張慶龍（首席專家/教授）王澤

（1廣東財經(jīng)大學粵港澳大灣區(qū)資本市場與審計治理研究院 廣東廣州 510320 2中國財政科學研究院 北京 100142 3北京令才科技有限公司 北京 100089）

一、何謂精益運營

（一）精益運營的核心理念

精益運營的理念誕生于20世紀80年代，它源自日本豐田的精益生產(chǎn)方式，并逐漸發(fā)展為一種管理哲學。傳統(tǒng)精益運營的核心理念是盡可能地避免浪費，消除企業(yè)各類活動中不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)和流程，以更少的人力資源、更少的庫存、更少的時間周期以及空間生產(chǎn)產(chǎn)品，快速響應客戶的需求，提供滿意的產(chǎn)品與服務，同時保證產(chǎn)品的高質(zhì)量（Daniel et al.，1996；Alderfer et al.，2010）。在這種理念下，精益運營主要采用的管理工具包括準時化生產(chǎn)（JIT）、全面流程管理（TFM）、現(xiàn)場環(huán)境管理（5S）、全面質(zhì)量管理（TQM）等。

精益運營理念產(chǎn)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部要求。隨著生產(chǎn)型企業(yè)競爭加劇、高增長和高利潤的時代不復存在，企業(yè)必須改變原有粗放式的管理模式，進行流程再造、消除浪費，以應對“微利時代”。此后，精益運營被進一步歸納總結(jié)，并延伸應用到各類行業(yè)和領域，來幫助企業(yè)提高服務質(zhì)量和服務價值。

（二）從精益運營走向數(shù)字精益

隨著新興數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，面對更加激烈的市場競爭，為了提高市場響應速度，越來越多的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中采用數(shù)字化生產(chǎn)線、提供數(shù)字化服務并進行數(shù)字化分析，使精益運營朝著數(shù)字精益的方向發(fā)展。數(shù)字精益是將先進的數(shù)字化方法同精益運營思想相結(jié)合，在傳統(tǒng)精益運營的基礎上運用量化的統(tǒng)計評估以及大數(shù)據(jù)分析等工具，通過計算機模擬技術(shù)尋找最佳效率提升方案，進一步提升精益運營水平（胡楠，2016）。相比于傳統(tǒng)精益運營，數(shù)字精益有以下特征：

第一，從專注于局部的操作優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)端到端流程、整體價值鏈的升級。傳統(tǒng)精益運營是針對某類流程或流程中某個節(jié)點的優(yōu)化，例如在生產(chǎn)車間改進工藝、采用5S方法改善現(xiàn)場環(huán)境；或在銷售環(huán)節(jié)優(yōu)化信息傳遞流程，提高對客戶的響應速度；而數(shù)字精益更強調(diào)打破信息系統(tǒng)之間的孤島，通過數(shù)據(jù)集成實現(xiàn)端到端數(shù)據(jù)訪問，從研發(fā)到設計、從制造到銷售、從物流到后續(xù)服務，在全價值鏈上進行精益運營。例如將消費端的需求信息傳遞到設計和制造環(huán)節(jié)，更有針對性地設計產(chǎn)品和確定產(chǎn)量。

第二，從線下管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上管理。傳統(tǒng)精益運營專注于生產(chǎn)現(xiàn)場的操作管理，以提高質(zhì)量、提升效率、消除浪費為目標，進行流程再造，典型的管理工具包括價值流程圖、目視管理、5S、看板等，均以線下管理為主；數(shù)字精益則主要采用計算機仿真模擬和整體建模的技術(shù)手段進行線上管理。仿真模擬和整體建模通過將生產(chǎn)過程數(shù)字化，形成一個“數(shù)字孿生體”，對運營系統(tǒng)進行仿真、監(jiān)控、評估、預測、優(yōu)化和控制（劉亮等，2022），在數(shù)字世界中采用算法、模型等工具計算并篩選優(yōu)化庫存、縮短生產(chǎn)周期、均衡生產(chǎn)的最優(yōu)解決方案。

第三，從改善人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^數(shù)字化分析提高自動化水平、提供決策支持服務。傳統(tǒng)精益運營是工業(yè)經(jīng)濟時代古典管理和科學管理的發(fā)展和延伸，其核心在于改善人的作業(yè)過程和方法，通過流程優(yōu)化的方式解決工序間的協(xié)調(diào)配合問題，從而實現(xiàn)降本增效；而數(shù)字精益是數(shù)字經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，數(shù)據(jù)成為關(guān)鍵生產(chǎn)要素之一，需要利用以數(shù)據(jù)為基礎的高級分析方法，例如預測性分析、大數(shù)據(jù)和機器學習、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)智能等，幫助企業(yè)更好地理解并且改善錯綜復雜的業(yè)務流程，通過深度挖掘數(shù)據(jù)價值實現(xiàn)業(yè)務監(jiān)控、流程優(yōu)化和價值創(chuàng)造。

需要指出的是，基本的精益運營是實現(xiàn)數(shù)字精益的前提。沒有對流程進行梳理與優(yōu)化、沒有做好基本的數(shù)據(jù)采集與治理，只會讓數(shù)字化變得更加復雜；但同時，企業(yè)也不能忽略數(shù)字精益的潛在價值，傳統(tǒng)精益運營所帶來的提升已經(jīng)出現(xiàn)邊際效應遞減，在數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)字精益運營已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必由之路。

二、財務共享服務中心運營管理概述

近年來，大中型企業(yè)紛紛建立起財務共享服務中心。但財務共享服務中心上線運營并不是終點，其運營管理體系還需要進一步完善，通過對其所提供的各項服務進行設計、運行、評價和改進，以規(guī)范工作秩序、提升工作質(zhì)量、調(diào)動員工積極性，使其服務質(zhì)量和運營效果得以提升。完善的運營管理體系幫助財務共享服務中心形成了長效優(yōu)化機制，能夠逐漸提升其價值創(chuàng)造的能力進而實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型。

許多學者結(jié)合理論與實踐，研究和總結(jié)了財務共享服務中心運營管理所涉及的內(nèi)容，核心包括以下幾大模塊：（1）目標管理。即明確自身的發(fā)展目標并持續(xù)跟蹤，以實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景（Delvin，1999）。（2）流程與制度管理。作為落實標準化的載體，流程與制度為各項業(yè)務提供明確的規(guī)范和依據(jù)，保障業(yè)務的穩(wěn)定運營（張瑞君等，2010）。（3）質(zhì)量與服務管理。運用多種質(zhì)量管理工具，提升服務質(zhì)量及客戶滿意度，實現(xiàn)持續(xù)改進（李聞一等，2017；劉俊勇等，2021）。（4）績效管理。評價財務共享服務中心組織和個人的工作狀況和工作效果，采用的方式包括關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡模式以及價值鏈管理模式等（張慶龍，2022）。（5）人員、信用與知識管理。楊寅等（2019）認為，員工是實現(xiàn)財務共享服務可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，運營管理需要對員工各項制度的履行進行信用評價，關(guān)注員工的工作滿意度與未來發(fā)展，并有意識地對知識進行管理，提升員工能力和素質(zhì)。（6）信息系統(tǒng)管理。通過信息系統(tǒng)建設滿足財務共享服務中心的運營要求，統(tǒng)籌管理相關(guān)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源，為業(yè)務活動和管理決策提供服務（陳虎等，2018）。當然，運營管理的各個模塊并不是孤立的，目標、質(zhì)量和服務管理可以通過有效的績效管理實現(xiàn)評價、反饋與控制；對服務和信用管理指標的判斷可以衡量質(zhì)量管理水平；知識管理通過提升人員素質(zhì)、積累業(yè)務經(jīng)驗使各項運營管理得到持續(xù)優(yōu)化（楊寅等，2020）。

精益運營理念同樣適用于財務共享服務中心的運營管理。首先，從目標上看，財務共享服務運營管理各模塊的共同目的是實現(xiàn)提質(zhì)、降本、增效，以最小的投入獲取最大的效益并持續(xù)優(yōu)化，這與精益運營的目標相一致。其次，從手段上看，財務共享服務運營管理運用了許多精益運營工具，例如在質(zhì)量管理中運用PDCA循環(huán)、六西格瑪管理、現(xiàn)場5S管理法等。有的企業(yè)在實踐中還將精益管理作為運營管理體系的一部分。例如，施耐德電氣將精益管理、質(zhì)量體系和知識管理作為財務共享服務的三大運營管理體系之一，運用短距管理、效率管理、隊列管理等方法幫助財務共享服務中心實現(xiàn)降本增效。最后，從發(fā)展方向上看，財務共享服務運營管理同樣正在從精益運營走向數(shù)字精益。伴隨著財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，財務共享服務需要運營管理指標和工具在數(shù)字化處理背景下的轉(zhuǎn)變，并運用新興技術(shù)進行自動化、數(shù)字化、智能化、可視化的運營管理。

三、財務共享服務中心傳統(tǒng)運營管理尚未解決的核心問題

運營管理是完成財務共享服務上線實施后的持續(xù)性工作，運營管理水平的高低與財務共享服務本身的建設成熟度有很大關(guān)系。從現(xiàn)實情況看財務共享服務中心運營管理仍存在以下尚未解決的核心問題。

（一）運營管理體系建設不完善

我國企業(yè)財務共享服務中心運營時間不長，且運營管理活動并不復雜，現(xiàn)階段大多簡單地統(tǒng)計人員工作量和每筆業(yè)務處理工作時效等信息（楊曉莉等，2021），或建立質(zhì)量管理、客戶溝通等初步的運營優(yōu)化制度，但基本都是基于業(yè)務開展發(fā)起的單獨的管理辦法，少有企業(yè)已經(jīng)建立起較為全面、成熟的運營管理體系，特別是在服務管理、知識管理等方面相對欠缺?！?020年中國共享服務領域調(diào)研報告》（2022）顯示，有20.07%的受調(diào)研企業(yè)從未進行過服務滿意度調(diào)查，多數(shù)共享服務中心還未形成系統(tǒng)化的知識管理體系。還有的財務共享服務中心割裂了業(yè)務處理與運營管理，認為運營是運營部門的事情，業(yè)務人員只需要辦理好具體業(yè)務就可以，或者認為做好業(yè)務處理就等同于做好運營管理，在思想上對運營管理的重視程度不足（賀娜，2019）。

隨著技術(shù)的發(fā)展，財務共享服務中心越來越多地運用新興技術(shù)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，自動化、智能化的應用將徹底改變傳統(tǒng)的運營管理體系和方法。但現(xiàn)階段財務共享服務中心運營管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)變相對滯后，缺少運用數(shù)字化、智能化、可視化的運營管理方法，難以滿足企業(yè)的需求。

（二）精益運營水平仍有待提升

精益運營理念下，財務共享服務需要實現(xiàn)運行效率和質(zhì)量的持續(xù)優(yōu)化，但目前財務共享服務的精益運營水平仍有待提升，主要體現(xiàn)在：

一方面，標準化程度仍有不足，對作業(yè)效率和質(zhì)量的提升造成了阻礙。在理想的標準化作業(yè)模式下，財務共享服務中心的不同業(yè)務人員在業(yè)務認知、規(guī)則理解和操作結(jié)果上應保持一致（顧德軍，2019）。但實際運行過程中，仍存在稽核結(jié)果有差異的情況，產(chǎn)生誤退單據(jù)、重復退單。原因在于業(yè)務標準化程度不夠，業(yè)務規(guī)則梳理得不夠細致，沒有覆蓋全部的業(yè)務類型，部分規(guī)則設計自由度較大，存在需要人為判斷的空間。加之部分業(yè)務規(guī)則已經(jīng)不適應實際情況，以及對規(guī)則理解的偏差和執(zhí)行不規(guī)范，使運行效率和客戶滿意度得不到提升。

另一方面，運營管理沒有平衡好以下三類問題：（1）加強管控與提升效率的關(guān)系問題。有的財務共享服務中心在流程設計過程中，為提升管控能力增加業(yè)務端、上級單位等審批環(huán)節(jié)，導致審批流程過長，當審批不及時又進一步增加業(yè)務處理時間，影響作業(yè)效率。（2）業(yè)務量分配不均衡問題。從實踐經(jīng)驗來看，財務共享服務中心的業(yè)務呈潮汐性分布，資產(chǎn)類、成本類、權(quán)益類單據(jù)多集中在月末提交，月末結(jié)賬期間業(yè)務人員每天需要處理的交易量很大。但由于缺乏有效的任務檢測和管理機制，導致財務共享服務中心產(chǎn)生忙閑不一的情況，有的部門在業(yè)務峰值到來時不能滿足業(yè)務爆發(fā)性的需求，造成差錯率較高，業(yè)務處理等待時間過長。而有的部門人員則處于任務飽和度低甚至閑置狀態(tài)，造成資源閑置和運營成本上升。（3）作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量的關(guān)系問題。在績效管理導向上，如果過于追求作業(yè)效率，容易導致作業(yè)人員為了個人績效降低稽核和結(jié)算操作過程中的審核力度，影響作業(yè)質(zhì)量；如果過度關(guān)注作業(yè)質(zhì)量，又會使得作業(yè)人員過于謹慎，無形中降低效率并使待處理單據(jù)積壓。以上三個有關(guān)平衡問題的產(chǎn)生，一方面是因為財務流程再造仍不徹底，仍然存在“浪費”和需要優(yōu)化的空間；另一方面是財務共享服務中心由人工處理的工作占比仍較高，特別是任務分配、稽核結(jié)算等，缺乏自動化處理和可視化監(jiān)控機制。

（三）數(shù)據(jù)治理與應用能力較弱

在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，財務共享服務中心運營管理應充分挖掘數(shù)據(jù)價值，逐漸加強對于數(shù)據(jù)的分析及利用，擴展財務共享服務的決策服務職能，這也是數(shù)字精益的體現(xiàn)，然而目前仍存在以下問題：

第一，數(shù)據(jù)治理能力不足。數(shù)據(jù)治理覆蓋了數(shù)據(jù)從采集到應用的全生命周期，是保障數(shù)據(jù)質(zhì)量、發(fā)掘數(shù)據(jù)價值的重要舉措。當前，財務共享服務中心對接采購、人力、財務等多個內(nèi)部信息系統(tǒng)，但是不同系統(tǒng)之間的整合程度有限，各類數(shù)據(jù)的標準，包括格式、口徑、記錄頻率、存儲位置等各不相同，造成數(shù)據(jù)較為分散，且不能通過系統(tǒng)自動推送數(shù)據(jù)。為了使數(shù)據(jù)具有可比性，需要通過人工干預來對數(shù)據(jù)進行后期調(diào)整，進行篩選、加工和整理，再手動導入，將大量非標準化的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為標準格式。此過程不僅耗費大量時間，且大量在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的有價值的數(shù)據(jù)丟失，無法保證數(shù)據(jù)傳遞的及時性和精準性，使數(shù)據(jù)得不到充分、有效利用。

第二，缺乏基于數(shù)據(jù)的決策支持服務。上文指出，精益運營的特征是通過數(shù)字化分析提高自動化水平、提供決策支持服務。然而由于數(shù)據(jù)傳遞的及時性和精確性不足，共享服務人員難以對業(yè)務的需求做出快速響應，無法獲取客戶的滿意度情況，服務業(yè)務型財務和戰(zhàn)略型財務的能力有限，運營管理工作基本都是圍繞解決客戶提出的問題、基于服務水平協(xié)議內(nèi)容約束被動展開。同時，缺乏智能化、可視化的運營管理手段，未提供運營監(jiān)控看板，無法實時監(jiān)控共享服務運行情況。

第三，風險管控能力有待升級。財務共享服務建設過程中，運用機器人、移動APP、云端儲存等新技術(shù)，均產(chǎn)生新的風險點，原有流程中的控制手段已經(jīng)不能滿足要求。數(shù)據(jù)治理能力弱也使得風險識別、匯總、分析、報告環(huán)節(jié)仍然依靠人工完成，對風險的識別依賴于員工的經(jīng)驗積累，使財務共享服務中心風險管控職能得不到有效發(fā)揮。

（四）支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力不足

當前，通過財務數(shù)字化推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為共識，正在建設中的財務共享服務中心可將建設目標直接定位于企業(yè)的“數(shù)據(jù)價值中心”，已經(jīng)建成的財務共享服務中心也開始明確自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向。然而財務共享服務中心在支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面仍存在兩大障礙：（1）從業(yè)務范圍上看，當前企業(yè)所提供的共享服務集中在財務職能，甚至集中在記賬、算賬、報賬的財務會計職能上，缺乏整體大共享的理念；同時運營管理所提供的數(shù)據(jù)支撐服務較為單一，共享服務人員精力基本都花費在日常單據(jù)處理、內(nèi)部管理，以及部分指標的分析監(jiān)控上，也局限于會計檢查監(jiān)督、稅務籌劃和提供基礎會計報表，增值服務方面投入的精力較少，財務共享服務職能有待拓展和提升；（2）財務共享服務中心如何從標準化的業(yè)務處理部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的“數(shù)據(jù)價值中心”仍處于探索之中，對運營管理中的系統(tǒng)管理提出較大挑戰(zhàn)。特別是在系統(tǒng)架構(gòu)上，面臨如何平衡前臺持續(xù)創(chuàng)新、靈活迭代與后臺追求穩(wěn)定的矛盾，以及大量功能在多個系統(tǒng)中存在而帶來的重復建設問題。

四、精益運營：財務共享服務運營管理優(yōu)化的解決之道

（一）財務共享服務中心精益運營的階段劃分

針對上述問題，本文認為財務共享服務中心應踐行精益運營理念，尋求財務共享服務運營管理優(yōu)化的解決之道。本文將財務共享服務中心的精益運營分為傳統(tǒng)精益、數(shù)字精益和智能精益三個階段。

1.傳統(tǒng)精益：以流程再造實現(xiàn)降本增效。在傳統(tǒng)精益階段，財務共享服務中心運營管理的主要目標是建立集中、統(tǒng)一、標準的業(yè)務處理流程，實現(xiàn)業(yè)務處理降本增效，加強集團管控，提升合規(guī)能力，改善會計信息質(zhì)量。這一階段主要通過流程再造實現(xiàn)，通過減少冗余信息傳遞、減少作業(yè)環(huán)節(jié)、減少流程停留的節(jié)點進而縮短業(yè)務處理的時間，推動財務業(yè)務流程的標準化，最終實現(xiàn)效率的提升。以審核業(yè)務為例，財務共享服務中心需要將共同的、簡單的、重復的財務流程進行梳理和再造，把審核任務分解成若干個合乎邏輯的子任務，由財務共享服務中心集中處理這類標準化業(yè)務，以類似于“流水線作業(yè)”的方式實現(xiàn)降本、增效、提質(zhì)的目標。

2.數(shù)字精益：以數(shù)據(jù)治理實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)字精益階段，財務共享服務中心的運營管理目標是提高數(shù)字化管理控制能力，采用技術(shù)手段解決財務共享服務中心運營管理過程中的問題。謝志華（2021）認為，精益管理的前提是精益信息。有了精益信息就能提出管理或服務中的問題或風險，進而不斷改進和完善。數(shù)字精益要求財務共享服務在運營管理過程中獲取到之前無法獲取的數(shù)據(jù)和顆粒程度更細的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同質(zhì)、同源、同標準，并通過數(shù)據(jù)分析為下一步優(yōu)化提供決策服務?？梢姡瑪?shù)字精益已經(jīng)從單一關(guān)注流程優(yōu)化的流程驅(qū)動模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)據(jù)治理和分析實現(xiàn)優(yōu)化的數(shù)據(jù)驅(qū)動模式。以智能審核為例，在傳統(tǒng)精益再造審核流程的基礎上，財務共享服務中心可以通過“OCR識別+人工補錄+附件解析”相結(jié)合的方式獲取結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，以接口的方式傳送至規(guī)則引擎，基于系統(tǒng)內(nèi)置的審核規(guī)則自動化完成審核工作。還可以通過數(shù)字化方式進行工作量分配、時效性監(jiān)控、質(zhì)量績效評價等，并借助數(shù)字化大屏的形式展示。同時，智能審核在運作過程中可以將大量結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進行采集并存儲，為后續(xù)開展數(shù)據(jù)分析、風險控制等業(yè)務提供數(shù)據(jù)基礎。

3.智能精益：以人工智能實現(xiàn)決策服務。在智能精益階段，大量積累下來的數(shù)據(jù)可以借助人工智能技術(shù)實現(xiàn)自我優(yōu)化和智能分析。一方面，運用機器學習可以對采集的數(shù)據(jù)進行訓練，進一步提升自動化水平，甚至自主制定規(guī)則；另一方面，基于大量、繁雜、高度業(yè)務關(guān)聯(lián)的基礎數(shù)據(jù)，進行加工處理、分析呈現(xiàn)和靈活應用，對各類運營管理指標進行深入分析，為運營管理優(yōu)化、管理者決策提供最優(yōu)方案支持。以智能審核為例，在流程起點的提單環(huán)節(jié)，就可以基于大量數(shù)據(jù)、運用機器學習模型，建立相應的識別和判斷規(guī)則，提單人無需手動錄入信息，而是直接由機器來判斷；并在智能審核結(jié)束后，利用機器學習從歷史數(shù)據(jù)中梳理出記賬規(guī)則，實現(xiàn)智能記賬；在后續(xù)數(shù)據(jù)分析中也可以基于人工智能算法進行更加深入的數(shù)據(jù)挖掘。

（二）財務共享服務中心精益運營解決的核心問題

1.進一步完善運營管理體系。財務共享服務中心應加強運營管理體系的頂層設計，基于建立共享時所選擇的戰(zhàn)略目標、所處于的發(fā)展階段，建立起完善的運營管理體系，從目標、流程、制度和質(zhì)量管理入手，逐步深入知識管理、績效管理。需要指出的是，財務共享服務中心運營管理的價值不在于模塊與指標的數(shù)量，特別是在目標管理上，應明確除了為核算單位提供會計核算、資金結(jié)算、財務決算等基礎服務外，更要著重考慮如何通過運營管理為業(yè)務創(chuàng)造價值。運營管理應持續(xù)跟蹤效率、質(zhì)量、績效等關(guān)鍵性指標，識別可能的價值點，為客戶提供有針對性的建議，進一步提升業(yè)務處理效率、提供決策支持、實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

財務共享服務中心精益運營還應注重建立反饋通報機制，實現(xiàn)持續(xù)改進與不斷完善?？赏ㄟ^運營對全業(yè)務流程進行診斷，定期對運營過程中存在的問題以專題報告形式進行反饋和整理通報，相關(guān)的問題應涵蓋業(yè)務審核中的問題、審計和稅控風險等，使共享服務逐步向管理預警、財務分析、決策支持等方面延伸。

2.深入流程再造提高精益管理水平。

第一，進一步提升標準化程度。財務共享服務中心應在明確業(yè)務流程、崗位職責和操作標準的基礎上，在建設運營過程中持續(xù)反復梳理、審視業(yè)務規(guī)則，細化規(guī)則設置，進一步縮減所有規(guī)則項的模糊空間和執(zhí)行自由度。除了流程標準化、制度標準化和操作標準化之外，主數(shù)據(jù)、核算規(guī)范、業(yè)務類型、業(yè)務表單、附件規(guī)則等同樣是標準化管理的重要內(nèi)容。在梳理過程中，需要考慮未來將規(guī)則植入信息系統(tǒng)流程的要求，按照統(tǒng)一的模板形成制度庫、流程庫、崗位職責庫、表單庫、風險庫等，為后續(xù)實現(xiàn)系統(tǒng)自動化和智能化處理做好準備。

第二，基于業(yè)財融合推動端到端流程再造，從核算場景回歸業(yè)務場景。財務要為業(yè)務提供服務，僅關(guān)注財務本身流程的優(yōu)化是不夠的，精益運營的理念也要求從局部的操作優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)端到端流程、整體價值鏈的升級。端到端意味著起點為獲取客戶需求、終點為滿足客戶需求，在全流程上提供服務。對此，財務共享服務中心梳理端到端的流程，意味著不再僅僅以業(yè)務人員發(fā)起報賬需求作為流程起點，而是深入前端業(yè)務，介入生產(chǎn)決策、市場分析、預算制定等具體業(yè)務場景，在了解業(yè)務人員工作內(nèi)容的前提下，明確業(yè)務人員需要解決什么問題、獲取哪類信息、進而更加有針對性地為業(yè)務提供服務（金寒，2018）。當前端業(yè)務產(chǎn)生變化時，財務也能及時察覺并做出相應調(diào)整，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。

第三，通過信息化手段加強任務管理與監(jiān)控。建立任務池，并設置任務進入和派工規(guī)則，由系統(tǒng)自動判斷條件是否滿足，并通過自動分派、自由搶單、人工分派等多種方式靈活派工，同時加強對任務的監(jiān)控和可視化管理，通過BI任務看板的方式實現(xiàn)對財務共享服務作業(yè)任務量、異常情況的監(jiān)控，對偏離設定標準的關(guān)鍵指標及時預警，幫助財務共享服務中心人員掌握任務池情況和運營負載水平，以實現(xiàn)資源的合理調(diào)度，實現(xiàn)“零庫存”的目標。

3.基于數(shù)據(jù)治理提升數(shù)字精益運營能力。財務共享服務中心的精益運營還在于通過數(shù)字化分析提高自動化水平、提供決策支持服務，其中加強數(shù)據(jù)治理是前提，對此：

第一，推動全生命周期的數(shù)據(jù)治理。在數(shù)據(jù)的產(chǎn)生與采集環(huán)節(jié)，端到端流程所涉及到的數(shù)據(jù)必然跨越多個信息系統(tǒng)，應對相關(guān)的業(yè)務和財務數(shù)據(jù)進行標準化處理。數(shù)據(jù)標準既包括技術(shù)上的類型、長度、編碼等規(guī)則，也包括業(yè)務上的定義、名稱、分類等，還包括管理上的采集頻率、訪問權(quán)限等。還應在信息系統(tǒng)中固化數(shù)據(jù)采集模板，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在源頭上得到統(tǒng)一、準確的記錄；在數(shù)據(jù)存儲與處理環(huán)節(jié)，應在明確各類數(shù)據(jù)存儲路徑的基礎上，通過數(shù)據(jù)接口技術(shù)等多種方式實現(xiàn)不同信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，并確保數(shù)據(jù)能夠在不同系統(tǒng)之間定期或?qū)崟r更新；在數(shù)據(jù)分析與應用環(huán)節(jié)，可應用多種統(tǒng)計方法，包括描述性、推斷性、統(tǒng)計性等，結(jié)合多種數(shù)據(jù)分析方法或機器學習算法，進行深度數(shù)據(jù)價值挖掘。

第二，基于數(shù)據(jù)提供決策支持服務。財務共享服務中心可根據(jù)業(yè)務型財務和戰(zhàn)略型財務的實際需求，進行資源的及時、合理分配。強調(diào)獲取服務數(shù)據(jù)的實時性，在運用數(shù)據(jù)挖掘、人工智能等技術(shù)挖掘數(shù)據(jù)價值的基礎上，形成相應的決策信息，并以便于理解和掌握的方式提供給管理層，例如采用可視化大屏，設置任務監(jiān)控看板、時效監(jiān)控看板、績效管理看板，或?qū)ｍ椃治鰣蟾娴刃问?，為管理層提供決策依據(jù)。

第三，加強運營管理自動化處理與預警能力。在做好數(shù)據(jù)治理工作的基礎上，財務共享服務應積極將新興技術(shù)運用到運營管理中，自動處理標準性、重復性較高的流程操作，并在過程中實現(xiàn)控制與預警。例如在稅控模塊設置相應的管控節(jié)點和隔離策略，在業(yè)務流程中固化稅務管理的控制要點，由系統(tǒng)自動對價稅是否分離、發(fā)票獲取及時性等信息進行管控；并利用數(shù)據(jù)通過機器學習的方式不斷提高業(yè)務處理、識別判斷的準確性，實現(xiàn)自我完善和優(yōu)化。由于財務共享服務中心業(yè)務處理更多通過自動化和智能化的手段完成，因此在質(zhì)量和績效管理等方面都需要做出相應調(diào)整，建立將人員、制度、IT相結(jié)合的質(zhì)量與績效管理體系，對包括業(yè)務時效（例如處理時長、平均處理量、處理周期降低率等）、業(yè)務質(zhì)量（例如自動生成率、識別和預測準確率、審核差錯率等）、服務質(zhì)量和數(shù)據(jù)質(zhì)量等指標進行評價。

第四，基于數(shù)字化實現(xiàn)風險管控升級。針對數(shù)字精益運營，需要在流程梳理和自動化處理的基礎上，由財務、業(yè)務、IT、內(nèi)部控制、合規(guī)等部門共同合作，對流程中所涉及到的風險進行識別與控制，內(nèi)容包括內(nèi)部控制合規(guī)性、業(yè)務風險、數(shù)據(jù)與信息安全、自動化工具的權(quán)限設置和安全防護等，確保流程的合規(guī)性、穩(wěn)定性與安全性。

4.建立數(shù)據(jù)中臺支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型。面對精益運營管理的要求，財務共享服務中心應積極向企業(yè)數(shù)據(jù)中臺轉(zhuǎn)變，支撐企業(yè)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具體而言：一是擴展業(yè)務范圍，從單一職能的“財務共享”走向跨職能的“共享服務”，成為整個企業(yè)層面的共享平臺，進一步促進跨職能數(shù)據(jù)的融合。二是打通數(shù)據(jù)平臺，集成業(yè)務系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、資金系統(tǒng)，實現(xiàn)各系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，借助數(shù)據(jù)中臺技術(shù)，對業(yè)務和財務數(shù)據(jù)開展數(shù)據(jù)治理，包括主數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)模型管理、數(shù)據(jù)安全管理等，并結(jié)合數(shù)據(jù)分析技術(shù)形成各類數(shù)據(jù)產(chǎn)品服務于業(yè)務前臺（劉根霞，2022）。三是實現(xiàn)前臺與后臺之間的平衡。財務共享服務中心作為數(shù)據(jù)中臺，將后臺的數(shù)據(jù)資源進行包裝與整合，轉(zhuǎn)化為前臺可重復共享使用的服務，更好地響應前臺業(yè)務人員和業(yè)務型財務的需求，從而避免相似功能系統(tǒng)的重復建設，并在靈活與穩(wěn)定之間實現(xiàn)平衡。例如，共享服務中心可以成為企業(yè)內(nèi)部的自助數(shù)據(jù)服務平臺，該平臺可以根據(jù)登錄人員職能提供“千人千面”的個性化首頁門戶、安全開放的數(shù)據(jù)資源目錄、多樣化的自助數(shù)據(jù)分析工具，無論是業(yè)務人員、業(yè)務型財務或戰(zhàn)略型財務人員，均可以在平臺上獲取自助分析數(shù)據(jù)的服務，而這樣的功能依賴于數(shù)據(jù)中臺的建立。

（三）人員管理是財務共享服務中心精益運營的關(guān)鍵

人員管理是財務共享服務中心運營管理體系的重要組成部分之一。無論是傳統(tǒng)以流程為核心的精益運營，還是以數(shù)據(jù)為核心的數(shù)字精益運營，“人”始終是流程和數(shù)據(jù)的實際執(zhí)行者、設計者或管理者，其認知和能力能否適應財務共享服務中心運營管理的發(fā)展顯得尤為重要。IBM商業(yè)價值研究院（2022）的研究顯示，財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程中最重要的挑戰(zhàn)之一，就是缺乏具有數(shù)字化技術(shù)應用能力的復合型人才。對此，財務共享服務中心需要從以下兩方面入手加強人員管理：

第一，對運營管理人員進行分類管理，推動財務共享服務人員的結(jié)構(gòu)化調(diào)整。企業(yè)應區(qū)分財務共享服務中心精益運營決策者、執(zhí)行者和設計者三類角色，其中決策者需要制定運營管理戰(zhàn)略，統(tǒng)籌運營管理體系建設，著手規(guī)劃建設各類財務人員人才培養(yǎng)體系；執(zhí)行者根據(jù)運營管理模塊的不同進行劃分，側(cè)重于技術(shù)運用和運營優(yōu)化，并需要推動從審核、結(jié)算等業(yè)務活動執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營管理和決策服務執(zhí)行者，使其成為財務共享服務中心占比最多的人員類型；設計者是財務共享服務中心精益運營的技術(shù)型人才，聚焦技術(shù)專業(yè)能力，掌握運營管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中臺的搭建以及平臺架構(gòu)等技術(shù)，能夠進行敏捷開發(fā)、低代碼開發(fā)，支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。

第二，加強運營管理人員職業(yè)指導和培訓，制定符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的員工發(fā)展通道和晉升方案，提升員工的滿意度和工作積極性；建立新員工培訓、專業(yè)技術(shù)培訓和輪崗交流培訓三級培訓管理模式；重視知識管理，有意識地將工作中所需和形成的知識進行識別、捕捉和整理，鼓勵員工在工作中不斷學習，形成信任合作、分享交流的組織文化，從而將財務共享服務中心建設成為學習型、知識型組織。

五、結(jié)語

本文總結(jié)了從精益運營走向數(shù)字精益的三大特征，面對財務共享服務運營管理中存在的問題，企業(yè)可基于精益運營的思想，沿著傳統(tǒng)精益、數(shù)字精益和智能精益的路徑，實現(xiàn)端到端流程、整體價值鏈的升級，提高自動化水平，通過數(shù)據(jù)的整合與分析提供決策支持服務，實現(xiàn)財務共享服務中心運營管理的持續(xù)優(yōu)化。