文/張吉青（石橫特鋼集團(tuán)有限公司(財務(wù)處)）

內(nèi)部控制在集團(tuán)企業(yè)中所發(fā)揮的作用較為突出，在內(nèi)部管理模式落實的過程中，集團(tuán)企業(yè)需要貫徹落實因地制宜的工作原則，嚴(yán)格按照我國所頒布的企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引的相關(guān)要求，約束好不同的工作行為，具備較強(qiáng)的反思意識，解決在以往內(nèi)部控制中存在的各項問題之后，再擴(kuò)大新型內(nèi)部控制方法的宣傳力度，使全體工作人員能夠更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈鋵崈?nèi)部控制管理模式，以此來提高企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的主要功能

時代在不斷地進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的功能也在持續(xù)擴(kuò)展，因此相關(guān)企業(yè)需要加強(qiáng)對內(nèi)部控制功能的深入性分析，健全對應(yīng)的管理模式，這樣才可以和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行相互的融合，更新現(xiàn)有的管理機(jī)制，防止對內(nèi)部控制的實施造成較為嚴(yán)重的干擾。內(nèi)部控制執(zhí)行貫穿于企業(yè)方案決策和業(yè)務(wù)操作過程等不同的環(huán)節(jié)，需要充分發(fā)揮本身的管控以及監(jiān)控作用，靈活應(yīng)對在各項業(yè)務(wù)活動時中存在的各項風(fēng)險[1]。在內(nèi)部控制工作中，最根本的功能是做好各項風(fēng)險的控制，從歷史演變進(jìn)程來看，內(nèi)部控制的開展是伴隨著企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險的開展建立了對應(yīng)的管理模式，并且按照風(fēng)險變化的軌跡，發(fā)揮控制以及監(jiān)管的作用，使內(nèi)部控制實施效果能夠得到充分的增強(qiáng)。在此過程中做好經(jīng)驗的總結(jié)，為各項決策方案提供重要的保障，并且還可以按照之前所制定的內(nèi)部管理方案，具備較強(qiáng)的敏銳度，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制所產(chǎn)生的問題，提出有效的優(yōu)化策略，并且?guī)椭髽I(yè)創(chuàng)造更高的價值，彰顯內(nèi)部控制本身的功能創(chuàng)造優(yōu)勢。內(nèi)部控制在某種程度上和價值創(chuàng)造的功能是相互一致的，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的實施提供重要的保障，減少對現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的各項影響，彰顯內(nèi)部控制本身的重要價值。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的意義分析

在集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的進(jìn)程中，內(nèi)部控制的作用較為突出，首先能夠保證集團(tuán)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)地運(yùn)行，在此過程中使各項資產(chǎn)能夠具備較強(qiáng)的完整性以及有效性，快速地解決企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所存在的各項漏洞，并且保證各項業(yè)務(wù)活動的順利開展，形成健康而良好的工作環(huán)境，提高內(nèi)部控制的實施效果。隨著我國現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)體制改革的不斷深入，一些企業(yè)在內(nèi)部控制工作中的矛盾問題較為突出，例如控制機(jī)制不健全等，因此，企業(yè)需要按照實際發(fā)展現(xiàn)狀，優(yōu)化內(nèi)部控制管理模式，配合著經(jīng)驗的總結(jié)完善現(xiàn)有的管理模式，從而使內(nèi)部控制功能能夠在企業(yè)發(fā)展中得以充分的實施，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。

其次，在集團(tuán)企業(yè)中實施內(nèi)部控制，還有助于保證各個經(jīng)營方針的落實以及目標(biāo)的實現(xiàn)，這主要是由于內(nèi)部控制能夠按照不同經(jīng)濟(jì)活動的特點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，進(jìn)一步保證資產(chǎn)的安全性以及完整性，防止出現(xiàn)資產(chǎn)流失的問題，并且快速地整合對應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營信息，充分地利用內(nèi)部控制的審核功能，使財務(wù)管理信息的真實性能夠得到充分的保障[2]。這樣一來，可以為后續(xù)決策方案的制定提供重要的信息依據(jù)，保證內(nèi)部控制的實施效果。

三、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制中的問題分析

（一）治理體系不健全

雖然集團(tuán)企業(yè)在以往發(fā)展中進(jìn)行了內(nèi)部控制，但是從實際實施情況來看，還無法滿足相關(guān)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，因此，集團(tuán)企業(yè)需要具備較強(qiáng)的反思意識，按照實際情況及時地分析其中所產(chǎn)生的各項矛盾，優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)部控制方案，使內(nèi)部控制優(yōu)勢能夠得到全面發(fā)揮，但是在實際管理的過程中存在著治理體系不健全的問題，這主要是由于一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏對內(nèi)部控制的認(rèn)識，也無法做到內(nèi)部控制體系的及時優(yōu)化。在此過程中，對內(nèi)部控制的理解非常片面，認(rèn)為內(nèi)部控制主要是對部門內(nèi)部的風(fēng)險進(jìn)行防范以及控制，而缺乏對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)注程度，并且在發(fā)生問題時也無法提出有效的應(yīng)對策略，導(dǎo)致體系不健全問題越來越嚴(yán)重，影響集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作中，需要做好前期的規(guī)劃，制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提高內(nèi)部控制的實施效果。但是在當(dāng)前內(nèi)部控制工作中，還存在著發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰的問題，這就導(dǎo)致了在后續(xù)內(nèi)部控制執(zhí)行中缺乏充足的依據(jù)指導(dǎo)各項活動的順利實施，影響內(nèi)部控制功能的發(fā)揮。在發(fā)展戰(zhàn)略落實的過程中，無法和企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)相互融合，并且仍然采取以往的工作方案來執(zhí)行現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度，并沒有清晰劃分好不同的工作范圍以及管理職能，增加了內(nèi)部控制矛盾問題的發(fā)生概率。由于發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，工作人員并沒有約束好自身的工作行為，各項內(nèi)部控制活動太過形式化，影響內(nèi)部控制工作的順利實施。

（三）風(fēng)險意識相對較弱

在內(nèi)部控制執(zhí)行的過程中，需要發(fā)揮本身的風(fēng)險管理功能，靈活地應(yīng)對在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中存在的各項問題，但是在當(dāng)前內(nèi)部控制工作中還存在著風(fēng)險意識相對薄弱的問題，例如在內(nèi)部控制執(zhí)行時，只是將制度放在淺層次的監(jiān)督和管理方面，并沒有深入地挖掘內(nèi)部控制的價值。在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中，各個部門也很少進(jìn)行有效的溝通以及交流，無法解決在當(dāng)前內(nèi)部控制中存在的各項問題。

（四）對內(nèi)控體系不重視

在內(nèi)部控制活動中，意識是各項活動實施的重要保障，但是在當(dāng)前內(nèi)部控制中存在著不夠重視的問題，影響內(nèi)部控制執(zhí)行功能的發(fā)揮，例如一部分集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員太過注重短期效益，很少和企業(yè)長久性發(fā)展要求相互協(xié)調(diào)，導(dǎo)致各項內(nèi)部控制工作太過形式化。

與此同時，在內(nèi)部控制實施中仍然采取傳統(tǒng)的工作方案，很難突出與時俱進(jìn)的工作思路，領(lǐng)導(dǎo)人員將重點(diǎn)放在如何提高經(jīng)濟(jì)效益上，很少將更多的工作重點(diǎn)放在內(nèi)部控制模式的優(yōu)化中。甚至?xí)霈F(xiàn)內(nèi)部控制和企業(yè)其他制度不匹配不協(xié)調(diào)的問題，激化了實際工作中的矛盾，影響集團(tuán)企業(yè)在新時期下的穩(wěn)定進(jìn)步。

（五）公司管控效果不佳

在集團(tuán)企業(yè)中，各個下屬企業(yè)有獨(dú)立的法人資格，在內(nèi)部控制執(zhí)行的過程中并沒有實現(xiàn)各部門之間的有效協(xié)調(diào)，在一定程度上會導(dǎo)致內(nèi)部控制損傷不同主體的利益，公司管控效果不佳。另外，下屬企業(yè)也會利用各種理由降低執(zhí)行力度，導(dǎo)致各項內(nèi)部控制活動無法充分地發(fā)揮應(yīng)有的價值。再加上財務(wù)部門所形成的部門約束制度也會導(dǎo)致內(nèi)部控制和其他管理制度出現(xiàn)相互矛盾的問題，無法進(jìn)一步保證內(nèi)部控制制度的良好運(yùn)行。

四、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化設(shè)計方案治理體系

集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部控制制度優(yōu)化的過程中，需要按照新時期下的發(fā)展方向優(yōu)化方案治理體系，靈活應(yīng)對在內(nèi)外部發(fā)展中所產(chǎn)生的各項問題，使內(nèi)部控制功能能夠得到充分的發(fā)揮。在實際工作中，企業(yè)需要將重點(diǎn)放在優(yōu)化設(shè)計方案治理體系中，搭建穩(wěn)定的工作環(huán)境，為內(nèi)部控制功能的發(fā)揮提供重要的基礎(chǔ)。首先，在實際工作中需要選擇切實可行的集團(tuán)內(nèi)部控制管理計劃，這主要是由于在以往集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中并沒有對管理模式建立統(tǒng)一的認(rèn)識，也沒有認(rèn)真地分析內(nèi)部控制的本質(zhì)特點(diǎn)，在各項模式融合的過程中無法區(qū)分對應(yīng)的工作價值，導(dǎo)致內(nèi)部控制效果逐漸降低。因此在優(yōu)化設(shè)計方案過程中，相關(guān)企業(yè)需要選擇切實可行的集團(tuán)管理模式，要從自身的發(fā)展規(guī)模和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀入手，創(chuàng)新現(xiàn)有的管理方案，同時還需要應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，快速地整合對應(yīng)的信息，減少對企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的影響。同時也可以將最終的信息和內(nèi)部控制模式相互協(xié)調(diào)，更新現(xiàn)有的內(nèi)部控制管理方案，保證內(nèi)部控制工作的有序進(jìn)行[3]。

其次，在治理體系構(gòu)建的過程中，還需要健全對應(yīng)的監(jiān)督約束機(jī)制，伴隨著集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在各項業(yè)務(wù)活動實施的過程中，所包含的經(jīng)濟(jì)效益在逐漸地提升，在此過程中所產(chǎn)生的矛盾也較為突出。因此相關(guān)集團(tuán)企業(yè)需要按照新時期下的發(fā)展方向嚴(yán)格要求自我，不斷提高對內(nèi)部控制的監(jiān)督力度。通過完善現(xiàn)行監(jiān)督約束機(jī)制，在內(nèi)部形成良好的管理氛圍，這樣一來在出現(xiàn)問題時可以快速地提出有效的應(yīng)對方案，減少對企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行所產(chǎn)生的各項影響。

（二）規(guī)劃清晰發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

規(guī)劃清晰發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是內(nèi)部控制落實的過程中的重要組成部分，因此相關(guān)企業(yè)需要加強(qiáng)對這一問題的重視程度，貫徹落實因地制宜的工作原則，減少對內(nèi)部控制模式創(chuàng)新所產(chǎn)生的各項影響。在實際管理時需要建立層次性的工作目標(biāo)，嚴(yán)格約束不同的內(nèi)部控制行為，使內(nèi)部控制能夠符合預(yù)期的要求。首先，在內(nèi)部控制執(zhí)行時，需要注重環(huán)境對制度本身的推動作用，具備較強(qiáng)的思想認(rèn)知，之后再和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行融合，搭建科學(xué)的組織架構(gòu)，在部門內(nèi)部貫徹落實責(zé)任機(jī)制，按照內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)對應(yīng)的管理任務(wù)，并且還需要落實動態(tài)化的工作思路，減少對內(nèi)部控制的影響[4]。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和其他企業(yè)相比所涵蓋的部門類型較多，在完善集團(tuán)企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)時，需要進(jìn)一步強(qiáng)化整體的管理層次，這樣一來可以實現(xiàn)各職責(zé)之間的清晰分配，防止對內(nèi)部控制活動的實施造成較為嚴(yán)重的影響，在管理層次方面需要開展扁平化的改革思路，避免出現(xiàn)層次過多的問題。在部門設(shè)置方面需要實現(xiàn)各部門之間的相互協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按照集團(tuán)企業(yè)的質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，逐漸地提高內(nèi)部控制工作本身戰(zhàn)略層次。之后還需要強(qiáng)化部門的監(jiān)管力度，在治理結(jié)構(gòu)方面需要從根本上掌握企業(yè)董事和監(jiān)事會的主要職責(zé)，并且還需要精心地劃分子公司承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)，通過內(nèi)部控制統(tǒng)一當(dāng)前的工作職能，保證內(nèi)部控制水平的提升。

其次，在實際管理的過程中，還需要將重點(diǎn)放在資金的集中性管理方面。在以往集團(tuán)企業(yè)財務(wù)資金管理的過程中，并沒有落實統(tǒng)一性的工作思維，各個資金管理太過分散影響資金管理水平的提高，因此相關(guān)企業(yè)需要統(tǒng)一資金管理模塊，再配合著收支兩條線的管理思路完善現(xiàn)有的資金管理模式，實現(xiàn)各經(jīng)營活動的動態(tài)化控制，保證資金的科學(xué)使用。

（三）構(gòu)建集團(tuán)風(fēng)控管理體系

由于市場發(fā)展環(huán)境較為復(fù)雜，增加了風(fēng)險問題的發(fā)生概率，因此企業(yè)需要認(rèn)識到風(fēng)險管理的必要性，將風(fēng)險管理落實到不同的工作環(huán)節(jié)，保證內(nèi)部控制的有序?qū)嵤?。在實際管理的過程中，需要按照風(fēng)險管理的要求以及標(biāo)準(zhǔn)，提高風(fēng)險管控的能力，清晰地劃分各個崗位人員的工作職責(zé)，明確規(guī)定成本預(yù)算的編制方法，促進(jìn)風(fēng)險管控效果能夠符合預(yù)期的要求。例如，風(fēng)險的偏好要按照集團(tuán)公司的收益和風(fēng)險之間的平衡狀態(tài)，設(shè)定對應(yīng)的風(fēng)險管控目標(biāo)，并且還需要了解集團(tuán)企業(yè)對風(fēng)險相對應(yīng)的容忍度，保證各項管理活動的有序落實，這樣一來可以最大限度地減少風(fēng)險對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響[5]。

此外，在風(fēng)險管控的過程中還需要在部門內(nèi)部利用信息技術(shù)加快信息的傳遞速度，防止對風(fēng)險管理造成較為嚴(yán)重的影響。在現(xiàn)代化集團(tuán)發(fā)展的過程中所包含的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較為多樣，各個環(huán)節(jié)均有可能出現(xiàn)一定的風(fēng)險，因此在實際工作中相關(guān)企業(yè)需要具備較強(qiáng)的動態(tài)化意識，按照不同業(yè)務(wù)模式的實施情況明確風(fēng)險管控的主要工作思路之后，再健全對用的管理方案，減少對風(fēng)險管理的影響。將各種風(fēng)險類型和原因錄入到系統(tǒng)平臺中，方便工作人員做好統(tǒng)一的分析以及研究，提出有效的應(yīng)對措施，保證風(fēng)險管控工作能夠具備較強(qiáng)的專業(yè)性。之后還需要在部門內(nèi)部貫徹落實責(zé)任機(jī)制，更加科學(xué)而有序地完成當(dāng)前的風(fēng)險防控工作，與內(nèi)部控制要求進(jìn)行相互的協(xié)調(diào)，使風(fēng)險管理能夠具備較強(qiáng)的科學(xué)性。

（四）提升員工對內(nèi)控的重視

內(nèi)部控制的執(zhí)行離不開員工的支持，因此相關(guān)企業(yè)需要提高員工對內(nèi)部控制的重視程度，減少對內(nèi)部控制管理所產(chǎn)生的各項影響。例如，在實際管理時，可以開展科學(xué)的培訓(xùn)工作，講解內(nèi)部控制重點(diǎn)以及很有可能出現(xiàn)的問題，使各個員工能夠按照自身的工作職能，有序地約束好工作行為，并且按照企業(yè)所提出來的內(nèi)部控制目標(biāo)在工作崗位中發(fā)揮較高的價值，在潛移默化中能夠增強(qiáng)對內(nèi)部控制工作的認(rèn)識，保證各項管理活動的順利實施。與此同時，企業(yè)還需要制定對應(yīng)的評價機(jī)制和激勵機(jī)制，在內(nèi)部形成良好的工作氛圍，使每個員工的工作價值能夠得以充分的體現(xiàn)，幫助企業(yè)完成內(nèi)部控制目標(biāo)。

（五）集團(tuán)公司管控方式方法

首先，在集團(tuán)公司內(nèi)部控制管控方法建立的過程中，可以選擇操作管控型，在總部需要設(shè)置決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體資源的集中性控制，并且還需要追求經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化，使各項經(jīng)營活動能夠具備較強(qiáng)的規(guī)范性。為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實施以及達(dá)成，在各項管理活動執(zhí)行時，需要精心地設(shè)置對應(yīng)的管理職能，并且完善現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，保證企業(yè)決策能夠具備較強(qiáng)的科學(xué)性，彰顯內(nèi)部控制本身的作用。

其次，在實際管理的過程中還可以實施戰(zhàn)略管控型的管理模式，目標(biāo)主要是追求集團(tuán)企業(yè)總體規(guī)劃控制和協(xié)同效應(yīng)的培育，配合著戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)體系完善現(xiàn)有的計劃管理模式。例如集團(tuán)企業(yè)除了要進(jìn)行下屬單位的控制之外，還需要了解集團(tuán)企業(yè)整體財務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)行情況，做好完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且統(tǒng)一對應(yīng)技術(shù)開發(fā)模塊，精準(zhǔn)地計算資源的預(yù)算方案之后，再按照當(dāng)前的內(nèi)部控制要求和戰(zhàn)略規(guī)劃，將各項信息交給下屬單位來執(zhí)行。這樣一來，可以在內(nèi)部形成良好的監(jiān)督管理機(jī)制，并且可以約束好不同的工作行為，保障子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠和集團(tuán)企業(yè)保持一致，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)步。

五、結(jié)束語

在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略化發(fā)展的過程中離不開內(nèi)部控制的支持，但是原有內(nèi)部控制暴露的問題越來越多，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，因此，集團(tuán)企業(yè)需要按照內(nèi)部控制的要求以及行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新內(nèi)部控制方案，提高最終的執(zhí)行力，有效地應(yīng)對在各項業(yè)務(wù)活動實施過程中存在的各項風(fēng)險，并且制定對應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提高集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。