劉阿敏

（上海利柏特建設有限公司，上海 201101）

財務共享服務是一種新型的企業(yè)財務管理模式，它適用于跨國、跨地區(qū)的企業(yè)集團，依托現(xiàn)代化信息技術，打破企業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的限制，將集團內(nèi)子公司的會計處理工作集中到財務共享服務中心，將分散管理變?yōu)榧泄芾?，用專業(yè)化的分工，標準化的業(yè)務流程進行會計處理，以促進企業(yè)降低成本、提高基礎會計核算效率，確保會計信息的及時性和準確性，為集團經(jīng)營決策提供信息，并實現(xiàn)會計人員向管理職能的轉(zhuǎn)變。

一、財務共享服務中心運營模式

財務共享服務有五種常見的運營模式，即基本模式、市場運營模式、高級市場模式、獨立經(jīng)營模式、眾包經(jīng)營模式。

第一，基本模式是財務共享服務中心的初級階段，作為企業(yè)集團的成本中心，通過資源的合并與整合，將基礎會計核算業(yè)務集中處理，并將業(yè)務進行規(guī)范化和標準化，以降低企業(yè)成本、建立標準化流程為目標，為企業(yè)集團內(nèi)部各分支機構(gòu)提供會計服務，不收取費用。

第二，市場運營模式是在基本模式的基礎上，在集團內(nèi)部模擬市場化的交易，根據(jù)集團內(nèi)部企業(yè)的需求，提供更加專業(yè)的服務與支持，并不斷提升自己的服務質(zhì)量，通過收取費用抵償成本，終極目標是降低成本，提高服務。

第三，高級市場模式是指財務共享服務中心在保障集團內(nèi)部企業(yè)服務的同時兼顧成本效益原則，在能力允許的范圍內(nèi)為集團外部其他企業(yè)提供會計服務，并收取服務費用成為有來源外部收入的利潤中心。

第四，獨立經(jīng)營模式是指財務共享服務中心從企業(yè)集團中獨立出來，憑借其在本行業(yè)的專業(yè)技能和優(yōu)質(zhì)的服務與第三方外部服務機構(gòu)進行競爭，服務收入也由市場決定，創(chuàng)造穩(wěn)定的收入與利潤，并不斷升級或更新服務與產(chǎn)品發(fā)展壯大企業(yè)。

第五，眾包經(jīng)營模式是將會計工作的內(nèi)部進行拆解和標準化，將一些對專業(yè)技術不高的工作通過互聯(lián)網(wǎng)平臺分包出去，從而縮減大量的基礎作業(yè)人員以及人員管理帶來的成本，提升企業(yè)價值。

二、企業(yè)集團建立財務共享服務中心的意義

全球經(jīng)濟的發(fā)展帶來企業(yè)的快速發(fā)展，隨著“一帶一路”倡議持續(xù)推進，為中國企業(yè)創(chuàng)造了更多的海外發(fā)展機會，企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營范圍越來越廣，跨部門、跨地區(qū)甚至跨國多元化經(jīng)營，分支機構(gòu)分布在不同的地域，給企業(yè)集團管理帶來一定的挑戰(zhàn)。對于我國大部分集團企業(yè)，通過建設財務共享服務中心提高企業(yè)整體管理水平，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力是當前一項重要的工作。

（一）促進企業(yè)集團業(yè)務規(guī)范化，降低會計處理成本

由于企業(yè)集團跨地區(qū)經(jīng)營，分支機構(gòu)分布在不同的地域，每個分支機構(gòu)都要設置財務部門，配置相關的會計人員，進行日常的賬務處理、納稅申報，以及財務報表的編制等基礎會計工作。這些基礎性工作使得整個企業(yè)財務人員數(shù)量龐大，人力成本較高，這些獨立的財務部門按照各自的意愿行事，相互之間無法進行有效的溝通，會計處理效率低下。財務共享服務中心成立以后，可以減少財務機構(gòu)的重復設立，對集團內(nèi)部企業(yè)的賬務處理、費用報銷、財務分析等財務職能進行規(guī)范化管理，提高會計核算效率，充分發(fā)揮協(xié)同效應，降低會計處理成本。

（二）加強企業(yè)集團財務管控，提升企業(yè)管理水平

企業(yè)在發(fā)展初期，經(jīng)營規(guī)模較小，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單。伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，各區(qū)域不斷增設分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)通常會設置一名或多名會計人員從事日常事務性工作。由于跨地區(qū)設置分支機構(gòu)進行人員配置，增加了集團財務管控難度。成立財務共享服務中心以后，將企業(yè)會計核算、資金、資產(chǎn)管理、應收應付業(yè)務等財務工作進行集中化管理，更容易對集團內(nèi)子公司的業(yè)務信息和財務數(shù)據(jù)，做到跨區(qū)域、跨部門的整合與分析，提高企業(yè)集團的財務管控能力。對集團內(nèi)所有子公司采用標準化業(yè)務流程、把冗余的業(yè)務步驟和流程廢除，使復雜的工作變得簡潔，并且精細化的分工使得工作效率和質(zhì)量都得到進一步的提高，同時提供更加專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)服務使企業(yè)資源得到了合理配置，加強集團的管控能力，提高企業(yè)資源的利用率。

（三）促進企業(yè)財務轉(zhuǎn)型，為企業(yè)擴張?zhí)峁┲С?/h3>

企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變對財務管理提出了新的挑戰(zhàn)，財務人員不僅僅要做好會計核算工作，更重要的是將財務預測分析、預算管理、資金管理等更能創(chuàng)造價值的活動作為財務工作的重心。財務共享服務中心的建立，將企業(yè)會計人員從日常大量的重復性會計核算工作中解放出來，將更多的精力用于處理復雜、核心的業(yè)務，推動會計人員從核算型走向業(yè)財融合型和戰(zhàn)略型財務，成為更優(yōu)秀的財務管理人員，為企業(yè)未來的發(fā)展提供強有力的支持。

三、企業(yè)集團在建設財務共享服務中心過程中存在的問題

（一）財務共享服務中心定位不明確

財務共享服務中心建設是關系到企業(yè)管理全局的一次財務工作的重大管理變革，對財務共享服務中心精準定位是取得變革的關鍵，定位是基礎，也是進行工作流程設計和優(yōu)化的依據(jù)，更是保證財務共享服務中心實現(xiàn)高效工作，逐步實現(xiàn)流程再造的基礎。如果沒有準確的定位，會使該組織成為一個擺設，再好的目標也無法達成。

（二）企業(yè)集團高層領導缺乏理解與支持

成立財務共享服務中心是企業(yè)集團一個自上而下的改革，企業(yè)集團規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復雜，財務共享服務中心成立后要改變原有的業(yè)務管理模式，勢必對集團分公司和職能部門人員利益帶來沖擊。與此同時，在大型集團企業(yè)內(nèi)部要建立和完善財務共享服務中心，可能需要至少2至3年的時間，在這種情況下，很難在短時間內(nèi)取得顯著的成績。子公司內(nèi)部管理人員難免會對財務共享服務中心的價值產(chǎn)生懷疑，從而導致工作受阻，這個時候高層領導對財務共享服務理念的理解和支持就變得至關重要。

（三）企業(yè)集團業(yè)務流程標準化的建立問題

財務共享服務不是單純將各分支機構(gòu)的財務組織合并到一起集中處理財務工作。建立標準化和規(guī)范化的業(yè)務流程，從源頭上獲取數(shù)據(jù)，保障基礎數(shù)據(jù)的及時性和準確性，是財務共享服務的價值之一。流程的標準化涉及職責的明確、風險的管控、業(yè)務處理的時效性和人員編制等一系列的問題。建立財務共享服務中心之前，各分支機構(gòu)的費用報銷、發(fā)票審核、付款審批等業(yè)務流程，由各子公司的財務部門單獨完成，其他業(yè)務部門已習慣了原有的溝通方式，而財務共享服務中心成立以后，要打破原有的業(yè)務模式和溝通機制，勢必影響部分人員相關利益，各分支機構(gòu)內(nèi)部煩瑣復雜的業(yè)務流程再造與優(yōu)化也將成為財務共享服務中心建設的阻力。如何建立科學、標準化的流程并執(zhí)行下去，是財務共享服務中心建立的一個重要問題。

（四）信息系統(tǒng)整合不夠完善

完善信息系統(tǒng)是財務共享服務中心建設的基礎，從基礎的財務核算，到核心的預算管理、財務分析和財務決策，每個業(yè)務模塊都依賴于完善的信息系統(tǒng)，只有這樣才能實現(xiàn)共享服務的目標。建設財務共享服務，就要對技術落后的信息平臺進行整合，降低數(shù)據(jù)的收集成本，提高計算效率及準確率。在信息系統(tǒng)整合的過程中需要對各子公司或分支機構(gòu)的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行重新整理或處理，如果信息系統(tǒng)整合不完善，財務部門與業(yè)務部門信息脫節(jié)，使數(shù)據(jù)無法在不同區(qū)域、層級和部門間進行對接和共享，就會影響財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務中心人力資源存在的問題

首先，建立財務共享服務中心的是企業(yè)發(fā)展中的一次重大變革，意味著要調(diào)整原有的組織架構(gòu)、重新分配人員，導致原有工作人員的崗位及工作職責發(fā)生變化，因此可能會產(chǎn)生消極抵觸的情緒。其次，財務共享服務中心的成立并不是將原會計人員簡單的集中到一起工作，而是在建設、運營的不同階段有著不同的用人需求，要求財務工作人員從原來單一崗位型會計人員，成長為全方位的專業(yè)復合型財務人員。如果沒有招募或儲備合適的人才，組建合適的團隊，財務人員的專業(yè)素質(zhì)和工作能力達不到要求，財務共享中心將無法實現(xiàn)原有的建設目標。

四、組建企業(yè)集團財務共享服務中心的建議

（一）對財務共享服務中心進行明確的定位

根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)財務共享服務中心的建設經(jīng)驗，在建設初期就要把中心的定位確定清楚，可將“服務、專業(yè)、監(jiān)控、價值”作為中心的定位，服務是基礎、專業(yè)是保證、監(jiān)控是手段、價值是目標。并依據(jù)定位，確定其在整個企業(yè)集團中的管控地位及匯報關系，明確責任和權(quán)利，根據(jù)崗位職責配置人員，為企業(yè)集團內(nèi)部提供專業(yè)的財務服務與支持，發(fā)揮財務信息的監(jiān)督與管控作用、確保企業(yè)信息的安全與保密、并挖掘會計數(shù)據(jù)和人才價值。

（二）爭取到企業(yè)集團管理層的支持與配合

為企業(yè)管理層輸入財務共享服務理念的重要性和必然性，要讓管理層認可這些理念，并認同財務共享服務為提升企業(yè)管理帶來的好處，獲得企業(yè)管理層的支持。在企業(yè)內(nèi)部建立共享服務文化，對財務共享服務形成統(tǒng)一的認識，并制定相關制度，為財務共享服務中心工作的有序開展做好基礎。同時企業(yè)管理層還要對財務共享服務進行整體的管理，并對其實施過程進行持續(xù)監(jiān)督和控制，確保財務共享服務中心建設目標與企業(yè)的整體發(fā)展目標一致。

（三）建立企業(yè)集團標準化的業(yè)務流程

財務共享服務中心工作的開展所涉及的主要業(yè)務流程包括總賬管理、應收管理、應付管理、資金管理、資產(chǎn)管理、存貨核算、成本費用管理等業(yè)務流程。其中，應收管理和應付管理、成本費用管理是這些業(yè)務流程的核心，不僅業(yè)務量大，同時又有著高度的統(tǒng)一性，統(tǒng)一的業(yè)務流程、流程的標準化是這些業(yè)務得以高效運作的基礎，也是實現(xiàn)企業(yè)信息化管理的前提。建立企業(yè)集團統(tǒng)一的業(yè)務流程，首先，要明確業(yè)務流程統(tǒng)一的目標，基于流程統(tǒng)一的目標，進行梳理和分析現(xiàn)有的業(yè)務流程，并結(jié)合信息系統(tǒng)的可行性，重新審視業(yè)務，將業(yè)務流程進行統(tǒng)一標準化、系統(tǒng)化，同時滿足企業(yè)集團內(nèi)各子公司的需求。其次，在優(yōu)化財務流程的過程中，要同時兼顧企業(yè)風險控制和前后端業(yè)務的流程，取得關鍵領導層的支持與部門配合，提升集團整體的經(jīng)營效率。最后，流程優(yōu)化是一個持續(xù)性完善的過程，應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)等變化，通過再造流程或細節(jié)的改進不斷優(yōu)化，以適應企業(yè)集團發(fā)展目標。

（四）完善信息系統(tǒng)整合，提升系統(tǒng)效率

共享服務中心信息化平臺的整合要考慮如下幾點。首先，要結(jié)合企業(yè)業(yè)務管理的需求，根據(jù)業(yè)務的具體需求結(jié)合現(xiàn)實中存在的問題進行信息化平臺的功能模塊設計，業(yè)務層面的需求推動著信息化平臺功能的開發(fā)。其次，實現(xiàn)內(nèi)部系統(tǒng)之間的整合，確保各項業(yè)務子系統(tǒng)之間能夠準確配合，在實現(xiàn)財務共享服務所需的信息化功能的同時，不會因技術性的差錯和系統(tǒng)整合而出現(xiàn)風險。比如，在進行預算控制時，需要從預算管理系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)，那么費用控制系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)就要建立相應的連接，將預算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)同步到費用控制系統(tǒng)，費用控制系統(tǒng)的執(zhí)行結(jié)果能夠及時反饋到預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算控制功能。最后，還要意識到財務共享中心服務信用化平臺建立是一個持續(xù)完善的過程，根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務變化的需要不斷調(diào)整，適時優(yōu)化。

（五）對人力資源進行整合和管理，完善工作績效考評體系

在財務共享服務中心建設初期向集團企業(yè)內(nèi)部宣導成立財務共享服務中心的價值和意義，獲得各層管理人員、基層財務人員及其他相關人員的理解和支持，將現(xiàn)有的人力資源進行整合，結(jié)合基層財務人員能力和意愿，對財務共享服務中心各個部門定崗、定編，使員工適才適崗，并進行業(yè)務培訓適應新的工作流程，滿足新崗位的需求。對空缺的崗位要提前招聘，在運營階段不斷的招募和儲備合適的人才，重點儲備財務專業(yè)、溝通能力等各方面有突出表現(xiàn)的財務人員，并完善考核和激勵機制，通過業(yè)績考核選拔出業(yè)績優(yōu)秀、能力較強的員工進行進一步的培訓，將其培養(yǎng)為企業(yè)的核心員工，這類員工通常具有較強的創(chuàng)造性，通過提供職業(yè)晉升和職業(yè)能力的拓展空間，充分發(fā)揮出他們的才能，進而使財務共享服務中心的整體能力得到提升。同時還要結(jié)合員工的興趣與發(fā)展?jié)摿?，制定具有針對性的培養(yǎng)方案，以確保人員與崗位的適配，承擔起財務共享服務中心的財務增值職能。

五、結(jié)束語

財務共享服務中心作為新型的企業(yè)財務管理模式，是企業(yè)組織架構(gòu)重塑、業(yè)務流程完善、信息系統(tǒng)建設、人員規(guī)劃等領域的全面變革，是集團企業(yè)發(fā)展路程的必經(jīng)之路，集團企業(yè)根據(jù)自身的特點選擇適合的運營模式，明確財務共享服務中心成立的目標和使命，通過建立標準化的業(yè)務流程和信息平臺的搭建，實現(xiàn)對業(yè)務的標準化和系統(tǒng)化管理，將財務人員可以從具體事務中解放出來，更多的精力專注于財務管理、專注于集團戰(zhàn)略，促進財務職能的轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)的發(fā)展和管理的提升不斷進行改進和完善，更好地完成企業(yè)的發(fā)展目標，為企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的推進作出貢獻。