張東晨、吳亞光、裴靜/航天東方紅衛(wèi)星有限公司

楊世青/中國空間技術研究院

吳夢溪/航天東方紅衛(wèi)星有限公司

為了更好地應對航天企業(yè)高質量發(fā)展與市場化競爭對成本控制的要求，如何高效統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有資源、以最小的經營成本保障科研生產所需的各類配套設備成為當前航天企業(yè)需要重點關注的方向。因此，在新形勢下的固定資產全周期管理流程中，除了核準資產數(shù)據(jù)、規(guī)范資產管理流程等傳統(tǒng)固定資產管理要素外，還要重視盤活存量資產、創(chuàng)造資產價值。

一、傳統(tǒng)管理模式及問題分析

1.管理模式單一

傳統(tǒng)的固定資產管理往往由歸口管理部門建立實物臺賬，進行驗收入賬、填寫原始資產信息、分配調撥、分發(fā)資產卡片等。由財務部門或經營管理部門建立資產臺賬，對資產原值、計提折舊等進行管理。固定資產管理要素主要為固定資產名稱、編號、入賬價值、存放地點等信息，管理者無法實時得知資產是否在用、是否可供調配、是否按期維修保養(yǎng)等信息，盤點過程也只局限于實物盤點和資產原值核對等內容，無法高效地識別資產使用效能、資產利用率、資產缺口等。

2.資產管理形式化

固定資產通常是指符合會計準則定義、在財務核算系統(tǒng)中計入固定資產科目的資產。大部分航天企業(yè)對于固定資產的管理仍然停留在“重投資、輕管理”層面，各單位的機關管理人員花費大部分時間和精力在固定資產投資項目的申報上，以求爭取國撥資金支撐單位開展能力建設工作。甚至出現(xiàn)很多固定資產投資或者固定資產采購部門兼職進行固定資產日常管理，未明確專人專崗或者從事固定資產管理工作的人員專業(yè)知識儲備不足，對相關制度及要求掌握和理解不到位，直接導致資產管理效率低下。每年的盤點工作也多以抽盤為主，或者由各使用人自行核對本人名下資產情況，導致內部監(jiān)督機制落實不到位，甚至經常會出現(xiàn)賬面信息與實物信息不符的情況。此外，固定資產往往從始至終掛在第一個使用人名下，已經閑置的資產也不重新入庫供其他人領用，導致資產使用效率低下。

3.無法有效識別資產缺口

固定資產的購置是固定資產全周期管理中的重要一環(huán)，但對于大部分航天企業(yè)來講，請購審批仍停留在“使用部門定需求，經費管理部門定價格”的采購模式中，在采購計劃和預算制定階段無法精確地識別出資產缺口。各部門之間的聯(lián)動不足，有些本可以通過內部調撥便可滿足使用需求的設備，僅因某一部門提出使用需求便申報采購，極大地增加了企業(yè)經營成本。除此以外，在采購必要性論證階段也要考慮到新購儀器或設備的綜合性能指標，與后續(xù)技術更新或產品升級的需求是否匹配。

4.多部門分頭管理

企業(yè)固定資產按照資產類別通常劃分為以下幾大類：儀器設備類固定資產，辦公用品類固定資產，車輛，房屋，軟件等無形資產。各單位在實際管理中，往往采取“一個部門歸口，多個部門分頭”的管理模式。固定資產歸口管理部門與財務部門核對資產臺賬，各領域分管部門負責實物管理。對于很多采購合同，財務人員無法通過合同名稱識別資產類別，造成以成本費用形式報銷未納入固定資產臺賬的采購物項入賬過程脫離管控，最終導致實物臺賬與資產臺賬不符。

部分航天企業(yè)雖然實施了較為完善的固定資產管理制度，但管理責任落實不到位，不能依靠責任追究制度對固定資產管理過程進行約束和監(jiān)督，從而造成管理工作漏洞頻出，使管理人員對于流程把控形同虛設，執(zhí)行力度不足，致使固定資產的使用與跟蹤未能得到有效保證。同時，實物管理與資產管理通過單據(jù)傳遞，人工選取會簽審批部門，入賬流程的合規(guī)性無法通過信息化手段進行控制，信息傳遞缺乏效率，存在信息誤差和時間誤差。對于系統(tǒng)集成類采購合同，采購部門無法明確硬件為主體還是軟件為主體，導致相同系統(tǒng)既建立了固定資產臺賬，又建立了無形資產臺賬等問題比比皆是。

二、資產管理與能力體系建設的關系

1.建立產品—能力—資產的映射關系

要建立由資產管理到能力體系的映射關系，首先需要明確一個概念，即“資產是能力的載體，產品是能力的成果?！睆V義上講，固定資產的本質是指為企業(yè)生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過一定周期的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，與生產經營活動密切相關。因此，建立資產—能力—產品的映射關系，可以有效盤活存量資產，實現(xiàn)從資產到能力的跨越，支撐體系效能型軍工能力建設，并開展真正意義上的固定資產全周期管理?；谀芰w系建設的固定資產全周期管理流程如圖1 所示。

圖1 基于能力體系建設的固定資產全周期管理流程

企業(yè)能力體系的構建，對于企業(yè)的經營發(fā)展來講至關重要，能力體系直接決定了企業(yè)的生產力。在現(xiàn)代化航天企業(yè)中，幾乎不存在單純依靠人力就可以完成的工作。因此，在所有的科研生產和研發(fā)創(chuàng)新任務中，或多或少需要儀器設備、地面設施、仿真軟件、服務器等各類資產進行輔助。由資產形成能力、由能力形成產品、由產品形成利潤的一體化管理流程，除了可以開展能力需求測算，還可以通過構建通用化標準工序數(shù)據(jù)庫，細化分解標準工序，識別影響工時測算的關鍵因素，建立面向典型產品的標準工時測算模型。利用標準工時量化整星、分系統(tǒng)產品、單機產品等各層級能力需求。針對某一空間飛行器的研制，依托其產品配套表，匹配出該空間飛行器的全級次產品配套數(shù)量，進而篩選出各層級產品對應能力，通過能力模型計算出各能力當量，基于產品、能力、資產/資產包的映射關系（見圖2），匹配全部資產包，計算能力缺口。

圖2 產品—能力—資產能力映射關系

基于產品目錄、能力目錄篩選出某一空間飛行器的全級次產品配套數(shù)量和對應能力，通過模型計算，得出該產品所需的研制能力及能力當量。按照領域不同分為設計仿真能力、生產制造能力、試驗驗證能力、服務保障能力、基礎支撐能力五個大方向，最后根據(jù)映射關系匹配資產包，計算各個能力的缺口。閑置資產及在用資產的可用余量可通過資產利用率統(tǒng)計得出。

2.資產利用率統(tǒng)計

通過資產包信息以及對應的資產利用率，測算出目前資產可以支撐的最大研制生產能力，同時通過計算資產可用余量，反推可以補充的能力缺口，在現(xiàn)有資源情況下給出資產內部調配的最優(yōu)方案，力爭達到閑置資產無限趨近于0 的完美狀態(tài)。為了便于量化統(tǒng)計，從以下四個維度統(tǒng)計資產的綜合利用率，分別是：資產利用率E、資產占用率S、資產故障率F。

基于產品目錄、能力目錄篩選出某一空間飛行器的全級次產品配套數(shù)量和對應能力，通過模型計算，得出該產品所需的研制能力及能力當量。按照領域不同分為設計仿真能力、生產制造能力、試驗驗證能力、服務保障能力、基礎支撐能力五個大方向，最后根據(jù)映射關系匹配資產包，計算各個能力的能力缺口。閑置資產及在用資產的可用余量可通過資產利用率統(tǒng)計得出。

具體公式為：

E=（設備實際運行時間/設備制度臺時）×100%

S=（設備實際占用時間/設備制度臺時）×100%

F=（設備故障及維修時間/設備制度臺時）×100%

其中標準的設備制度臺時為每天8 小時，以每月工作日21 天計算，標準臺時為168 小時。

令資產綜合利用率為U，則U的數(shù)學模型公式為：

通常情況下資產的綜合利用率達到80%以上，即認為設備已經達到充分使用的標準，不具備調配的可行性。當綜合利用率超過120%時，即認為設備已經達到超負荷運行，由實物管理部門根據(jù)使用說明書核對設備使用的額定時間，有特殊情況如需24 小時不間斷開機等，需報固定資產管理部門備案登記，將該資產登記為“長期占用”狀態(tài)，在該狀態(tài)取消之前，不再納入統(tǒng)一調撥狀態(tài)。當設備綜合利用率低于50%時，由固定資產歸口管理部門協(xié)同實物管理部門、使用部門聯(lián)合整合資產使用情況，補充至資產包的配套信息表，以備應急情況下調撥使用。資產包綜合利用率統(tǒng)計如圖3所示。

圖3 資產包綜合利用率統(tǒng)計

三、新模式下的固定資產全周期管理

1.固定資產全周期管理的定義

固定資產全周期管理常常被局限地認為是采購、驗收、入庫、建賬、報廢等不同階段的管理，因此分別做好實物資產登記盤點、建賬計提折舊等工作便可達到固定資產管理要求，各個階段的關聯(lián)性極低。如固定資產采購環(huán)節(jié)，在采購之前由需求部門提出指標要求，采購開始后，采購部門執(zhí)行合同簽署工作。但承研單位的研制生產進度跟進、合同履約風險識別等工作沒有明確具體的責任部門與責任人，導致廠家供貨不及時，影響了企業(yè)的生產任務。表面上是采購管理的問題，實質上，也是固定資產全周期管理的范疇之一。因此，從資產采購的需求論證直至資產徹底報廢，期間的所有與資產本身相關的管理流程都應該被定義為固定資產全周期管理的范疇。即便在全周期管理過程中有需要其他部門，如財務部門、使用部門等配合的工作，也應明確管理職責，并由歸口部門制定相關制度，對管理過程實施管控，實現(xiàn)一套完全閉環(huán)的、高度耦合的一體化固定資產管理流程。固定資產全周期管理職責劃分如圖4 所示。

圖4 固定資產全周期管理職責劃分

2.全周期管理流程

首先，由固定資產歸口管理部門綜合考慮使用部門提出的使用需求、企業(yè)科研生產要求以及現(xiàn)有資產調配情況等內容識別資產缺口，編制采購計劃，并按照相關的企業(yè)內部制度實施合規(guī)采購。在采購管理過程中，使用部門應配合歸口管理部門對乙方的供貨進度進行嚴格把關，及時識別風險。

交貨后，由固定資產歸口管理部門采取現(xiàn)場驗收的方式進行驗收，對于較復雜的系統(tǒng)性采購應組織會議驗收，對方案設計、測試過程、合格證等材料進行評審。由申請采購的使用部門負責收集整理購置過程中的相關資料并及時歸檔，包括但不限于采購文件、隨固定資產提交的原始資料、驗收資料等。同時由歸口管理部門按時提交固定資產建賬通知單至財務部門、實物管理部門進行建賬，財務部門將固定資產建賬通知單、購置發(fā)票作為入賬依據(jù)，按會計制度準則登記固定資產卡片，形成固定資產臺賬。建賬通知單除包含資產原值外，還應包含資產供應商、國別廠家、關鍵技術指標等履歷信息。需要特別注意的是，無論是財務部門還是實物管理部門，都應該以歸口管理部門的固定資產建賬通知單為唯一的信息入口，避免出現(xiàn)資產賬與實物賬信息不符的情況，便于資產臺賬的一致性把控。

實物管理部門負責建立實物固定資產臺賬，編制固定資產目錄，對固定資產分類、編號，進行實物管理。對經營租賃、借用、代管的固定資產應建立臺賬記錄備查，避免與企業(yè)自有財產混淆，并及時歸還。實物管理部門對固定資產的增減變動應及時更新臺賬，確保信息完整、準確。

歸口管理部門負責按月向各使用部門統(tǒng)計資產利用率，通過抽檢設備開關機時間、抽查耗材消耗量等方式審核使用部門上報數(shù)據(jù)的真實性，并統(tǒng)一納入資產包信息進行匯總管理。

使用部門將領用的資產與現(xiàn)有的資產包及企業(yè)能力目錄建立關聯(lián)，形成樹狀圖。補充能力表征要素，即新領用的資產對企業(yè)某一能力體系的促進作用及關鍵指標。申請采購的使用部門還需要根據(jù)固定資產建賬通知單建立資產檔案，并保存相關資料（如裝箱單、技術說明書、使用手冊、合格證、檢定/校準證明等），待后續(xù)資產調配時統(tǒng)一移交至新的使用部門。

歸口管理部門負責按月向各使用部門統(tǒng)計資產利用率，通過抽檢設備開關機時間、抽查耗材消耗量等方式審核使用部門上報數(shù)據(jù)的真實性，并統(tǒng)一納入資產包信息進行匯總管理。

歸口管理部門每年末組織固定資產盤點工作，實物管理部門、財務部門和使用部門均應參加并于盤點結束后在盤點表上簽字確認。對盤點差異等情況，應查明原因。實物管理部門和財務部門分別對盤點差異提出專業(yè)的處理意見，并報企業(yè)負責人進行審批。每次盤點工作后，歸口管理部門及時組織編制固定資產盤點報告。主要內容包括盤點結果、盤點差異分析原因以及對盤點差異的處理建議等。財務部門對盤點報告進行會簽，重點關注盤點報告的完整性、金額列示是否準確，并對盤點差異等情況提出財務專業(yè)處理意見。盤點報告報公司分管固定資產業(yè)務的領導審批后，送財務部門備案。實物管理部門根據(jù)經審批的盤點報告進行差異處理，調整實物臺賬,財務部門根據(jù)盤點結果及差異處理情況進行賬務處理，盤點報表及盤點報告應作為會計憑證的附件。

使用部門依據(jù)使用說明書及實際使用情況等提出日常維修保養(yǎng)需求，實物管理部門依據(jù)使用部門提出的需求開展相關工作。

當企業(yè)科研生產任務加大導致產能不足時，由各部門上報本部門的能力缺口，由歸口管理部門根據(jù)資產包利用率檔案實施資產調撥，實物管理部門依據(jù)調撥結果及時更改實物臺賬。當資產內部調撥無法滿足能力缺口時，由使用部門負責，歸口管理部門提供輔助材料，完成新購資產的需求論證，使用部門主要論證資產的性能指標，歸口管理部門主要負責采購數(shù)量及采購預算申報。

最后，采用大數(shù)據(jù)擬合技術，將上述所有流程編入企業(yè)信息化系統(tǒng)，使用表單流程或軟件進行不同階段的固定資產管理。常見的辦公系統(tǒng)中對表單的使用僅限于流程審批，未形成對數(shù)據(jù)庫的進一步開發(fā)運用，打通因管理軟件不同造成的數(shù)據(jù)隔閡，形成有效的信息交互，將數(shù)據(jù)信息實時同步，使表單之間實現(xiàn)自動傳輸數(shù)據(jù)。

四、作用和意義

在如今航天企業(yè)市場化競爭的大背景下，迫切需要建立相互融合、協(xié)同推進的高效管理體系，固定資產管理作為企業(yè)經營管理的重要組成部分，也應該具備更加高效的管理模式。在轉變思想的同時，將能力體系建設與固定資產管理高度融合，可以一改以往大量數(shù)據(jù)如一潭死水的狀態(tài)，形成可量化、可評估、可視化的企業(yè)固定資產數(shù)據(jù)統(tǒng)計，多維度實施資產的動態(tài)管理，精準識別資產缺口，為企業(yè)實現(xiàn)高效的經營管理保駕護航。