文/柏奕晗

在《管理的實(shí)踐》中，德魯克舉了一個(gè)有趣的例子：“一位聰明的主管有一次告訴我，他只想讓領(lǐng)班做好幾件事情：保持部門和機(jī)器一塵不染，總是在3 天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設(shè)備，以及適時(shí)更換老舊的工具。除此之外，其他什么事都不必管。

他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時(shí)間和金錢來(lái)篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班，向他們發(fā)表一堆關(guān)于人際關(guān)系的講話。然而，卻從來(lái)無(wú)法追上前任所創(chuàng)下的生產(chǎn)紀(jì)錄?！?/p>

德魯克總結(jié)道：管理能力的第一個(gè)考驗(yàn)，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。

這個(gè)故事帶給我們這樣一個(gè)啟發(fā)：日常工作當(dāng)中，許多事務(wù)根本沒有必要，但卻占用了員工大量的時(shí)間和精力，給員工造成干擾，不僅拉低了工作效率，還增加了組織成本。個(gè)人想要生活過(guò)得簡(jiǎn)單清爽，需要斷舍離；組織想要輕裝前行，也需要斷舍離。

形形色色的工作干擾

哈佛大學(xué)教育學(xué)家兼網(wǎng)球教練蒂莫西·高威曾經(jīng)提出一個(gè)著名的“高威方程式”：績(jī)效=潛能-干擾。雖然高威本人認(rèn)為克服內(nèi)在障礙很重要，但是來(lái)自組織中的外部干擾同樣不可小覷。工作中的干擾主要表現(xiàn)為以下三種類型。

●五花八門的“作業(yè)”

不只學(xué)生有課后作業(yè)，組織內(nèi)的員工領(lǐng)的“作業(yè)”其實(shí)也有很多，比如：

“領(lǐng)導(dǎo)要我寫份門店運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，既要重點(diǎn)分析當(dāng)前門店的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，又要提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，而且最好不給公司增加成本負(fù)擔(dān)。我要是能寫好，我就不在門店干了，直接去做運(yùn)營(yíng)總監(jiān)算了……其實(shí)是他自己需要向上匯報(bào)?！?/p>

“我手頭工作一大堆，但公司搞了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，每人必須上交一篇讀書筆記，還要我們分享學(xué)習(xí)筆記，但我的書連封皮都還沒拆，誰(shuí)先給我分享一下？這還沒完呢，還有一個(gè)小組討論、一份個(gè)人收獲總結(jié)……”

“公司組織申報(bào)什么補(bǔ)貼，需要我們到總部去‘?dāng)[拍’，一來(lái)一回至少半天時(shí)間沒了，還要參與線上課程學(xué)習(xí)，雖然放在那里播放就行，但是也很耽誤時(shí)間……”

“月底特別頭疼，各種數(shù)據(jù)都要統(tǒng)計(jì)，有的表格是按照產(chǎn)品分類的，有的是當(dāng)月當(dāng)周的，有的是滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)的，反正各種維度都有……萬(wàn)一哪個(gè)數(shù)據(jù)沒對(duì)上，還要從頭核對(duì)、一項(xiàng)一項(xiàng)檢查?！?/p>

除了本職工作之外，來(lái)自組織各部門布置的“作業(yè)”真的令人眼花繚亂。

●沒有必要的規(guī)章制度

麗思卡爾頓酒店創(chuàng)始人霍斯特·舒爾茨曾經(jīng)吐槽：“假如某一天組織內(nèi)出了件壞事，經(jīng)理就會(huì)定下一條規(guī)章，防止這種事情再次發(fā)生。下個(gè)月又出了另一件事，又要訂下另一條規(guī)章。很快，你的規(guī)章手冊(cè)就得有400 頁(yè)那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔(dān)心會(huì)違反規(guī)章制度，組織的發(fā)展就會(huì)變慢，大家的創(chuàng)造力也就此消失?！?/p>

阿里巴巴前CEO 衛(wèi)哲舉過(guò)一個(gè)“加班吃飯報(bào)批”的例子：“在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當(dāng)時(shí)，一頓晚飯公司出15 塊錢，一年大約250 個(gè)工作日，要吃掉差不多兩千多萬(wàn)加班費(fèi)。最早的管理辦法很簡(jiǎn)單，員工提申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)。主管批準(zhǔn)加班，撕張券給你，六點(diǎn)鐘開飯，你就去吃飯。這個(gè)制度，很多人覺得很正常，用了很多年。但是，我們仔細(xì)想想，這個(gè)制度是不是真的好？

第一，誰(shuí)也沒有規(guī)定工作到幾點(diǎn)以后是加班。所以確實(shí)有一批人，申請(qǐng)加班，六點(diǎn)鐘吃飯，吃完以后，六點(diǎn)半加班到七點(diǎn)鐘走了。公司也沒有什么制度說(shuō)這不可以。

第二，我們從來(lái)沒有去想，每天五六千人提加班申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)，發(fā)餐券，這個(gè)動(dòng)作花了多少時(shí)間，花了多少錢。好像這是不花錢的。實(shí)際上你想想看，每天五六千人寫加班申請(qǐng)，還得寫清理由：某某項(xiàng)目加班。主管看一眼、批準(zhǔn)，還得撕一張券給你……計(jì)算一下，二百多個(gè)工作日，每天五六千人申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)發(fā)券，這事值不值一百萬(wàn)？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬(wàn)。你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來(lái)的，組織的效率就是這么下降的?！?/p>

奈飛前首席人力資源官帕蒂·麥考德曾以玩笑的語(yǔ)氣吐槽煩冗的規(guī)章制度：“我們沒有服裝政策，但沒有人赤身裸體來(lái)上班?！比绻皇菫榱斯芾硪粌蓚€(gè)人或個(gè)別現(xiàn)象，就專門制定一項(xiàng)制度并要求全員推廣，管理成本就會(huì)變得很高，很不劃算。

●添亂的工作指導(dǎo)

曾經(jīng)看過(guò)網(wǎng)友吐槽：“領(lǐng)導(dǎo)才是我完成工作的最大阻礙?！薄盁o(wú)論你是做一張海報(bào)，還是寫一段文案，或者排版一篇微信文章，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)用他專屬的審美要求你修改顏色、字體、大小、措辭……當(dāng)作品最后被客戶批得一文不值的時(shí)候，他又面無(wú)愧色地讓你按照客戶的要求從頭到尾改一遍?！?/p>

“小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍患有開會(huì)癌，他們把頭腦風(fēng)暴當(dāng)作靈丹妙藥，在任何走投無(wú)路的時(shí)候都要召集所有人一起沉思、爭(zhēng)辯、寫黑板、列重點(diǎn)、找靈感、看手機(jī)、放視頻……最后在沒有達(dá)成任何共識(shí)的情況下各自百度搜索，點(diǎn)一份外賣繼續(xù)加班?！?/p>

有一句到處都躲不掉的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)典問(wèn)句：“是誰(shuí)讓你們這么干的？”對(duì)應(yīng)的是令人尷尬的回答：“是你啊……”

減少干擾，釋放員工潛能

想要解決人效問(wèn)題，管理者的第一反應(yīng)通常是“還需要做些什么”“再加強(qiáng)些什么”，尤其是付出許多努力卻沒有得到預(yù)期結(jié)果時(shí)，我們就會(huì)陷入焦慮，頻繁嘗試新的舉措，最終卻落得一地雞毛。其實(shí)，這時(shí)候我們最需要做的是換種思路，不要想著再多做些什么，而是要努力減少干擾，多做不如少做。

●了解在工作中存在哪些干擾

想要減少干擾，首先需要知道在實(shí)際工作中存在哪些干擾。

比如，近期谷歌開啟了一個(gè)名為“簡(jiǎn)單沖刺（Simplicity Sprint）”的計(jì)劃。據(jù)報(bào)道，谷歌公司想要從員工手中收集一些關(guān)于“如何提高產(chǎn)能和工作效率”的想法，包括三個(gè)問(wèn)題：什么可以幫助你以更高的效率為用戶和客戶服務(wù)？怎樣可以讓我們減少障礙，更快地獲得進(jìn)展？怎樣可以讓我們減少時(shí)間的浪費(fèi)，更專注在創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)這件事上？

2013 年，納德拉開始擔(dān)任微軟首席執(zhí)行官，他做的最重要的一件事情就是了解員工的真實(shí)感受。他花了數(shù)月時(shí)間，和數(shù)百名來(lái)自公司不同層級(jí)、不同部門的員工直接交談，還請(qǐng)助理幫忙收集了數(shù)百名員工的代表性意見。納德拉發(fā)現(xiàn)，員工懷著偉大的夢(mèng)想來(lái)到微軟，但每天真正需要面對(duì)的卻是“處理與高級(jí)管理層的關(guān)系”“執(zhí)行繁雜冗余的程序”“會(huì)議中無(wú)休止的爭(zhēng)吵”，這些都是實(shí)實(shí)在在的干擾。

●權(quán)衡某項(xiàng)舉措的成本與收益

“成本收益平衡”是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的重要原則，在理性人假設(shè)中，只有收益大于成本才會(huì)采取行動(dòng)，但我們往往為了得到一星半點(diǎn)的個(gè)人收益，卻讓整個(gè)組織付出巨大的成本。究竟值不值得？我們可以應(yīng)用成本收益原則權(quán)衡一下。

邁克爾·多伊爾和大衛(wèi)·斯特勞斯在他們合著的《開會(huì)的革命》中曾做過(guò)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：在職業(yè)生涯中，普通職員起碼有9000 小時(shí)用來(lái)開會(huì)，約375 天，也就是說(shuō)，差不多整整一年被用于開會(huì)；有人列出公式，會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3 倍×2 倍×開會(huì)人數(shù)×?xí)h時(shí)間；在TED 演講《讓“偷走”你時(shí)間的人滾蛋》中，主講人曾做過(guò)統(tǒng)計(jì)，近34%的會(huì)議最終都是浪費(fèi)時(shí)間。

所以，現(xiàn)在大家都在提倡“人越少越好，會(huì)越短越好”；但是有些公司偏偏反其道而行之，比如共同誦讀開會(huì)宣言、進(jìn)入主題之前聊聊家常，寒暄一會(huì)兒，這會(huì)占用會(huì)議時(shí)間。有些公司比較務(wù)實(shí)，會(huì)議開始采取開放形式，員工可以根據(jù)興趣申請(qǐng)列席，或是觀看直播，這會(huì)擴(kuò)大會(huì)議規(guī)模。雖然這些措施都要付出額外成本，但是可能會(huì)讓議程推進(jìn)更加順利，或是減少組織里的信息差。

再比如，為了縮短組織內(nèi)的信息傳遞時(shí)間，戰(zhàn)略與組織發(fā)展專家陶慧剛強(qiáng)調(diào)：“在高效組織里，信息處理一定要有規(guī)范和工具……總結(jié)為五條工作規(guī)范，分別為PDCA、線上操作規(guī)范、撰寫規(guī)范、協(xié)作規(guī)范及反饋規(guī)范，并有相應(yīng)的工具支撐?！?/p>

雖然學(xué)習(xí)這些規(guī)范會(huì)給組織增加許多成本，甚至讓員工覺得“至于嗎？沒必要”，但是對(duì)于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，如果大家都能按照統(tǒng)一、高效的規(guī)范行事，將會(huì)節(jié)省更多成本。

●建立市場(chǎng)化的減負(fù)機(jī)制

組織內(nèi)部往往缺乏市場(chǎng)機(jī)制。所謂市場(chǎng)機(jī)制，就是經(jīng)由多方平等博弈，產(chǎn)生一個(gè)大家都能接受的、平衡的結(jié)論，而非一人獨(dú)斷，因?yàn)槲覀兛偸钦驹谧陨斫嵌瓤紤]問(wèn)題，這就容易損人利己，最終給整個(gè)組織帶來(lái)?yè)p害。比如今年6 月，微博爆料，山西一位醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)晚上開會(huì)，開篇廢話連篇，什么今天剛從哪來(lái)，明天要到哪去，希望大家理解自己為啥端了一杯熱水，等等。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力欲望雖然得到滿足，但卻害得大家不能早點(diǎn)休息。“晚上開會(huì)”這個(gè)決定，就是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自己做出的，不是由主管、員工共同定下來(lái)的，員工的真實(shí)想法根本沒有得到表達(dá)。

所謂市場(chǎng)化的減負(fù)機(jī)制，就是要讓大家共同決定，組織里面哪些事情沒有必要，可以減掉；即使員工不能參與最終決策，也要讓大家充分表達(dá)意見，這樣彼此才能換位思考、加深理解，決策者才能站在組織角度進(jìn)行權(quán)衡。

著名建筑師米斯·凡德洛主張“少即是多”的設(shè)計(jì)理念，提倡簡(jiǎn)單，反對(duì)過(guò)度裝飾。管理也是一樣，既然績(jī)效是潛能去除干擾后的結(jié)果，那么如果潛能不好提升，我們就努力減少干擾。