■ 國網湖南省電力有限公司長沙供電分公司 周卓敏 陳 進 黃 躍

2020年3月，國網公司研究確立了建設“具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)”戰(zhàn)略目標。其中“國際領先”是追求，是目標和愿景，要求公司經營實力領先，核心技術領先，服務品質領先，企業(yè)治理領先，綠色能源領先，品牌價值領先，充分彰顯硬實力和軟實力，努力實現企業(yè)綜合競爭力站在全球同行業(yè)最先進水平。同時要求實現“國際領先”要堅持“中國特色”的根本價值觀和“能源互聯(lián)網”的發(fā)展方向。國網湖南省公司按照高質量發(fā)展的要求，提出建設一流電網、打造一流管理、提供一流服務、錘煉一流隊伍的“四個一流”目標，正是對“國際領先”戰(zhàn)略目標的生動注解。長沙供電分公司作為國網公司和湖南省的大型供電企業(yè)，肩負著帶頭爭先、引領示范的重要使命。為了快速適應能源轉型升級、數字革命和電力體制改革的宏觀政治經濟環(huán)境，促進長沙供電公司高質量發(fā)展，落實國網湖南省公司“四個一流”建設目標，支撐國網公司“一體四翼”戰(zhàn)略布局和“具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)”戰(zhàn)略目標的實現，有必要開展對標指標體系研究和管理實踐。

對標管理理論

對標管理是指企業(yè)持續(xù)尋求與更強的競爭對手或者行業(yè)領先企業(yè)的服務、產品及管理進行比較分析的過程，并以此為基礎促進自身不斷改進提升，創(chuàng)造更好效益的良性循環(huán)過程。其本質是一種加速企業(yè)績效管理改進和提升的管理工具與方法，核心是通過向行業(yè)內或者行業(yè)外的領先企業(yè)對比學習，重新定位或尋找自身的最佳實踐。對標管理的目標是以領先企業(yè)作為標桿，通過資料收集、比較分析、學習實踐等一系列的規(guī)范化程序，改善自身管理水平或經營績效，最終實現趕超競爭對手，成為行業(yè)領先者。因此，實施對標管理是現代企業(yè)實現競爭戰(zhàn)略的重要手段。

構建長沙供電公司對標指標體系

為有效貫徹落實國網公司“一業(yè)為主、四翼全飛、全要素發(fā)力”的“十四五”總體布局和省公司“四個一流”管理目標，長沙供電分公司應突出目標導向，堅持適度超前的管理原則，制定指標精簡客觀、數據真實可靠的對標指標體系。指標設置應當以結果類指標為主，突出安全生產、提質增效、改革創(chuàng)新、綠色發(fā)展等重點工作。按照“導向明確、聚焦管理、重點突出、精簡高效、易采集、可量化”的總體思路，確立了帶頭爭先、引領示范，建設“電網一流、管理一流、服務一流、隊伍一流”大型供電公司示范區(qū)的總體目標。

“電網一流”要求長沙供電分公司聚焦電網規(guī)劃建設和運營管理主業(yè)，搶占科技制高點，加快建成“清潔低碳、運營高效、安全可靠、泛在互聯(lián)、智能開放”的以新能源為主體的能源互聯(lián)網，實現電網結構堅強、安全可靠和協(xié)調發(fā)展。其中，清潔低碳主要聚焦能源供應清潔化，體現為清潔能源接入與消納效果，應重點量化評價電能占終端能源消費比重。運營高效要求綜合反映電網規(guī)劃設計、生產運行和經營管理水平與質效，主要通過綜合線損率、10 kV分壓線損率指標來反映。安全可靠要求電力系統(tǒng)具備強大的抗擾動能力和持續(xù)供電能力，主要通過輸變電設備故障停運率、供電可靠率兩個指標評價。泛在互聯(lián)要求建設廣泛而強大的電力物聯(lián)網，實現信息高效連接和實時的人機交互，用220 kV容載比、110 kV容載比來衡量，交互能力越強可接受的容載比越低。智能開放意味著較高的自動化及智能化水平，主要通過配電自動化有效覆蓋率來評價。

“管理一流”要求公司順應能源革命、數字革命、電力體制改革等宏觀政治經濟形勢，響應國網公司提質增效專項行動，向改革要動力、向創(chuàng)新要活力、向管理要潛力。可以總結為改革驅動、創(chuàng)新引領、質效提升3個管理維度，其中改革驅動主要評價市場化交易電量占比，以說明公司深化電力體制改革的力度和進度；創(chuàng)新引領主要評價科技成果指數（國家、行業(yè)、國網公司、省公司等各級科技創(chuàng)新成果加權平均值），用以說明公司的科學創(chuàng)新引領水平；質效提升主要評價主營業(yè)務收入增長率、單位資產售電量、內部利潤率、電費回收率等投資獲利能力及成本控制水平。

“服務一流”要求公司在市場開拓和服務品質方面，充分發(fā)揮終端電能替代和風光水等綜合能源在新時代電力發(fā)展中的關鍵作用，滿足人民群眾日益增長的美好生活用能需求。其中，市場開拓主要設置市場開拓指數（電能替代目標完成率、綜合能源重點領域收入目標完成率、可調節(jié)負荷目標完成率加權平均值），用以衡量公司售電市場拓展情況，綜合能源等重點領域收入完成情況；服務品質主要設置獲得電力指數（高、低壓業(yè)擴連通的效率）、客戶服務滿意率，用以衡量供電質量和服務客戶的水平及效果。

“隊伍一流”要求公司踐行人才強基、人才興企戰(zhàn)略，控總量、優(yōu)結構，培育發(fā)展引擎。本文通過結構優(yōu)化和總量遞減兩個維度來評價隊伍建設水平，其中結構優(yōu)化通過人才當量密度來衡量評價，用以說明高級人才占公司人力資源總量的比例；總量遞減通過職工勞動生產率評價，創(chuàng)造同樣的勞動生產總值所需要的職工越少，勞動生產率越高，衡量總體員工數量與公司發(fā)展的匹配程度。

綜合以上分析，構建長沙供電分公司“四個一流”對標指標體系，共設置4個一級指標、12個二級指標和19項具體指標。

開展國內外領先企業(yè)對標管理

對標管理通常分為內部對標、競爭性對標、行業(yè)對標和特殊性對標4種類型。內部對標管理的好處是企業(yè)內部的對標資料和信息容易獲取、易于理解，無需考慮涉密風險和信息轉換，成本較低，同時可以增強內部組織的溝通與交流。缺點是對標對象局限在企業(yè)內部，視野較小，內部標桿未必是最佳的作業(yè)典范，難以產生創(chuàng)新性或者革命性地突破。競爭性對標、行業(yè)對標的缺陷就是標桿企業(yè)的信息搜集較為困難、搜集的指標大多零散不系統(tǒng)，指標含義或計算方式、計算單位因不同需要轉換，需要花費較多的成本和精力。特殊性對標是指與具有相似職能的同業(yè)或者非同業(yè)企業(yè)的標桿業(yè)務單元、標桿模塊或標桿項目進行對標評價。該方法為了尋求在某些領域或流程上表現卓越的企業(yè)作為標桿，而不在乎其處于何種產業(yè)?，F實中，針對個別項目或業(yè)務流程實施對標對企業(yè)的參考價值更大。

針對外部領先供電企業(yè)數據難以完全獲取、電網基礎條件、經營環(huán)境與長沙供電分公司不完全匹配等客觀實際，創(chuàng)新采用虛擬標桿的對標形式，廣泛收集國網公司內部領先的蘇州供電公司、杭州供電公司、南網深圳供電公司、新加坡電力等國內外多家領先企業(yè)相關指標數據，綜合各單位可取領先指標，結合理論最優(yōu)值、國網系統(tǒng)歷史最優(yōu)值，確立每項指標的取值標桿，從而設立差異化的虛擬標桿。通過虛擬標桿對標管理，探索產品、服務和流程上的創(chuàng)新管理方法與實踐。

對標管理結論及建議

通過構建對標指標體系和虛擬標桿，開展國內外領先企業(yè)對標管理，重新審視公司在建設“四個一流”大型供電公司示范區(qū)中存在的短板和不足、優(yōu)勢和強項，圍繞落后的核心關鍵指標，開展診斷分析、學習借鑒、融合創(chuàng)新、落地轉化，切實發(fā)揮對標管理的牽引和推動作用，有效推動公司高質量發(fā)展。另外，實施標桿管理不可能一蹴而就，除了識別指標短板和不足，還應高度重視指標之間、指標各層次之間的關聯(lián)關系研究，明晰各指標與前后端底層數據、業(yè)務之間的邏輯關系，才能切實實現對標管理突破，提升對標管理水平和管理能力。