文/何欣

懂業(yè)務(wù)—提供簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的解決方案

上期我們談了關(guān)于HR 在“懂人性”“懂組織”方面的能力建議，而第三個(gè)著眼點(diǎn)“懂業(yè)務(wù)”，同樣是這些年點(diǎn)擊率極高的一個(gè)人力資源熱詞。下面我們就從“為什么”“是什么”“怎么做”三個(gè)角度來(lái)對(duì)“懂業(yè)務(wù)”這一維度進(jìn)行操盤(pán)分析。

人力資源部門(mén)的成功之路并不取決于其設(shè)計(jì)和管理的人員政策，因?yàn)檫@些事情的價(jià)值是有限的。人力資源部門(mén)的真正價(jià)值在于提供簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的解決方案，以此滿足各業(yè)務(wù)部門(mén)的真實(shí)需求。

在一次雙向交流會(huì)上，有位企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人當(dāng)著上百人的面說(shuō)：“什么叫懂業(yè)務(wù)？就是一個(gè)HR 通過(guò)日常對(duì)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)、理解，能在業(yè)務(wù)總的辦公室跟人家談兩個(gè)小時(shí)的業(yè)務(wù)，而不談人力資源，這就叫懂業(yè)務(wù)?！贝朔N論調(diào)令我感到非常震驚，當(dāng)場(chǎng)反駁道：“那你們公司業(yè)務(wù)總的水平就太水了。一個(gè)非專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)，通過(guò)翻翻書(shū)、參加幾次會(huì)議、道聽(tīng)途說(shuō)，就能去業(yè)務(wù)總那里進(jìn)行兩個(gè)小時(shí)專(zhuān)業(yè)對(duì)等的交流，這就好比你讓一個(gè)小學(xué)生翻一翻高考題目、聽(tīng)上幾節(jié)高中課程，再跟高中生們聊聊天，就讓他去參加高考并且竟然順利通過(guò)了，那么我只能認(rèn)為，要么他是萬(wàn)中無(wú)一的天才，要么就是高考題目有問(wèn)題?！?/p>

HR 怎樣才能稱(chēng)得上懂業(yè)務(wù)？如何懂、懂多少、懂到什么程度？我們通過(guò)實(shí)踐給出一個(gè)定義。所謂懂業(yè)務(wù)，包括兩個(gè)方面，第一，戰(zhàn)略共識(shí)：不僅了解公司戰(zhàn)略的大方向，也了解各業(yè)務(wù)部門(mén)工作目標(biāo)的小方向，避免“雞同鴨講”；第二，痛點(diǎn)分析：能夠?qū)I(yè)務(wù)單元的痛點(diǎn)（需求的本質(zhì)）作出基本分析，并能結(jié)合專(zhuān)業(yè)提出相應(yīng)的解決思路，避免“盲目接單”。

●HR 要找準(zhǔn)了解業(yè)務(wù)的渠道

幾年前，一位零售企業(yè)的HR 跟我說(shuō)，何老師，我只是一個(gè)人力資源專(zhuān)員，人微言輕，也沒(méi)有機(jī)會(huì)參加業(yè)務(wù)會(huì)議，更別說(shuō)什么總經(jīng)理會(huì)議、戰(zhàn)略研討之類(lèi)的，都沒(méi)有渠道和業(yè)務(wù)人員接觸，這種情況怎么才能了解業(yè)務(wù)呢？

對(duì)此我只能說(shuō)，公司里并不缺少了解業(yè)務(wù)的渠道，只是缺少發(fā)現(xiàn)渠道的眼睛。我把自己的職業(yè)經(jīng)歷跟他做了分享：

18 年前，我只是一個(gè)普通外企人力專(zhuān)員的時(shí)候，跟每一個(gè)一線員工交流都成為我了解業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)；同時(shí)，每周部門(mén)經(jīng)理還會(huì)給我們開(kāi)會(huì)，傳遞高層領(lǐng)導(dǎo)的想法；雖然沒(méi)有機(jī)會(huì)參加高管大會(huì)，但公司會(huì)將大會(huì)的紀(jì)要整理出來(lái)，上傳至OA平臺(tái)，供大家學(xué)習(xí)；更不用說(shuō)參加公司培訓(xùn)，以及和業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴們一起團(tuán)建，也是了解業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)；還可以抓住參加行業(yè)論壇學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)和其他同行交流……有大量渠道讓我去了解公司及所在行業(yè)的業(yè)務(wù)。

后來(lái)，我一路升到部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)、副總，除了上述渠道之外，我開(kāi)始組織部門(mén)內(nèi)的員工交流、參加跨部門(mén)會(huì)議、代表部門(mén)向老板述職，有時(shí)還能跟外部咨詢顧問(wèn)探討，又多了很多了解業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。之后我升到部門(mén)總經(jīng)理、企業(yè)大學(xué)院長(zhǎng)、首席學(xué)習(xí)官，有更多機(jī)會(huì)參加公司的戰(zhàn)略研討會(huì)、總經(jīng)理大會(huì)，向董事長(zhǎng)或總裁做工作匯報(bào)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與其他條線、行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)交流，外出游學(xué)等等。戰(zhàn)略研討或總經(jīng)理大會(huì)是我和團(tuán)隊(duì)提升自我的好機(jī)會(huì)，每次參加大會(huì)，我都坐到一群業(yè)務(wù)老總當(dāng)中，在聽(tīng)其他業(yè)務(wù)管理者做匯報(bào)時(shí)，哪里沒(méi)聽(tīng)懂，我就向左右兩邊的業(yè)務(wù)老總請(qǐng)教，一場(chǎng)大會(huì)下來(lái)，我個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)的理解快速提升。大會(huì)結(jié)束的第二天，我會(huì)把我的會(huì)議紀(jì)要整理成電子版，發(fā)給大家學(xué)習(xí)，并且出10 道選擇題，要求每個(gè)員工必須考到100 分，深刻理解老板的戰(zhàn)略意圖。我最不理解的是，有些職能部門(mén)的高管參加總經(jīng)理大會(huì)，居然可以無(wú)聊到睡著，可想而知這是對(duì)自己公司的業(yè)務(wù)多么不感興趣！

那么，不同層級(jí)的職能人員，如何才能了解公司的業(yè)務(wù)呢？我以自身實(shí)踐經(jīng)歷，提煉出職業(yè)經(jīng)理人在不同職業(yè)階段了解業(yè)務(wù)的各種渠道，供大家參考（見(jiàn)表1）。

表1 不同層級(jí)人員了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的渠道

除了上述渠道外，很多同行也有不少優(yōu)秀的實(shí)踐。比如某商業(yè)管理人力資源體系為了建立HR 與業(yè)務(wù)人員相互了解的渠道，長(zhǎng)期堅(jiān)持“人力資源6:30 沙龍”，每周二晚上6:30 開(kāi)展培訓(xùn)，采取“現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)+線上直播”的形式，吸引了大量行業(yè)內(nèi)的HR 和業(yè)務(wù)人員參與，最多時(shí)有幾百人同時(shí)參加。沙龍主要由HR 講人力資源、HR 講業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員講業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員講人力資源。這種交叉式的學(xué)習(xí)方式，迅速幫助HR 和業(yè)務(wù)人員建立起雙向溝通機(jī)制，使得HR 有更多機(jī)會(huì)深入了解業(yè)務(wù)。

幾年前，某企業(yè)培訓(xùn)中心以營(yíng)銷(xiāo)的邏輯建立起培訓(xùn)中心與各業(yè)務(wù)單元、分子公司HRBP 的“客戶觸點(diǎn)”，觸發(fā)這些“內(nèi)部客戶”以種種場(chǎng)景和培訓(xùn)中心產(chǎn)生接觸，有效地參與到人才培養(yǎng)的工作當(dāng)中來(lái)。這樣既發(fā)揮了業(yè)務(wù)對(duì)人才的推動(dòng)作用，又達(dá)成了與培訓(xùn)中心的工作協(xié)同（見(jiàn)表2）。

表2 某企業(yè)培訓(xùn)中心創(chuàng)造的“客戶觸點(diǎn)”

人力資源部門(mén)要打破外界尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)的慣性思維，首先需要讓對(duì)方對(duì)你有深入的了解。除了工作協(xié)同，雙方還要建立情感協(xié)同，雙向并行（見(jiàn)表3）。

表3 人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)協(xié)同的兩大方向

有了了解業(yè)務(wù)的渠道，HR 還要從三個(gè)著眼點(diǎn)入手，才能做到“懂業(yè)務(wù)”。

●對(duì)人力資源專(zhuān)業(yè)的運(yùn)用

一個(gè)好的人力資源管理者，自身及其所在的人力資源團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備一定的專(zhuān)業(yè)成熟度—哪怕是一個(gè)由業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)崗來(lái)的HR，也要懂得“個(gè)人發(fā)揮長(zhǎng)板，團(tuán)隊(duì)不能有短板”的道理，撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)來(lái)發(fā)揮人力資源的專(zhuān)業(yè)性，進(jìn)而讓自己變得更專(zhuān)業(yè)。最起碼，對(duì)人力資源做什么、怎么做、如何做得好，要有基本的考量；在判斷業(yè)務(wù)線的人才問(wèn)題的時(shí)候，才能通過(guò)專(zhuān)業(yè)判斷讓對(duì)方信服，真正做到“通過(guò)專(zhuān)業(yè)與勤奮贏得尊重”。

比如，某企業(yè)設(shè)計(jì)管理部一把手抱怨員工執(zhí)行力不到位，認(rèn)為員工執(zhí)行效率低下、接到任務(wù)時(shí)互相推諉，于是他建議人力資源部給大家安排一堂關(guān)于執(zhí)行力的課程，“盡快提升執(zhí)行能力”。HR 在與管理者、員工分別深入交流之后了解到，由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)涌入大量新人（占比超過(guò)60%），一把手、老員工忙著做業(yè)務(wù)，沒(méi)有時(shí)間帶新人，導(dǎo)致新員工不了解標(biāo)準(zhǔn)化流程，缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而拉低了團(tuán)隊(duì)的工作效率；與此同時(shí)，組織的容錯(cuò)機(jī)制又不夠完善，通常是“接了任務(wù)沒(méi)好處，做不好反而受罰”，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在開(kāi)會(huì)時(shí)公開(kāi)批評(píng)犯錯(cuò)的員工，導(dǎo)致員工普遍認(rèn)為“多一事不如少一事”，遇到領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)就找各種理由推諉。于是HR提出建議：放棄安排“執(zhí)行力培訓(xùn)”的想法，將“老帶新”“容錯(cuò)機(jī)制建設(shè)”兩個(gè)維度作為解決該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下問(wèn)題的主要抓手。在操作時(shí)，從“老帶新”的賦能策略（短平快）、激勵(lì)機(jī)制（發(fā)展、傭金、榮譽(yù)等）、考核策略（雙向評(píng)估）角度做文章，確保將新人帶教工作落到實(shí)處；同時(shí)，強(qiáng)化組織的容錯(cuò)體系建設(shè)，從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，鼓勵(lì)“先完成再完美”；對(duì)敢于承擔(dān)任務(wù)的員工給予正向激勵(lì)，或者授予“每月一星”稱(chēng)號(hào)并立為標(biāo)桿，供大家對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。該建議獲得了設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人的大力支持，同時(shí)也改變了他“執(zhí)行力不行就培訓(xùn)”的片面看法。此后，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在召開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)，也經(jīng)常力邀人力資源部負(fù)責(zé)人參加，聽(tīng)取他對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議。

能夠利用自己的專(zhuān)業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)存在的問(wèn)題，并提出合理化建議，這是HR 真正意義上的“專(zhuān)業(yè)”。專(zhuān)業(yè)的不等于合適的，能夠解決問(wèn)題才是真正的專(zhuān)業(yè)。

當(dāng)然，HR 還需要意識(shí)到，有些專(zhuān)業(yè)工作可能見(jiàn)效比較慢，而業(yè)務(wù)的發(fā)展、考核速度則比較快，這就導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)管理者表現(xiàn)得急功近利。如果HR為了解決問(wèn)題動(dòng)輒使用龐大的體系，雖然遠(yuǎn)期有成果，但很有可能業(yè)務(wù)管理者等不了那么久。這就像有些管理者說(shuō)的：“在公司，我們根本不用為年終考核擔(dān)憂，因?yàn)橹灰氵B續(xù)兩個(gè)月考核墊底，你就已經(jīng)出局了，還用等到年底？”

●平衡專(zhuān)業(yè)上的快與慢

我們可以把人力資源工作的節(jié)奏按照“快與慢”切分為兩類(lèi)：在思考一些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的解決方案時(shí)，通過(guò)HR 的權(quán)限、資源，當(dāng)下就可以直接見(jiàn)效果的動(dòng)作，稱(chēng)之為“快動(dòng)作”，值得立即著手、拿出效果證明，快速獲取信任與依賴(lài)；而一個(gè)要布局系統(tǒng)、分多個(gè)階段實(shí)施，或需要緩慢獲取資源的動(dòng)作，稱(chēng)之為“慢動(dòng)作”，可以考慮在實(shí)施“快動(dòng)作”的基礎(chǔ)上，或在“快動(dòng)作”取得一定成果的前提下，并行實(shí)施、推動(dòng)組織不斷完善。平衡快與慢，就是追求“先看有沒(méi)有，再看好不好”，這個(gè)節(jié)奏千萬(wàn)不能反過(guò)來(lái)，不然，極有可能被業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為“臨門(mén)倒腳太久，卻遲遲不射門(mén)”，最終導(dǎo)致人力資源部門(mén)的工作無(wú)人問(wèn)津。

如何平衡人力資源工作的快與慢？舉例來(lái)說(shuō)，在大方向上，人才快速挖獵、關(guān)鍵人才保留、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、員工福利優(yōu)化、培訓(xùn)課程交付等都屬于“快工作”，這些工作相對(duì)于培養(yǎng)體系建設(shè)、中長(zhǎng)期激勵(lì)、降低員工流失率、雇主品牌建設(shè)、文化系統(tǒng)建設(shè)等“慢工作”而言，耗時(shí)相對(duì)較短且比較容易出成效。同時(shí)，在人才供給、發(fā)展、培養(yǎng)、激勵(lì)、保留、文化等具體工作上，也可以根據(jù)快慢結(jié)合的節(jié)奏，按照“立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)”的原則設(shè)計(jì)工作策略。我把人力資源部門(mén)的一些常見(jiàn)工作按照快慢結(jié)合的實(shí)施節(jié)奏加以整理，供大家參考（見(jiàn)表4）。

表4 快慢結(jié)合：HR 專(zhuān)業(yè)行為的實(shí)施節(jié)奏

●用業(yè)務(wù)人員聽(tīng)得懂的語(yǔ)言和他們對(duì)話

HR 要意識(shí)到人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“對(duì)立性完美”。我曾提到一位認(rèn)為業(yè)務(wù)總“德不配位”并試圖“教練”業(yè)務(wù)總的HR，她就必須意識(shí)到她的認(rèn)識(shí)與公司管理團(tuán)隊(duì)的判斷有什么區(qū)別，不能試圖以自己認(rèn)為對(duì)的判斷，去要求甚至“教練”業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這只能帶來(lái)更嚴(yán)重的對(duì)抗。

類(lèi)似這樣的案例有很多。2020 年底，在一次公開(kāi)交流課上，上海某企業(yè)HR 現(xiàn)場(chǎng)拿出一個(gè)他自認(rèn)為不錯(cuò)的方案，跟我探討一個(gè)問(wèn)題：他個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng)，每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)，他都能第一時(shí)間做完，并且將一些方案的字體、框架都優(yōu)化得非常漂亮。結(jié)果他卻總是碰壁，方案經(jīng)常被打回。起初他以為是自己交付得太快，讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他無(wú)事可做。于是以后他再接到任務(wù)就故意拖幾天再交，結(jié)果方案依然還是被打回。他覺(jué)得不甘心，拿著方案嘗試去說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)甩出一句：“這不是我想要的”。他很不理解，明明自己的方案專(zhuān)業(yè)度極高，為什么領(lǐng)導(dǎo)總是挑毛??？我仔細(xì)問(wèn)了他一些細(xì)節(jié)，給了他幾個(gè)建議：

第一，有一個(gè)善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，這是件好事，但自己今后開(kāi)展工作的時(shí)候，最好做到起點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)、終點(diǎn)對(duì)接。接了任務(wù)，有了想法，先跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)一下，看看自己規(guī)劃的方向?qū)Σ粚?duì)；過(guò)程中要注意，把一些重點(diǎn)思路、疑難點(diǎn)跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，確保設(shè)計(jì)內(nèi)容沒(méi)問(wèn)題；在匯報(bào)前，針對(duì)字體完善、框架優(yōu)化等內(nèi)容再跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，檢查自己的操作成果是否無(wú)誤。他目前的問(wèn)題是自以為給領(lǐng)導(dǎo)“減負(fù)”，結(jié)果卻是他一個(gè)人用最快的速度在錯(cuò)誤的道路上走到黑。做好“三點(diǎn)對(duì)接”可以確保雙方始終在一個(gè)頻道上。

第二，HR 眼中的完美和領(lǐng)導(dǎo)眼中的完美并不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，HR 只從人力資源角度考慮問(wèn)題，而不是從總經(jīng)理的站位上考慮；HR 眼中的完美是指方案本身的專(zhuān)業(yè)性，而總經(jīng)理眼中的完美則是方案能否讓他聽(tīng)得懂、能否解決他關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。這位HR 的方案里有大量的圖表、模型和前沿的概念，但對(duì)總經(jīng)理關(guān)心的點(diǎn)卻體現(xiàn)得不夠明顯，有些點(diǎn)甚至需要到字里行間仔細(xì)尋找。HR 的結(jié)論是專(zhuān)業(yè)結(jié)論、理論框架，但總經(jīng)理需要的是一眼就能看到的業(yè)務(wù)問(wèn)題解決思路。所以我建議他今后不妨簡(jiǎn)單直白一點(diǎn)，把總經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)寫(xiě)在明面上，不要過(guò)多考慮專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)、結(jié)構(gòu)框架，不要讓總經(jīng)理費(fèi)神在字里行間去尋找、去推導(dǎo)他要的結(jié)論。

聽(tīng)了我的建議，這位HR 仍心有不甘：“老板本身也需要懂一些人力資源業(yè)務(wù)啊，他自己看不懂，反倒怪我不專(zhuān)業(yè)。是不是得讓他也出來(lái)上上課、充充電？”我說(shuō)：“如果老板什么都懂、什么都會(huì)，那還要人力資源部和HR何用？HR 不就是老板身邊的人力資源專(zhuān)家嗎？關(guān)鍵時(shí)刻，專(zhuān)家拿不出擊中痛點(diǎn)的解決思路，反而讓對(duì)方去學(xué)習(xí)你的語(yǔ)言，豈不是本末倒置？”

—我們的膚淺恰恰在于我們的專(zhuān)業(yè)，這可能就是HR 痛苦的來(lái)源。