文/賀婷婷（廣東省湛江農(nóng)墾集團有限公司）

隨著國企高質(zhì)量發(fā)展，越來越多的大型國有企業(yè)都開始在集團內(nèi)部建立財務(wù)共享中心，構(gòu)建財務(wù)數(shù)據(jù)的集成平臺，以規(guī)范財務(wù)核算，防控資金風險，加強對集團內(nèi)部企業(yè)的財務(wù)管控。內(nèi)部控制建設(shè)是國有企業(yè)做好經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是維護國有資產(chǎn)安全的重要保障。

財務(wù)共享模式的出現(xiàn)改變了集團內(nèi)部企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理方式，企業(yè)的內(nèi)部控制管理也隨之發(fā)生一定的變化，因此，在財務(wù)共享模式下，分析并研究做好企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作，是保證財務(wù)共享中心可持續(xù)運營的重要基礎(chǔ)。

一、財務(wù)共享中心建設(shè)對國有企業(yè)內(nèi)部控制的意義

財務(wù)共享中心，主要是以信息技術(shù)為依托，建立起的流程化、標準化和集中化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理中心和數(shù)據(jù)集成平臺。國有企業(yè)建立財務(wù)共享中心，主要是通過管理模式的改革和創(chuàng)新，提高財務(wù)處理的規(guī)范性和效率性，提升財務(wù)管理服務(wù)水平。同時，財務(wù)共享中心的建立對于提升國有企業(yè)整體的內(nèi)部控制水平也具有重要的積極意義。

（一）提升財務(wù)管控水平

傳統(tǒng)管理中，財務(wù)人員大多為屬地管理。集團各子公司財務(wù)人員隊伍素質(zhì)參差不齊，管理層對財務(wù)管理的重視程度、內(nèi)部控制意識不同，容易導(dǎo)致集團的財務(wù)政策在子公司無法得到一致執(zhí)行，一定程度上影響了集團的整體財務(wù)管控水平和經(jīng)濟效益。為了改變這種狀況，部分集團也會采取“財務(wù)經(jīng)理委派制”模式，對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)管[1]，但委派的財務(wù)經(jīng)理個人力量有限，難以從根本上解決政策的落實問題。而成立財務(wù)共享中心，依托于財務(wù)共享中心流程化、標準化、集中化的特點，可對下屬公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程進行無差異化的管控，使下屬子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)核算分離，并受到一定的監(jiān)督，確保集團的財務(wù)管理制度能夠最大限度地得到貫徹落實，有利于提升集團整體的財務(wù)管控水平。

（二）有效防控風險

在數(shù)據(jù)處理方面，財務(wù)共享中心采取標準化的數(shù)據(jù)處理方式，有效解決了集團內(nèi)部企業(yè)單位之間會計核算處理標準不統(tǒng)一的問題，也更容易從集團內(nèi)部企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的差異性中有效地識別相關(guān)的風險。

在組織結(jié)構(gòu)方面，財務(wù)共享中心集中化的辦公模式，使得共享中心的財務(wù)人員能在短期內(nèi)快速地積累財務(wù)案例，豐富個人的財務(wù)處理數(shù)據(jù)庫，迅速積累經(jīng)驗，有利于提高財務(wù)人員的財務(wù)風險防控意識。同時，對于集團內(nèi)部企業(yè)中較好的內(nèi)控管理模式，可以通過財務(wù)共享中心提煉出經(jīng)驗做法，固化成一套統(tǒng)一的指導(dǎo)原則，在集團內(nèi)部企業(yè)中快速進行推廣，大大提高風險防控效果。在系統(tǒng)建設(shè)方面，財務(wù)共享中心系統(tǒng)化的建設(shè)，對接了影像系統(tǒng)、0CR識別系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)以及一些業(yè)務(wù)系統(tǒng)，部分業(yè)務(wù)監(jiān)管可直接通過系統(tǒng)工具進行，比如通過OCR識別系統(tǒng)可以識別虛假和重復(fù)的發(fā)票，通過預(yù)算管理系統(tǒng)可以直接提示相關(guān)費用預(yù)算的剩余額度，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接推送，可直接按照權(quán)責發(fā)生制定期推送應(yīng)計的收入，有效地降低了會計識別、核算等方面的風險，提高了監(jiān)管的效率和效果。

（三）促進業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立和完善

財務(wù)共享中心的運行基于標準化和流程化的系統(tǒng)建設(shè)，因此，對前端基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作也提出了新的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)的前端業(yè)務(wù)還是靠人工手工采集相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，在效率和質(zhì)量上，都將難以滿足精細化管理的需求，難以達到財務(wù)共享中心模式下的質(zhì)量標準。

因此，財務(wù)共享中心的建立，也會間接倒逼集團內(nèi)部企業(yè)建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而提升業(yè)務(wù)端的內(nèi)控管理水平。

二、N集團財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制建設(shè)面臨的問題

N集團成立于20世紀50年代，是一家以種植、加工熱帶和亞熱帶作物為主，集種植、生產(chǎn)、加工、經(jīng)營為一體的大型農(nóng)業(yè)企業(yè)集團。為了適應(yīng)國有企業(yè)現(xiàn)代化管理和精細化管理的需要，防控資金安全風險，進一步提高財務(wù)管控水平，N集團自2021年6月開始籌建財務(wù)共享中心，經(jīng)過前期的調(diào)研，系統(tǒng)、表單設(shè)計和上線試點，N集團財務(wù)共享中心自2022年5月開始正式上線運營。目前，在N集團財務(wù)共享中心上線的內(nèi)部企業(yè)共53家，涉及金蝶賬套92個，銀行賬戶273個，日均推單量500張左右。N集團財務(wù)共享中心采取的組織模式是從集團子公司中選取部分財務(wù)人員到財務(wù)共享中心組成共享財務(wù)人員，剩余財務(wù)人員留在所屬企業(yè)轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財務(wù)。

N集團財務(wù)共享中心定位為集團內(nèi)部的會計核算中心、資金結(jié)算中心和財務(wù)數(shù)據(jù)中心，主要負責集團內(nèi)部企業(yè)的會計核算，資金結(jié)算，常規(guī)性財務(wù)月度、季度、年度決算報表，預(yù)算執(zhí)行報表及相關(guān)報表說明編制工作。集團內(nèi)財務(wù)業(yè)務(wù)的集中對財務(wù)共享中心的管理能力提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，做好財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)工作，對于保障N集團財務(wù)共享中心的良性運營具有重大的意義。以下從國有企業(yè)內(nèi)部控制的基本要素的五個方面分析N集團內(nèi)控建設(shè)面臨問題。

（一）內(nèi)部環(huán)境面臨的問題

內(nèi)部環(huán)境影響和制約著國有企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立與執(zhí)行，是內(nèi)部控制的實施基礎(chǔ)。對于國有企業(yè)的內(nèi)控管理來說，主要的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立的內(nèi)部控制制度和人的內(nèi)控意識。N集團財務(wù)共享中心一方面為N集團內(nèi)部企業(yè)提供標準化的會計核算和資金結(jié)算服務(wù)，另一方面也承擔著集團的監(jiān)管者角色。

因此，N集團財務(wù)共享中心人員的內(nèi)控意識對于集團整體的內(nèi)控管理工作具有重要的影響。

N集團財務(wù)共享中心是新組建的一支年輕化的財務(wù)隊伍，平均年齡為30歲左右，一部分人員在原有企業(yè)財務(wù)核算方面的工作經(jīng)歷有限，經(jīng)驗還不是很豐富，對于內(nèi)控管理的環(huán)節(jié)還缺少經(jīng)驗判斷，財務(wù)共享中心的監(jiān)督職能受財務(wù)人員原有經(jīng)歷影響，可能因內(nèi)控意識不強，不能從原始單據(jù)的端口去識別業(yè)務(wù)風險。在核算方面，財務(wù)共享中心人員與基層的財務(wù)、業(yè)務(wù)人員分離，相距較遠，溝通上存在不便，加上部分基層工作人員不適應(yīng)新系統(tǒng)的使用以及受原有習慣的影響，往往會出現(xiàn)在月末、季末集中推單的情況，導(dǎo)致單據(jù)量激增。為了在規(guī)定的時間內(nèi)完成單據(jù)的稽核、復(fù)核以及報表的編制工作，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員可能降低財務(wù)審核標準，難以保證財務(wù)核算質(zhì)量。

在資金支付方面，在月末的時候，為了完成財政資金執(zhí)行進度，也容易出現(xiàn)集中付款情況，財務(wù)共享中心資金組成員在時間緊、任務(wù)重的情況下更容易面臨風險。

（二）風險評估面臨的問題

風險評估要求國有企業(yè)及時準確地識別影響其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標的各種因素，并科學分析、做出應(yīng)對策略[2]。財務(wù)共享模式下，會計核算的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化，相比原有的業(yè)務(wù)流程，雖然增設(shè)了財務(wù)共享中心的稽核和復(fù)核的環(huán)節(jié)，但是新的流程變化，可能會在短期內(nèi)增加財務(wù)風險，因此根據(jù)新的形勢需要重新進行風險評估。由于N集團財務(wù)共享中心采用的是集中會計核算和資金結(jié)算的模式，分散的核算和資金方面的風險都集中到財務(wù)共享中心，處理不好容易導(dǎo)致分散的風險疊加。尤其是在前期的上線運行環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)的銜接和新舊系統(tǒng)的銜接加大了有關(guān)的風險。如果沒有系統(tǒng)化的思維，全局看待風險，可能導(dǎo)致對某些方面風險的忽視。

（三）控制措施面臨的問題

控制措施是根據(jù)風險評估的結(jié)果，制定的保證內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的具體方法。在財務(wù)共享模式下，集團內(nèi)部企業(yè)都采取統(tǒng)一的流程模式，對于原始單據(jù)的審核通過系統(tǒng)的設(shè)置，不可跳過該有的審批環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)的設(shè)置使得所有進入到財務(wù)共享中心的單據(jù)都已經(jīng)通過企業(yè)內(nèi)部的審批。所有單據(jù)在共享中心經(jīng)稽核和復(fù)核后，才會推送到金蝶系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的資金支付信息，資金組據(jù)此再進行資金支付，從而減少了部分人為因素。

但是財務(wù)共享模式下，N集團的控制措施也面臨著一些問題：一是如何把握財務(wù)初審環(huán)節(jié)控制。財務(wù)初審是整個業(yè)務(wù)流程中的重要前期環(huán)節(jié)，第一關(guān)沒有把好，等到稽核或復(fù)核環(huán)節(jié)再發(fā)現(xiàn)問題，會導(dǎo)致單據(jù)退回，從而拉長了業(yè)務(wù)的流程和時間，降低工作效率。二是初審、稽核、復(fù)核標準不統(tǒng)一問題。財務(wù)人員的水平能力有差別，對政策的理解、內(nèi)控制度的把控意識不同，導(dǎo)致三個環(huán)節(jié)對于同一事項的處理，在原始單據(jù)的要求、會計科目的填列等方面可能存在差異?；恕?fù)核環(huán)節(jié)的財務(wù)人員為了對原始單據(jù)進行審核，也需要向初審人員或者業(yè)務(wù)人員了解詳細情況，從而增加內(nèi)部的溝通成本，降低整體財務(wù)工作的效率。三是如何防范重復(fù)推單及批量付款業(yè)務(wù)中的資金支付風險。資金組少數(shù)的幾個人面對整個集團的50多家企業(yè)，管理著273個銀行賬戶，如果因系統(tǒng)問題或其他原因?qū)е轮貜?fù)推單，或出現(xiàn)批量付款業(yè)務(wù)中的信息不一致問題，容易導(dǎo)致資金支付風險集中。四是系統(tǒng)權(quán)限的控制問題。權(quán)限控制是整個財務(wù)共享中心控制的重中之重，由于整個業(yè)務(wù)流程依賴于系統(tǒng)進行控制，因此，在權(quán)限分配方面，需要特別注意及時對原有的權(quán)限進行清理、梳理和變更，否則容易引發(fā)內(nèi)控風險，發(fā)生資金安全、會計信息安全等方面風險。五是如何做好報表與業(yè)務(wù)的銜接。財務(wù)共享中心的總賬報表崗負責財務(wù)報表及說明的編制，這對其專業(yè)綜合素質(zhì)以及經(jīng)驗要求較高，如果相應(yīng)的人員不能勝任，可能導(dǎo)致集團整體的報表質(zhì)量不佳，不能準確地反映集團的經(jīng)營成果，影響報表信息披露。六是系統(tǒng)的安全性問題。財務(wù)共享中心主要是由財務(wù)人員組成，對于系統(tǒng)及安全性方面的了解和意識不強，在運營過程中，可能存在一定的安全隱患，如果沒有專業(yè)的人員進行安全性排查和系統(tǒng)維護，可能會導(dǎo)致數(shù)據(jù)的泄露或丟失等問題。

（四）信息與溝通面臨的問題

財務(wù)共享中心模式下，每個報賬人都可以在系統(tǒng)上看到單據(jù)的狀態(tài)和停留節(jié)點，過程時間信息透明可視。但是，對于財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的溝通方面，卻受到了一定的限制。由于財務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)單位是分離的，因此大部分信息必須進行電話溝通，降低了溝通的效果，導(dǎo)致不能及時的溝通或者信息溝通的質(zhì)量偏低。在面臨一些特殊或復(fù)雜業(yè)務(wù)時，容易出現(xiàn)工作脫節(jié)、權(quán)責不清晰等問題[3]。此外，N集團下屬企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以及一線工作者，普遍年齡偏大，對于系統(tǒng)的運行模式和軟件的使用不熟悉，容易產(chǎn)生排斥情緒，也會導(dǎo)致信息溝通不暢，影響財務(wù)共享中心的良性運行。

（五）內(nèi)部監(jiān)督面臨的問題

監(jiān)督檢查是內(nèi)部控制執(zhí)行的有效保障。通過外部或內(nèi)部審計等機構(gòu)的監(jiān)督檢查并評估形成書面報告，可以使集團對下屬企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行把控，能更好地提高內(nèi)控管理，降低各類風險，保障公司的良性發(fā)展。N集團目前還未建立起對財務(wù)共享中心的內(nèi)部監(jiān)督檢查制度，相應(yīng)的檢查評價標準、績效評價體系還未建立起來，績效激勵約束手段還不足，這在一定程度上不利于財務(wù)共享中心職能的發(fā)揮。

三、完善N集團財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)的建議

（一）加強業(yè)務(wù)培訓，增強財務(wù)人員內(nèi)控意識

根據(jù)內(nèi)部控制管理的目標，集團層面有必要對財務(wù)人員就財務(wù)共享系統(tǒng)的設(shè)計原則和初衷、工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)風險點、業(yè)務(wù)配合方式方法等方面進行培訓，使財務(wù)人員更好地理解財務(wù)共享系統(tǒng)，增強內(nèi)控意識，注重各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)風險防控，同時要加強對財務(wù)共享中心保密工作的管理，形成良好的內(nèi)部控制氛圍。此外，還要加強對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)部門和管理層關(guān)于財務(wù)共享系統(tǒng)操作的培訓，確保財務(wù)共享模式的優(yōu)勢得到良好的發(fā)揮，增強財務(wù)共享中心對集團內(nèi)控管理工作的促進效果。

（二）重視風險評估，排查風險隱患

新的模式下，集團需要對財務(wù)共享的全流程重新進行風險評估，確定風險管理目標，識別風險隱患，針對可能出現(xiàn)隱患的部分根據(jù)風險的級別和順序制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，確保各個流程環(huán)節(jié)的風險可控。針對現(xiàn)有的流程設(shè)計，根據(jù)實際工作的便利性，結(jié)合內(nèi)控的要求，評估哪些業(yè)務(wù)場景下的系統(tǒng)操作需要改進和優(yōu)化。例如單據(jù)處理失敗后，排查是否會出現(xiàn)新的推單導(dǎo)致重復(fù)付款情況，單據(jù)退回后是否全部需要重新走審批流程，是否對關(guān)鍵的崗位有退回信息提醒等。同時，對于特殊情況下的業(yè)務(wù)處理，應(yīng)單獨制定風險應(yīng)對策略，提高對風險的管控。

（三）建立業(yè)務(wù)衡量標準，減少人為判斷的空間

集團內(nèi)部企業(yè)原有的財務(wù)管理水平不同，核算質(zhì)量參差不齊，為了實現(xiàn)初審、稽核、復(fù)核三個崗位審核的一致性，提高財務(wù)核算的效率，需要在共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)之間建立一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)衡量標準。財務(wù)核算涉及的判斷事項較多，比如農(nóng)作物生產(chǎn)成本的歸集和明細科目核算，跨年度直接銷售的農(nóng)產(chǎn)品成本的分配，對原始單據(jù)附件的要求標準，同類業(yè)務(wù)的核算名稱等，為這些業(yè)務(wù)建立一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算和流程標準，成為共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)的行動指南，可以減少過多的人為判斷，有利于將集團的財務(wù)政策貫徹到最基層，使財務(wù)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的反映達到核算準確、信息可比。此外，建立原始單據(jù)附件的要求標準，統(tǒng)一常用業(yè)務(wù)類型的表格、業(yè)務(wù)申請模板及框架，也可以方便業(yè)務(wù)人員操作，便于業(yè)務(wù)的規(guī)范性和統(tǒng)一性。

（四）增強系統(tǒng)安全管理，定期做好系統(tǒng)權(quán)限維護

信息安全是保證財務(wù)共享高質(zhì)量落實的關(guān)鍵與核心[4]，在財務(wù)共享模式下，財務(wù)管理對信息技術(shù)的依賴性更強，因此需要不斷優(yōu)化信息技術(shù)系統(tǒng)，加強防火墻的建設(shè)，防范網(wǎng)絡(luò)病毒、黑客等對信息安全的侵襲，增強系統(tǒng)安全管理，避免技術(shù)隱患導(dǎo)致的財務(wù)風險。系統(tǒng)權(quán)限維護是內(nèi)部控制不相容崗位分離的重要應(yīng)用，但在實務(wù)中往往容易被忽視。系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置是確保內(nèi)控安全的重點，權(quán)限設(shè)置不當或者維護不及時，都可能給整個系統(tǒng)的內(nèi)控管理帶來重大風險，因此對于運營團隊的不同的崗位也應(yīng)按權(quán)限大小給予不同程度的授權(quán)，對于關(guān)鍵崗位權(quán)限的人員，要定期做好自查和監(jiān)督檢查工作。

（五）建立內(nèi)部監(jiān)督機制，重視系統(tǒng)監(jiān)督

建立良好的內(nèi)部監(jiān)督機制，是實現(xiàn)良好內(nèi)部控制的有效手段。財務(wù)共享模式下，集團層面需要建立專項的內(nèi)控監(jiān)督小組，對系統(tǒng)的運行、業(yè)務(wù)流程的風險點進行監(jiān)控[5]。集團要定期對財務(wù)共享中心開展內(nèi)部審計或者借助外部專業(yè)團隊對財務(wù)共享模式下的全業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)進行內(nèi)控評估，同時，要建立起內(nèi)審與財務(wù)共享中心績效考核掛鉤的聯(lián)動機制。

（六）完善業(yè)務(wù)端系統(tǒng)的信息化管理

會計是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的記錄，在內(nèi)控管理中更多的是事后管理，但是內(nèi)控管理工作更需要的是進行事前和過程控制。因此，集團有必要進一步建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)及管理，從業(yè)務(wù)前端入手進行事前和事中控制，借助系統(tǒng)的手段和力量，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各項活動的有效控制。