文/李筱（安徽省投資集團控股有限公司）

績效評價指標是企業(yè)實施績效評價的基礎(chǔ)，它不僅影響著績效考評的成敗，而且對企業(yè)全體人員都具有重要的影響作用。而有效的績效指標可以引導(dǎo)員工的行為朝企業(yè)正確的發(fā)展方向成長，并改善企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀，因此企業(yè)應(yīng)當合理設(shè)置績效指標，通過績效評價指標來促進企業(yè)戰(zhàn)略的落實和達成。企業(yè)的績效評價體系關(guān)系的是企業(yè)管理目標方面的因素，如財務(wù)方面的投資報酬率、營業(yè)利潤率以及每股收益等因素，同時也有很多非財務(wù)方面的因素，如客戶的關(guān)系、創(chuàng)新能力等，因此作為衡量績效的指標也應(yīng)當分為財務(wù)指標與非財務(wù)指標，企業(yè)設(shè)置全面的績效評價指標，平衡各個評價指標的比重，可以對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面都進行評價，可以為企業(yè)強化內(nèi)部控制與管理，降低企業(yè)風險奠定良好的基礎(chǔ)。本文基于投資性企業(yè)的視角，對企業(yè)構(gòu)建績效評價指標體系的實踐意義進行了全面的論述，并且針對本行業(yè)的經(jīng)營特點對企業(yè)在設(shè)置績效評價指標的有效路徑和科學方法進行了分析，確保企業(yè)績效評價指標的規(guī)范性、全面性、科學性，從而有助于提高員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。

一、企業(yè)績效評價指標體系概述

企業(yè)在開展績效評價的過程中需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標以及實際的經(jīng)營狀況，選擇并設(shè)置相對應(yīng)的評價指標，企業(yè)針對這些指標對各方面、各環(huán)節(jié)的工作進行準確的評判，了解企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，并針對企業(yè)的下一步發(fā)展進行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，以便企業(yè)可以實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。而針對集團企業(yè)而言，集團企業(yè)應(yīng)當考慮到子分公司之間的差異性特點制定差異化的指標，并不斷完善相應(yīng)的績效評價標準，對企業(yè)價值創(chuàng)造績效進行評價，實現(xiàn)集團公司與各分公司的個性化發(fā)展[1]。

績效指標體系的設(shè)計需要考慮兩個方面的問題，績效指標的選擇和各個指標之間的整合、協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)遵循以下原則：第一，定量指標為主、定性指標為輔。其中定量指標就是要用數(shù)字化衡量的指標，通過具體的數(shù)字來追蹤，這樣可以提高評價的客觀性。而定性指標是定量指標的補充內(nèi)容，一般都是為定量指標服務(wù)的，其主要是指企業(yè)應(yīng)當做的某些具體事宜；第二，精簡且有效的原則。企業(yè)為了支持績效目標的實現(xiàn)，應(yīng)當設(shè)計一些關(guān)鍵績效指標，通過這些關(guān)鍵的指標反映評價的目的，促使企業(yè)更快速地實現(xiàn)自身的績效目標；第三，獨立性與差異性原則。獨立性是指各個評價指標應(yīng)當界線清晰，而差異性是指評價指標的內(nèi)涵要有明顯的差異，企業(yè)應(yīng)當明確每個指標的內(nèi)容和界線。

二、企業(yè)績效評價指標體系的重要作用

第一，確保企業(yè)良性發(fā)展。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中會遇到較多的問題，企業(yè)通過績效評價指標體系設(shè)置財務(wù)與非財務(wù)指標，對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動進行綜合的分析，了解企業(yè)現(xiàn)階段的運營情況以及償債能力等狀況，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)的核算結(jié)果進行科學的評價，對企業(yè)內(nèi)外部的所有資源進行整合，并對企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標以及經(jīng)營方向進行明確，確保企業(yè)可以朝著戰(zhàn)略目標前行[2]。

第二，規(guī)避風險，理性決策。一方面，企業(yè)在對自身的經(jīng)營狀況進行評價和分析之后，對企業(yè)經(jīng)營的失敗和成功的案例進行分析并總結(jié)，形成風險應(yīng)對措施來引導(dǎo)企業(yè)日常的經(jīng)營行為，可以促使企業(yè)樹立風險防范的意識，合理規(guī)避風險；另一方面，企業(yè)針對自身的經(jīng)營業(yè)績進行合理的評價，企業(yè)的決策者可以對績效評價的各方面數(shù)據(jù)進行分析，站在宏觀的角度正確投資獲得最大利益。同時也有助于企業(yè)管理者了解企業(yè)所處行業(yè)的地位，量身定制具體的發(fā)展方案，確保企業(yè)可以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。

三、企業(yè)績效評價指標體系構(gòu)建的問題

（一）評價指標與企業(yè)整體的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不強

績效評價指標來自對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要的支撐作用，企業(yè)可以通過績效考評將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_且具體的內(nèi)容，并最終通過績效評價工作達成。因此，企業(yè)的評價指標應(yīng)當充分結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，但是就目前的實踐情況而言，兩者的關(guān)聯(lián)性并不強，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)在設(shè)置評價指標時未充分融合戰(zhàn)略目標導(dǎo)向思想和內(nèi)容，只是根據(jù)企業(yè)的日常經(jīng)驗設(shè)定相關(guān)指標，有些企業(yè)部門員工為了偷懶，直接在網(wǎng)上借鑒并復(fù)制了同行業(yè)企業(yè)的指標內(nèi)容，并沒有結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向來設(shè)定指標，導(dǎo)致企業(yè)績效指標偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向意圖。部分企業(yè)雖然已經(jīng)認識到了績效評價指標與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性，也設(shè)置了相關(guān)的績效指標，但是未將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標進行分解實施，沒有分清楚企業(yè)階段性的戰(zhàn)略目標內(nèi)容，每個階段績效考核的針對性不強；第二，企業(yè)的績效評價目標是為了實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標而服務(wù)的，這兩者之間的關(guān)系較為緊密，企業(yè)應(yīng)當融合戰(zhàn)略目標的內(nèi)容，但是企業(yè)在設(shè)置績效評價目標時未結(jié)合整體的戰(zhàn)略目標，也無法對績效評價的步驟進行長遠的規(guī)劃，影響績效評價管理工作的有序開展。

（二）績效評價指標不全面，比重失衡

企業(yè)設(shè)置的績效評價指標應(yīng)當遵循客觀性、科學性、可行性、全面性等原則，企業(yè)只有遵循以下原則，才可以確?？冃гu價指標的合理性和科學性。但是目前一些企業(yè)的績效評價指標不全面，比重失衡，影響企業(yè)績效評價結(jié)果的合理性，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一方面，很多企業(yè)在設(shè)置績效評價指標時未將企業(yè)管理部門以及其他部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容進行區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部各部門工作實行“一刀切”，并未充分考慮到企業(yè)各部門之間經(jīng)營管理活動的差異性，也沒有考慮到各部門之間實際工作的內(nèi)容以及對企業(yè)所做出的貢獻，很多企業(yè)的績效評價指標比較注重經(jīng)濟指標，忽略了一些非財務(wù)指標，導(dǎo)致企業(yè)績效評價指標比重失衡[3]；另一方面，企業(yè)并未區(qū)分各部門每個階段績效評價指標的變化，企業(yè)一般在制定績效評價指標之后就不會變動，一直運用這些指標去衡量各個部門的業(yè)績。但是企業(yè)在不同的經(jīng)營階段，其發(fā)展戰(zhàn)略目標是不盡相同的，企業(yè)只有根據(jù)自身的實際發(fā)展需求更新和完善績效評價指標，才可以真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。遺憾的是，企業(yè)并未重視績效評價指標的完善工作，導(dǎo)致企業(yè)無法正確、全面衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（三）績效評價體系時效性較差，難以指導(dǎo)現(xiàn)實工作

企業(yè)要想確?？冃гu價結(jié)果的有效性，并加強評價結(jié)果的應(yīng)用，就應(yīng)當構(gòu)建績效評價指標體系，對企業(yè)設(shè)置評價指標的流程以及程度加以規(guī)范。但是目前有些企業(yè)的績效評價體系的時效性較差，科學性不足，難以指導(dǎo)現(xiàn)實的工作。具體表現(xiàn)在以下方面：第一，企業(yè)開展績效評價一般都是在一定經(jīng)營活動結(jié)束之后對企業(yè)的各方面工作進行評價，如企業(yè)在進行季度總結(jié)時往往都是各部門對上個季度的相關(guān)數(shù)據(jù)信息進行分析和整合并得出的一定結(jié)論，這種績效評價是企業(yè)基于真實的經(jīng)營活動所得出的結(jié)果，具有一定的滯后性，這種評價的時效性較差，企業(yè)無法對現(xiàn)階段的現(xiàn)實工作進行實時指導(dǎo)，難以發(fā)揮績效評價體系的作用；第二，有些企業(yè)構(gòu)建績效評價體系一般都是在借鑒其他企業(yè)的基礎(chǔ)上而進行改進的，企業(yè)在引進了績效評價體系之后未結(jié)合自身的實際情況對其進行調(diào)整，也沒有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化而改進，從而使績效評價體系難以指導(dǎo)企業(yè)的現(xiàn)實工作。

（四）指標設(shè)置缺乏科學性，無法調(diào)動子分公司的積極性

針對集團企業(yè)而言，企業(yè)不僅要加強集團內(nèi)部的績效評價管理工作，還應(yīng)當充分發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，依照各子分公司的發(fā)展階段和規(guī)模等情況制定相應(yīng)的績效評價指標，這樣才可以調(diào)動子分公司的積極性。但是現(xiàn)實卻是有些集團公司為了強化對子分公司的管控，就會制定統(tǒng)一的績效評價指標，并要求各個子分公司按照集團總公司的績效考核體系執(zhí)行，這樣就會限制各個子分公司的創(chuàng)新和主動性，子分公司在執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，最終會導(dǎo)致指標缺乏科學性，無法發(fā)揮績效評價指標體系的作用。此外，集團公司對子分公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不甚了解，不能對子分公司的績效評價管理工作進行戰(zhàn)略管理和協(xié)調(diào)，也難以科學指導(dǎo)各子分公司的工作。而且集團企業(yè)一般都比較重視子分公司的運營效益，因此集團公司就比較注重財務(wù)指標方面的評價，卻沒有將非財務(wù)指標放在與之同等的地位，缺乏綜合的考核指標，影響企業(yè)績效評價的合理性[4]。

四、企業(yè)構(gòu)建績效評價指標體系的有效路徑

（一）合理確定績效評價目標

第一，企業(yè)應(yīng)當明確構(gòu)建績效評價目標和體系的基本思想，這樣才可以為企業(yè)合理確定績效評價目標奠定基礎(chǔ)。但是企業(yè)內(nèi)部各部門的工作職責以及工作性質(zhì)不同，無法針對所有的部門制定相同的績效評價指標，因此，企業(yè)應(yīng)當站在整體戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)上綜合考慮企業(yè)各個部門之間的關(guān)聯(lián)性和差異性，在設(shè)計具體績效考核指標時應(yīng)當充分考慮其科學性、可操作性等因素，明確每一個績效評價指標設(shè)計的思想，并對企業(yè)績效評價管理工作的作用和功能進行分析，科學地評估企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)只有將績效評價指標與企業(yè)每個崗位的工作職責以及各部門的活動目標相結(jié)合，才可以確?？冃гu價指標體系的合理性；第二，企業(yè)應(yīng)當合理確定績效評價目標。在此之前，企業(yè)應(yīng)當認真研究和分析整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解和細化，并將其融入企業(yè)績效評價指標體系中，確保企業(yè)經(jīng)營管理不會脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向。而且企業(yè)還應(yīng)當在對整體的戰(zhàn)略目標進行分解之后制定年度分解的關(guān)鍵指標，并將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標分解為多個中長期目標，將評價指標作為衡量企業(yè)業(yè)績的重要標準，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地實施[5]。

（二）績效評價指標注重全面性，平衡財務(wù)與非財務(wù)指標

企業(yè)應(yīng)當重視績效評價指標的全面性和可行性，不僅要設(shè)置一些常見的績效評價指標，還需要結(jié)合自身的行業(yè)特點和實際經(jīng)營需求設(shè)置一些科學的績效評價指標。而針對投資性企業(yè)而言，企業(yè)在開展日常的投資業(yè)務(wù)活動中主要考慮近期和遠期的投資收益及風險，同時企業(yè)還應(yīng)當設(shè)置一些科學的指標，并據(jù)此設(shè)計一套科學的評價指標體系。在設(shè)置標準的時候可以考慮平衡財務(wù)與非財務(wù)指標，財務(wù)指標如現(xiàn)金回流情況、投資收益率、投資回收期以及投資的凈現(xiàn)值；非財務(wù)指標對于投資性企業(yè)來說，可選擇性較小，但企業(yè)可以依據(jù)自身的實際管理需要和業(yè)務(wù)性質(zhì)，酌情進行設(shè)置。如企業(yè)進行了某類公益類投資，則可以用社會貢獻指標來進行評價等。企業(yè)還應(yīng)當不斷完善績效評價指標體系，將平衡計分卡的理念貫穿到績效評價體系的構(gòu)建和實施過程中，并根據(jù)自身的實際發(fā)展情況和每個發(fā)展階段的主要內(nèi)容平衡財務(wù)與非財務(wù)指標，確保企業(yè)可以穩(wěn)定發(fā)展。

（三）結(jié)合實際運營情況，協(xié)調(diào)各項評價指標

第一，企業(yè)應(yīng)當設(shè)置科學的績效評價指標體系，根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)對績效評價工作流程進行設(shè)置，并且要建立以平衡計分卡為核心的績效管理體系，不僅可以衡量企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)，還可以評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標時所需要的客戶、內(nèi)部運營和學習的能力。同時企業(yè)還應(yīng)當注重財務(wù)方面關(guān)鍵指標的設(shè)置，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等，以及客戶方面的指標，市場份額、品牌市場價值和認識度等，并且協(xié)調(diào)各項評價指標，使其可以發(fā)揮其效用；第二，針對投資性企業(yè)來說，企業(yè)還可以構(gòu)建資本投資績效評價體系，定期對企業(yè)對外所投資的項目進行分析，主要對其投資回報率、剩余收益、經(jīng)濟增加值等指標進行分析和研究，綜合評價企業(yè)資本投資的績效，了解企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況，有助于企業(yè)對下一階段的投資進行科學的計劃，合理規(guī)避投資風險，提高企業(yè)抗風險的能力[6]。

（四）設(shè)置差異性指標，加強績效評價結(jié)果應(yīng)用

第一，集團公司應(yīng)當充分考慮到各個子分公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的差異性，并且根據(jù)每個子分公司的定位以及實際的經(jīng)營特點設(shè)置差異化的指標，例如集團公司針對生產(chǎn)型的子分公司，可以設(shè)置生產(chǎn)計劃的完成率、庫存率等指標，這樣各個子分公司才可以將各自的經(jīng)營管理優(yōu)勢體現(xiàn)出來，集團公司只要對各個子分公司進行統(tǒng)籌監(jiān)管即可；第二，企業(yè)還應(yīng)當加強績效評價結(jié)果的應(yīng)用，對自身的經(jīng)營業(yè)績進行綜合的評價之后，對各方面評估結(jié)果進行分析，了解企業(yè)當前發(fā)展過程中各方面、各環(huán)節(jié)所存在的問題，了解到經(jīng)營問題所在之后，針對這些現(xiàn)狀制定有效的解決路徑和策略，以便企業(yè)可以良性運行。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)開展績效評價可以使管理者對自身的經(jīng)營狀況有所了解，同時也可以使管理者獲得自身和同行業(yè)經(jīng)營績效的狀況，了解到企業(yè)自身的發(fā)展優(yōu)勢，便于企業(yè)管理者科學決策。而企業(yè)應(yīng)當積極構(gòu)建績效評價指標體系，設(shè)置多方面的指標，包含財務(wù)與非財務(wù)方面，并且協(xié)調(diào)好各項指標，既方便企業(yè)對自身的財務(wù)狀況進行詳細了解，也可以促使企業(yè)掌握其他方面的發(fā)展狀況。

同時針對集團企業(yè)而言，企業(yè)還應(yīng)當根據(jù)各個子分公司的實際情況設(shè)置差異化的指標，對子分公司的經(jīng)營業(yè)績進行綜合的考量和評價，推動企業(yè)快速發(fā)展。