境信息和決策模型，作為下屬，我們要給領(lǐng)導選擇提供素材。如果僅僅給領(lǐng)導提供單選題，等于是“逼”領(lǐng)導決策；如果給領(lǐng)導提供問答題，等于是把工作交給領(lǐng)導完成，領(lǐng)導會覺得你沒有能力，甚至直接痛罵你：“什么都問我，那要你干什么？”

1.不僅要有方案，還要有備選方案 從理論上來講，應(yīng)該窮盡一切因素綜合分析。先確定要達成的目標，接著制訂所有可能的方案，然后分析每一種方案的利弊，最后選出最符合目標的方案。

在企業(yè)實踐中，不可能窮盡一切因素制訂所有可能的方案，因為資源有限、時間有限，這就是為什么管理教科書無法替你做決策。但是也不能因為資源有限、時間有限就只為領(lǐng)導提供一個方案，而應(yīng)該有多個方案，至少有一個備選方案。一個方案只能選擇同意還是不同意。

2.有多個方案時，要做對比分析 我們在制訂方案時，一定要確定一個選擇的標準，然后根據(jù)這個標準做對比分析，這樣才能從中找到一個最優(yōu)方案。有標準、有對比，確保做出正確的選擇。

注意，我們這里說的最優(yōu)方案，是指當下最優(yōu)、最合理的方案，而不是理論上的最優(yōu)方案。決策理論學派也強調(diào)“合理”，它是用“滿意方案”替代了“最優(yōu)方案”。

云南一家醫(yī)藥集團公司的李總給我講了這樣一件事：

我在著手牙膏包裝防偽標識提升的項目時，我的下屬給了我不同的方案選擇，例如光變logo防偽技術(shù)、二維碼防偽技術(shù)、紙張防偽技術(shù)。

他的方案列舉出了每一種防偽技術(shù)的優(yōu)缺點，并分析哪些技術(shù)雖然門檻高，但是實踐性不強，哪些技術(shù)容易辨識，而且也能讓消費者直觀看到。

選擇標準有兩條，一個是防偽水平要高，另一個就是成本要低。我的下屬進行了很好的對比和分析，這樣我就很容易做出決策。

逼上級決策，不要拖到下次

有些事情很急，但是領(lǐng)導猶豫不決，沒有馬上做決策，此時該怎么辦？如果等待下一次，可能會耽誤事情，如果要求領(lǐng)導必須立刻決策，似乎讓領(lǐng)導感覺很不好。那怎么辦呢？

1.多問一句，還差什么 領(lǐng)導之所以沒有當場做決策，一定是條件還不具備，所以我們要明白一個道理，就是決策的邊界條件和約束條件。

什么是“邊界條件”？管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書里這樣說：所謂“邊界條件”，就是“解決問題時必須滿足的界限”。在做決策時，你應(yīng)該問自己兩個問題：決策的目標是什么？最低限度應(yīng)該達成什么目的？用科學的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。

邊界條件說得越清晰，決策就越有效，就越能解決問題。

比如，有一段時間芯片出現(xiàn)斷供。此刻，我們特別在意芯片的價格，還是持續(xù)供貨？如果我們關(guān)注持續(xù)供貨，可能要犧牲價格，選擇多備一些庫存。類似于半片面包總比沒有面包好，因為面包本是為了充饑，半片面包也是面包，這種折中仍然是符合邊界條件的。

什么是約束條件？我們來看看項目管理，任何項目都會在范圍、時間、成本三個方面受到約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三個方面找到平衡點，以便讓項目所有的干系人都滿意。

企業(yè)管理決策中的目標，基本上都是有條件的。因此，在確定目標時，還要求管理者必須明確地規(guī)定約束條件，比如質(zhì)量、成本、交付，到底如何平衡。

所以，當上級領(lǐng)導不能立刻決策時，我們就可以向領(lǐng)導多問一句：這件事的目標是什么？還有什么樣的顧慮？是我們提供信息不充分，還是不知道如何在多個目標之間權(quán)衡？

多問一句，就有可能把模糊的邊界條件、約束條件搞清楚，如果需要補充信息，就知道下一次如何改進，如果只是厘清決策關(guān)鍵點，可能直接就做出了決定。

決策常常是兩難選擇，最后總要有取舍，幫助下定決心的，往往就是約束條件、邊界條件。

2.如果不決策，會影響什么 如果這件事情確實很急，不決策會帶來非常嚴重的后果，那就直接把后果告訴領(lǐng)導。因為有的時候，領(lǐng)導并不知道這件事情的輕重緩急，只有我們最清楚。

閔總是浙江一家民企的采購總監(jiān)，他們公司接到一個訂單，需要一種不常用的三型材料，且數(shù)量需求較大，由于該材料不是常用型，手上只有一家生產(chǎn)型合格供應(yīng)商。

閔總了解到，銷售接單時三型材料核算基本價格為每噸9，200元。于是，他馬上分析市場價格走勢，同時向制造商、貿(mào)易商詢價。生產(chǎn)型供應(yīng)商交貨周期長，付款條件比較苛刻，價格只能隨行就市，有一定的上漲風險。貿(mào)易商能滿足需求量和付款條件，當前市場價格低于9，200元，此時下單正是好時機。閔總立即啟動審批流程，并向總經(jīng)理匯報，說明事件背景，如果當天不確定下來，一方面價格有走高風險，另一方面還存在貨量不確定性。

當時總經(jīng)理正在開董事會，本打算會后再說，但考慮到情況緊急，他還是打開電腦審批同意了這個訂單。因為他知道，不及時審批有可能損失一個億。

3.領(lǐng)導說“你們定”，怎么辦 如果領(lǐng)導說“你們定”，很多人就不知所措了，覺得這是領(lǐng)導的權(quán)力，現(xiàn)在把事情交給我，我也不知道怎么定；甚至有的人心里還嘀咕，如果我知道怎么定，就不問領(lǐng)導了。這些都是錯的。

如果領(lǐng)導讓我們定，有兩種可能性：一種就是領(lǐng)導考驗我們的決策能力，還有一種就是領(lǐng)導沒有想清楚應(yīng)該怎么定。

此時，就要展示我們的決策思路和決策能力了。

首先說清楚我們要解決的問題是什么，也就是說這個決策要實現(xiàn)的目標。其次，要說清楚這個決策的優(yōu)缺點。最后，說清楚我們?yōu)槭裁醋鲞@個決定，也就是說清楚為什么選擇這個方案，而不選擇其他方案。

不用擔心，既然讓我們定，那就大膽說出我們的決定。注意，是“說出”我們的決定，最后還是由領(lǐng)導決定。