廖海燕 江西省修水城市投資集團有限公司

引言

隨著企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展過程中實行經(jīng)營多元化的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團化管理已成為企業(yè)壯大的必然趨勢，而集團財務(wù)管控體系的搭建成為企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的核心，隨著集團功能的定位，財務(wù)管控體系應(yīng)依據(jù)集團自身整體發(fā)展戰(zhàn)略，采用合理的手段和措施對各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行有效的財務(wù)管控，從而搭建與集團發(fā)展最為契合的財務(wù)管控體系，推動集團公司的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、為什么要搭建財務(wù)管控體系

（一）集團制母子公司財務(wù)關(guān)系的現(xiàn)狀

1.整體利益與局部利益不一致。以城投類企業(yè)為例，城投類企業(yè)子公司多元化，數(shù)量多且涉及各行各業(yè)，資金吞吐量大，在財務(wù)管控上是采取“集權(quán)制”還是“分權(quán)制”，存在極大的矛盾，集團為了整體利益的實現(xiàn)，一般在財務(wù)上傾向采取集權(quán)制，但這種管控模式的缺點是無法調(diào)動子公司自主經(jīng)營的積極性；如果集團在財務(wù)上采取分權(quán)制，則無法確保子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)合法、合理、合規(guī)，無法達(dá)到整體目標(biāo)的趨同。

2.協(xié)同效應(yīng)不明顯。在有效的財務(wù)管控體系下，協(xié)同效應(yīng)是1+1＞2，但目前大部分集團制企業(yè)的下屬各子公司存在各自獨立的現(xiàn)象，資金、資源、資產(chǎn)無法得到優(yōu)化配置，無法形成集團合力，如各子公司由于行業(yè)不同，有些子公司資金冗余，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)過剩，而有些子公司資金短缺，不良資產(chǎn)過多，造成集團資金無法達(dá)到效率最大化，資源資產(chǎn)配置不平衡，集團優(yōu)勢無法充分發(fā)揮體現(xiàn)。

3.財務(wù)信息不對稱。子公司為了局部利益，為了子公司的績效激勵，上報虛假的財務(wù)信息，例如：①子公司財務(wù)人員由于子公司負(fù)責(zé)人的壓制之下，為了局部利益，把應(yīng)該費用化的支出資本化，人為降低運營成本，或把超預(yù)算的招待費用列入營銷費用，人為減少“三公經(jīng)費”，或把不符合收入確認(rèn)條件的預(yù)收賬款提前確認(rèn)收入，造成收入虛增，或者隱瞞收入，把應(yīng)列入當(dāng)年的收入列入往來類科目，待第二年再從往來類轉(zhuǎn)入收入類，提供虛假會計信息等，勢必會造成集團公司在投資方向上、戰(zhàn)略規(guī)劃上作出錯誤的決策；②子公司財務(wù)人員由各子公司自行招聘，素質(zhì)良莠不齊，有些財務(wù)人員格局小，對集團下達(dá)的指令持“應(yīng)付”態(tài)度，甚至不配合。

（二）搭建集團財務(wù)管控體系的重要性

1.財務(wù)管控體系關(guān)系著集團的“發(fā)動機”。集團的“發(fā)動機”是員工的動力，怎么樣把員工的動力激發(fā)出來？怎么樣讓子公司充分發(fā)揮出自主運營的積極性？管理大師彼得·德魯克曾說過：好的管控體系，不是控制，而是釋放與激勵。只有通過好的財務(wù)管控體系的搭建，把對子公司的管理與治理有效地銜接起來，在合理的范圍內(nèi)給予子公司財務(wù)決策權(quán)，采取“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，實行有獎有罰，結(jié)合考核與考評制度，讓子公司把局部利益與集團整體利益連為一體，才能實現(xiàn)集團利益最大化的整體目標(biāo)。

2.財務(wù)管控體系關(guān)聯(lián)著集團的“方向盤”。搭建一個好的財務(wù)管控體系，通過財務(wù)管控體系體現(xiàn)出來的數(shù)字信息，為集團公司整體決策提供數(shù)據(jù)上的支撐。財務(wù)體系上的每一個數(shù)據(jù)背后都有大量的信息，每一個數(shù)據(jù)都是會說話的工具，有些數(shù)據(jù)傳遞出來的是“紅燈”，讓集團在投資方向上及時止損，有些數(shù)據(jù)傳遞出來的是“綠燈”，讓集團公司在戰(zhàn)略規(guī)劃上確定方向，有些數(shù)據(jù)傳遞出來的是“黃燈”，讓集團公司在發(fā)展模式上適當(dāng)調(diào)整，暫緩執(zhí)行。

3.財務(wù)管控體系是集團持續(xù)運營的“安全氣囊”。財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中必須面對的一個重要問題，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，只有通過財務(wù)管控體系的搭建，采取有效防范措施適當(dāng)?shù)亟档惋L(fēng)險，比如集團公司在籌資過程中要注意籌資渠道的變動導(dǎo)致融資的不確定性，同時注意財務(wù)杠桿風(fēng)險，保持資金鏈的穩(wěn)定性；另外，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，注意應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險及存貨的銷售風(fēng)險、對現(xiàn)金流的預(yù)警，確定最佳現(xiàn)金持有度，控制好應(yīng)付賬款等，搭建好財務(wù)管控體系，事前對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險識別，進(jìn)行風(fēng)險分析，提前制定好風(fēng)險措施，為集團健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

二、搭建集團財務(wù)管控體系的基本思路—以城投類企業(yè)為例

（一）SWOT分析

優(yōu)勢：擁有政府的支持，包括政府向城投類企業(yè)注入土地、廠房的資產(chǎn)性支持，以及砂石經(jīng)營、水庫經(jīng)營、殯葬經(jīng)營等特許權(quán)經(jīng)營，參與城鎮(zhèn)大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，同時在稅收返還及專項債資金方面加大支持力度，讓城投類企業(yè)加強品牌建設(shè)，增強市場競爭力，完成市場化轉(zhuǎn)型，擴大社會影響力。

劣勢：城投類企業(yè)由于涉及行業(yè)多，主業(yè)不突出，缺乏核心競爭力，自身的職能定位不清晰，同時由于城投類企業(yè)的管理層大部分是行政人員，行政化管理嚴(yán)重，企業(yè)管理經(jīng)驗缺乏，專業(yè)技術(shù)人才匱乏，人才梯隊搭建不完善，容易造成行外管行內(nèi)的現(xiàn)象存在。另外，由于存量債務(wù)包袱重，轉(zhuǎn)型乏力，經(jīng)營性現(xiàn)金流無法緩解存量債務(wù)，只能通過借新還舊，進(jìn)而導(dǎo)致債務(wù)余額快速累加，包袱越來越重。

機會：借助政府給予的優(yōu)勢資源，比如采砂采石權(quán)、殯葬管理權(quán)等，如城區(qū)的安置房保障房的建設(shè)，城區(qū)道路綠化、市政工程等，把這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)做大做強，突出主業(yè)優(yōu)勢，其他產(chǎn)業(yè)則采取借船出海，和專業(yè)隊伍合作，和頭部企業(yè)聯(lián)營，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人等，在考慮成本效益的基礎(chǔ)上，形成行業(yè)支撐。

威脅：隨著中國經(jīng)濟增長放緩，地方政府債務(wù)管理流程規(guī)范化，對發(fā)債規(guī)模有所約束，城投類企業(yè)歷史債務(wù)難以消化，地方政府對平臺公司一方面行政化管理，另一方面又促進(jìn)市場化轉(zhuǎn)型，矛盾的集中造成城投類企業(yè)成了多重身份的“多面人”，企業(yè)的發(fā)展在一定程度上受到了約束，企業(yè)持續(xù)發(fā)展動力、持續(xù)發(fā)展空間受到了限制。

（二）劃清母子公司的界線

隨著集團規(guī)模的擴大、資產(chǎn)量的膨脹、多元化程度的不斷提高，母子公司之間的溝通變得日趨復(fù)雜和困難，母公司對子公司的管控，很容易陷入“一放就亂，一管就死”的怪圈，因此，在根本上理清母子公司關(guān)系，劃清母子公司界線尤為重要。

1.母公司職責(zé)：（1）集團對子公司實行財務(wù)集中管理，運營分散管理；（2）集團統(tǒng)一整合資源，最大限度發(fā)揮集團的整體協(xié)同優(yōu)勢，保障集團長效穩(wěn)定且持續(xù)安全發(fā)展；（3）集團下達(dá)子公司目標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任狀，制定統(tǒng)一的績效考核制度。

2.子公司職責(zé)：（1）子公司合理、合法、合規(guī)運營，充分發(fā)揮經(jīng)營自主性，不斷提高企業(yè)的盈利能力；（2）與集團簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，把子公司目標(biāo)與集團目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)整體目標(biāo)一本化；（3）年初制定預(yù)算，年度內(nèi)在預(yù)算范圍內(nèi)使用資金，確有預(yù)算調(diào)整需按流程審批；（4）子公司統(tǒng)一貫徹執(zhí)行集團的投融資戰(zhàn)略決策。

（三）集團對子公司采取“財務(wù)主管委派型”財務(wù)管控模式

由集團公司委派財務(wù)主管到各子公司，財務(wù)主管的選取從德、能、勤、績、廉五個方面綜合考慮，委派財務(wù)主管負(fù)責(zé)各子公司的會計核算工作并履行會計監(jiān)督職能，定期向集團公司提交能真實客觀地反映子公司經(jīng)營成果及財務(wù)狀況的財務(wù)報表。財務(wù)主管在子公司財務(wù)人員的聘用上有一定的人事權(quán)，財務(wù)主管的薪資福利在集團公司發(fā)放，同時財務(wù)主管的績效考核由集團負(fù)責(zé)，不與子公司的經(jīng)濟指標(biāo)掛鉤，最大限度地保證委派財務(wù)主管工作的獨立性。

（四）集團對子公司實行財務(wù)管理“六控制”

1.制度控制。集團統(tǒng)一制定相關(guān)的規(guī)章制度和管理流程，比如財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、績效考核制度、投融資管理制度等，各子公司在集團的制度基礎(chǔ)上結(jié)合行業(yè)特點及運營性質(zhì)制定適合企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)章制度和管理流程，同時集團可借助EPR管理軟件及OA系統(tǒng)對各子公司進(jìn)行監(jiān)控管理，用精細(xì)化管理來提高管理效率，這樣既不干涉各子公司的運營，又讓各子公司能夠充分發(fā)揮運營的創(chuàng)新力，最大限度把企業(yè)集團目標(biāo)和各子公司員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來。

2.預(yù)算控制。為明確母子公司各自的職責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，集團實行全面預(yù)算，根據(jù)各子公司行業(yè)性質(zhì)，年初下達(dá)營收指標(biāo)、利潤率指標(biāo)、應(yīng)收賬款指標(biāo)，每月報送會計報表，年中、年末編制合并報表，嚴(yán)禁超預(yù)算支出，年初預(yù)算編制完成后，把預(yù)算指標(biāo)錄入OA系統(tǒng)，如超預(yù)算執(zhí)行，事前申請流程變成灰色，無法填報申請，如確需調(diào)整預(yù)算的，需報送集團走調(diào)整預(yù)算流程，經(jīng)集團審批通過后方可調(diào)整OA系統(tǒng)。

3.資金控制。由于各子公司涉及行業(yè)多元化，有些子公司資金冗余，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)過剩，而有些子公司資金短缺，不良資產(chǎn)過多，造成集團資金無法達(dá)到效率最大化，集團優(yōu)勢無法充分發(fā)揮體現(xiàn)，資金由集團集中調(diào)配，核算出各子公司的資金合規(guī)保有量，其他資金由集團集中拆借，按集團內(nèi)統(tǒng)借統(tǒng)用進(jìn)行統(tǒng)籌配置，拆借資金可按同期銀行貸款利率計算支付利息，以發(fā)揮資金的最大效率。

4.績效控制。各子公司由于涉及行業(yè)不一致，有市場化與非市場化的不同，相應(yīng)營收及利潤率等經(jīng)濟指標(biāo)有差異，如果使用集團統(tǒng)一的績效考核制度，會造成各子公司人員薪資及績效考核不平衡，員工負(fù)面情緒大，有懈怠思想，干好干壞一個樣，集團需結(jié)合各子公司的生產(chǎn)運營特點及行業(yè)特性，結(jié)合定理及定性方面，為各子公司量身制定出一套科學(xué)、完整、有效的績效考核體系，從績效考核上對子公司進(jìn)行管理控制。

5.稅費控制。集團對各子公司統(tǒng)一進(jìn)行合理的稅費籌劃，在當(dāng)今經(jīng)濟下行的形勢下，國家出臺了一些稅費優(yōu)惠政策，比如對征收率為3%的小規(guī)模納稅人、小微企業(yè)免征增值稅，以及2022年對制造業(yè)企業(yè)實行存量留抵退稅及增量留抵退稅政策，同時還有城市建設(shè)維護(hù)費、房產(chǎn)稅、城鎮(zhèn)土地稅、耕地占用稅、印花稅、資源稅及教育費附加、地方教育費附加等“六稅兩費”減半政策，以及小微企業(yè)300萬元以下可享受所得稅優(yōu)惠政策等，集團公司應(yīng)從整體利益出發(fā)，對各子公司進(jìn)行稅費籌劃，是否設(shè)立小規(guī)模納稅人，或按照營收規(guī)模、員工數(shù)及資產(chǎn)總額數(shù)設(shè)立小型微利企業(yè)，包括節(jié)能、污水處理等公共基礎(chǔ)設(shè)施享受的企業(yè)所得稅三免三減半政策，以及固定資產(chǎn)一次性折舊等，集團應(yīng)站在整體統(tǒng)籌的高度，盡量在增值稅及所得稅上享受國家的稅收紅利政策，做到應(yīng)享盡享。

6.風(fēng)險控制。集團實行“全程化”財務(wù)監(jiān)控約束機制，督促子公司各司其職、各保其效，以確保資本保值、增值。集團公司在經(jīng)營活動中需建立事前通過編制全面預(yù)算管理，事中通過抽查及財報數(shù)據(jù)的論證來監(jiān)控、事后通過決算與預(yù)算的對比，抓住關(guān)鍵數(shù)據(jù)，重點分析數(shù)據(jù)存在的邏輯性，編制科學(xué)性、有效性的財務(wù)分析報告，為集團公司經(jīng)營決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

（五）集團對子公司實行資金管理“六統(tǒng)一”

1.統(tǒng)一融資：由集團統(tǒng)一融資，統(tǒng)一取得信用評級，拓寬融資渠道，積極探索融資模式創(chuàng)新，廣泛采取各種融資工具，盡量降低融資利率，評級機構(gòu)對各公司的信用評級需要以該公司的資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、資產(chǎn)負(fù)債率、主營業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金比等作為衡量指標(biāo)，銀行及非銀機構(gòu)根據(jù)信用等級確定融資利率，所以子公司相比集團，融資利率及授信額度都有差距。

2.統(tǒng)一投資：根據(jù)集團整體戰(zhàn)略部署，構(gòu)筑集團的“護(hù)城河”及“防火墻”，固根基，揚優(yōu)勢，立身之本及存續(xù)之道。

3.統(tǒng)一財報：為了完整反映集團公司的整體經(jīng)濟效益，集團公司統(tǒng)一會計科目，采用統(tǒng)一的會計政策，編制統(tǒng)一的財務(wù)報表，反映企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況。

4.統(tǒng)一賬戶：由集團統(tǒng)一開設(shè)賬戶，以免子公司私自設(shè)立賬戶隱瞞收入、虛列支出。

5.統(tǒng)一還貸：由集團統(tǒng)一歸還借款本金及利息。

6.統(tǒng)一調(diào)配：如子公司出現(xiàn)運營資金短缺，需向集團公司拆借流動資金時，需和集團公司簽訂借款合同，實行有償借款，合同中需注明借款期限及借款利率，借款利率以集團公司融資利率作為參考值。

三、搭建財務(wù)管控體系注意的幾個問題

（一）提高財務(wù)人員素質(zhì)，助力集團公司提質(zhì)增效

在搭建集團財務(wù)管控體系過程中，財務(wù)人員的素質(zhì)是核心要素之一，財務(wù)人員的素質(zhì)不僅僅需在專業(yè)素養(yǎng)上做到與集團發(fā)展相匹配，在職業(yè)道德方面更要堅守原則、客觀公正，在聘用財務(wù)人員時，財務(wù)人員不僅要有扎實的財務(wù)知識基礎(chǔ)，要有管理業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力，更要有公正廉潔的道德品質(zhì)。財務(wù)人員的后續(xù)培訓(xùn)是助力集團經(jīng)濟發(fā)展的重要因素，需按期有計劃有步驟地為財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，當(dāng)今稅務(wù)政策日新月異，很多稅收優(yōu)惠政策逐步實施，財務(wù)人員應(yīng)熟悉掌握稅務(wù)知識，為公司進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃，從而規(guī)避集團的涉稅風(fēng)險，同時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)會計的固有思維，從“核算與監(jiān)督”的職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)測、決策、控制、分析”的職責(zé)，從核算會計到管理會計質(zhì)的飛躍，為集團實現(xiàn)整體經(jīng)濟目標(biāo)保駕護(hù)航。

（二）強化內(nèi)部審計，有效評價子公司經(jīng)營狀況

集團公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計制度，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，結(jié)合內(nèi)部控制制度，找到不相容崗位，對不相容崗位進(jìn)行定期輪崗，通過流程設(shè)計，找到舞弊漏洞風(fēng)險點，制定相關(guān)風(fēng)險防范措施，同時結(jié)合定期和不定期的審計，及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，第一時間提出管理建議，提出整改預(yù)案，進(jìn)而改善問題，減少子公司的經(jīng)營損失，保證子公司的財產(chǎn)安全；對審計中發(fā)現(xiàn)的違反公司財經(jīng)紀(jì)律和管理制度、存在弄虛作假等問題，堅決予以處罰，同時根據(jù)內(nèi)部審計的結(jié)果，結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，有效評介子公司的經(jīng)營狀況。

結(jié)語

當(dāng)前市場競爭日益激烈，集團財務(wù)管控體系關(guān)系著集團的長效發(fā)展，集團公司應(yīng)轉(zhuǎn)變財務(wù)管控思維，從管理制度、信息化系統(tǒng)建設(shè)、預(yù)算管理、人員優(yōu)化等方面來綜合提升集團財務(wù)管控水平，樹立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)資源配置合理有效，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。