文 · 中國人民銀行金融基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中心 郝岸

一、引言

按照中國人民銀行、發(fā)展改革委等六部門聯(lián)合印發(fā)的《統(tǒng)籌監(jiān)管金融基礎(chǔ)設(shè)施工作方案》，我國金融基礎(chǔ)設(shè)施統(tǒng)籌監(jiān)管范圍包括金融資產(chǎn)登記托管系統(tǒng)、清算結(jié)算系統(tǒng)、交易設(shè)施、交易報告庫、重要支付系統(tǒng)、基礎(chǔ)征信系統(tǒng)六類設(shè)施及其運(yùn)營機(jī)構(gòu)。金融基礎(chǔ)設(shè)施在金融市場運(yùn)行中居于樞紐地位，信息化建設(shè)是推動金融基礎(chǔ)設(shè)施高質(zhì)量發(fā)展的重要力量，擔(dān)負(fù)著保障金融市場穩(wěn)健高效運(yùn)行的重要職責(zé)。不同于一般的行政單位或企業(yè)，金融基礎(chǔ)設(shè)施的信息化建設(shè)，特別是開發(fā)類信息化項目，具有社會影響大、建設(shè)周期長、資金投入大、建設(shè)難度高等突出特點。如何以績效評價為抓手，規(guī)避信息化項目可能存在的進(jìn)度超預(yù)期、投入超預(yù)算、開發(fā)質(zhì)量低下等建設(shè)風(fēng)險，對加強(qiáng)我國金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理具有重要意義。本文從立項、實施、產(chǎn)出、發(fā)展4個維度設(shè)計了33個績效評價指標(biāo)，分析了層次分析法、模糊綜合評價法在績效評價中的應(yīng)用，并將績效評價及其結(jié)果應(yīng)用細(xì)化為事前、事中、事后三個階段分別進(jìn)行闡述。

二、國內(nèi)信息化項目績效評價研究概況

按照J(rèn)ohn M.Ivancevich給出的定義，績效管理（Performance Management，PM）是企業(yè)的管理者與監(jiān)督者促使員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的過程?？冃гu價（Performance Evaluation，PE）是績效管理的技術(shù)手段，通過運(yùn)用一定的評價方法、評價指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合評價。

信息化項目績效評價是績效評價在信息化項目中的應(yīng)用，以增強(qiáng)信息化項目與單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致性。我國理論界和實務(wù)界對信息化項目績效評價進(jìn)行了初步探索，從研究成果看，信息化項目的行業(yè)差異較大，國內(nèi)學(xué)者對信息化項目績效評價研究主要分行業(yè)開展。李文全 等（2021）針對高校信息化項目建設(shè)特點，從項目立項、項目過程、項目成效、項目發(fā)展4個維度設(shè)計了15個評價指標(biāo)，提出層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP)解決定性與定量相結(jié)合的問題，模糊綜合評價法（Fuzzy Comprehension Evaluation Method，F(xiàn)CE）解決評價指標(biāo)難以量化的問題。潘玲（2018）分析了公益類科技情報（信息）機(jī)構(gòu)未建立績效評價制度、簡單套用一般科研機(jī)構(gòu)績效評價指標(biāo)體系而缺乏適用性的現(xiàn)狀，基于平衡計分卡，從客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長4個維度設(shè)計了30個評價指標(biāo)，采取專家打分的方式為評價指標(biāo)賦權(quán)。陳莉 等（2012）針對電力信息化項目實施范圍廣、投資巨大、無形資產(chǎn)增值在評價中難以體現(xiàn)等難點，從投入和輸出兩個維度設(shè)計了9個評價指標(biāo)，應(yīng)用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（Data Envelopment Analysis，DEA）對電力系統(tǒng)信息化項目績效評價體系進(jìn)行了研究。

三、開發(fā)類信息化項目管理中普遍存在的主要問題

需要說明的是，本文所指開發(fā)類信息化項目，主要包括通過程序設(shè)計和開發(fā)語言實現(xiàn)業(yè)務(wù)和辦公管理需求等新建或重大升級改造的項目。按照問題導(dǎo)向原則，在探討金融基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)類信息化項目績效評價機(jī)制前，需要對開發(fā)類信息化項目及其績效管理中普遍存在的問題進(jìn)行梳理。本文對國內(nèi)實務(wù)界的相關(guān)研究進(jìn)行了整理，可發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國開發(fā)類信息化項目績效管理主要存在如下問題。

（一）信息化項目建設(shè)事前統(tǒng)籌不足

信息化項目開發(fā)建設(shè)周期長、投入大，需要以服務(wù)于單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，做好前期整體設(shè)計規(guī)劃。受項目前期準(zhǔn)備時間、項目建設(shè)部門專業(yè)水平、政策變化等因素影響，信息化項目建設(shè)易出現(xiàn)事前統(tǒng)籌不足的問題，主要表現(xiàn)在：進(jìn)度管理不力導(dǎo)致無法按照項目計劃的時間進(jìn)度完成，開發(fā)進(jìn)度落后于工作需要的迭代，甚至出現(xiàn)項目完成時其所使用的技術(shù)已經(jīng)過時；系統(tǒng)開發(fā)未預(yù)留足夠的整合空間導(dǎo)致系統(tǒng)補(bǔ)丁化、模塊碎片化現(xiàn)象突出；系統(tǒng)開發(fā)大而全導(dǎo)致投入巨大而部分模塊利用率低下。

（二）信息化項目管理重投入、輕績效

信息化項目管理應(yīng)形成立項管理、過程管理、驗收管理的完整鏈條。實踐中，各單位對立項管理相對比較重視，對過程管理、驗收管理往往缺乏有力舉措，因項目急于上馬、專業(yè)人員儲備不足等原因，易導(dǎo)致以下問題：因本單位專業(yè)人員有限，項目開發(fā)過度依賴外部單位，導(dǎo)致項目實現(xiàn)功能與單位預(yù)期存在落差；項目驗收未全面對照采購需求和合同約定，項目存在漏洞風(fēng)險仍驗收通過，導(dǎo)致后續(xù)補(bǔ)救返工陷入被動；項目正式投產(chǎn)后缺乏跟進(jìn)評價，系統(tǒng)低效運(yùn)轉(zhuǎn)甚至以二期工程“卷土重來”。

（三）績效管理與項目建設(shè)存在進(jìn)度費(fèi)用脫節(jié)、周期錯配等問題

項目實施部門與財務(wù)部門應(yīng)在“進(jìn)度—費(fèi)用—成效”中形成績效管理的聯(lián)動。實務(wù)中，項目實施部門往往僅關(guān)注項目進(jìn)度，覺得涉及費(fèi)用的問題應(yīng)歸屬于財務(wù)部門；財務(wù)部門更多關(guān)注項目的年度預(yù)算執(zhí)行率，忽視項目各階段的費(fèi)用情況，易導(dǎo)致項目的進(jìn)度與費(fèi)用脫節(jié)。另外，信息化項目的周期較長，多為跨預(yù)算年度實施，績效管理的普遍做法是按照一套評價指標(biāo)以預(yù)算年度為周期開展績效監(jiān)控和評價，如用戶滿意度等指標(biāo)，在系統(tǒng)未投產(chǎn)前無法用于評價，上述的周期錯配易導(dǎo)致績效評價失效。

四、金融基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)類信息化項目績效評價探究

（一）評價主體

當(dāng)前我國金融基礎(chǔ)設(shè)施分屬不同監(jiān)管部門主管和監(jiān)管，多數(shù)金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以政府為主導(dǎo)，在治理機(jī)制、考核方式等方面具有較濃厚的行政色彩。基于此，信息化項目的績效評價更適宜采取自下而上的方式，由建設(shè)和運(yùn)營單位自行開展，并接受上級主管部門的監(jiān)督和管理。

（二）評價指標(biāo)

1.評價指標(biāo)設(shè)計

結(jié)合金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)特點，評價指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則。

一是系統(tǒng)性原則?？冃гu價需覆蓋從立項、實施到產(chǎn)出、發(fā)展的各個階段，且各階段指標(biāo)應(yīng)相互銜接又互不牽制，績效評價指標(biāo)應(yīng)定量定性相結(jié)合，多維度反映績效目標(biāo)實現(xiàn)程度。

二是相關(guān)性原則。績效評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與評價對象直接相關(guān)，存在因果關(guān)系。

三是可操作性原則?，F(xiàn)階段績效評價主要依賴本單位內(nèi)部人員，績效評價指標(biāo)應(yīng)通俗易懂、具體明確，評價所需數(shù)據(jù)與佐證資料的獲得應(yīng)考慮現(xiàn)實條件，同時應(yīng)選取最具代表性、最能恰當(dāng)反映產(chǎn)出和效果的績效指標(biāo)，確?？冃гu價工作高效推進(jìn)。

基于上述原則，本文按照公共部門生產(chǎn)鏈框架模型，將金融基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)類信息化項目建設(shè)劃分為立項、實施、產(chǎn)出、發(fā)展4個階段，共設(shè)計了33個績效評價指標(biāo)（見表1）。對績效評價指標(biāo)實行動態(tài)調(diào)整管理，不同指標(biāo)適用于事前績效評價、事中績效監(jiān)控、事后整體績效評價3種情形。

表1 績效評價指標(biāo)體系

續(xù)表

續(xù)表

（1）項目立項

為避免事前統(tǒng)籌不足，績效評價的首要環(huán)節(jié)是要做實、做細(xì)事前績效評價，重點對項目立項的必要性、可行性、預(yù)算合理性進(jìn)行評價。本階段共設(shè)7個指標(biāo)，包括項目必要性、項目可行性、目標(biāo)明確性、預(yù)算合理性、績效目標(biāo)合理性、實施計劃完備性、立項程序規(guī)范性。7個指標(biāo)納入事前績效評價和事后整體績效評價。

（2）項目實施

金融基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)類信息化項目建設(shè)周期長、投資大、建設(shè)難度高，持續(xù)做好實施階段的績效管理是規(guī)避進(jìn)度慢、超預(yù)算、質(zhì)量低等問題的有效手段。項目實施可細(xì)化為準(zhǔn)備階段和執(zhí)行階段，共設(shè)8個指標(biāo)。

準(zhǔn)備階段重點對項目需求和采購執(zhí)行進(jìn)行評價，共設(shè)3個指標(biāo)，分別是需求的完整性、科學(xué)性、合理性，采購程序的規(guī)范性，總體技術(shù)方案、工程實施方案的合理性，均納入事后整體績效評價。

執(zhí)行階段通常包括軟硬件平臺搭建、軟件開發(fā)、業(yè)務(wù)測試、技術(shù)測試、第三方測試、集成部署、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、試運(yùn)行、投產(chǎn)、推廣實施11個步驟。執(zhí)行階段的績效管理重在及時糾偏，共設(shè)5個指標(biāo)，從進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量、風(fēng)險4個維度開展，其中進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量和風(fēng)險控制4個指標(biāo)納入事中績效監(jiān)控和事后整體績效評價，實施程序規(guī)范性納入事后整體績效評價。

（3）項目產(chǎn)出

產(chǎn)出階段的績效評價重點評價項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的社會效益更為凸顯?？紤]到開發(fā)類項目的社會效益具有顯著的延遲性，這個階段的績效評價在項目運(yùn)行一年后開展，共設(shè)產(chǎn)出指標(biāo)13個，包括操作界面友好性滿意度、系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)性滿意度、系統(tǒng)功能滿意度、業(yè)務(wù)集成能力、系統(tǒng)集成能力、系統(tǒng)功能實現(xiàn)率、用戶并發(fā)量、系統(tǒng)故障時長、培訓(xùn)率、系統(tǒng)模塊使用率、系統(tǒng)覆蓋率、數(shù)據(jù)備份完整性、系統(tǒng)安全性。

（4）項目發(fā)展

項目發(fā)展能力是信息化項目績效評價的重要內(nèi)容。本文設(shè)計了可維護(hù)性、可擴(kuò)充性、組織保障能力、廠商質(zhì)量、項目維護(hù)經(jīng)濟(jì)性5個發(fā)展能力指標(biāo)，納入事后整體績效評價。

2.評價指標(biāo)權(quán)重

評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的合理性將直接影響評價結(jié)果的合理性。層次分析法具有定量與定性相結(jié)合、簡便實用等優(yōu)點，可較好地解決評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)置問題。層次分析法由T.L.Saaty在20世紀(jì)70年代初提出，基本原理是將復(fù)雜問題中各種因素通過劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)哟危ㄟ^兩兩比較將一層次元素的重要性進(jìn)行定量描述，利用數(shù)學(xué)方法計算反映每一層次元素的相對重要性次序的權(quán)值，通過所有層次之間的總排序計算所有元素的相對權(quán)重并進(jìn)行排序。本文以立項環(huán)節(jié)的7個指標(biāo)舉例，分析層次分析法應(yīng)用于評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的方法。

（1）建立遞階層次結(jié)構(gòu)

第一步是建立評價指標(biāo)的有序?qū)蛹?，上層指?biāo)支配下層指標(biāo)，形成遞階層次，同一層中的各個指標(biāo)相互獨立。金融基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)類信息化項目評價指標(biāo)分為兩個層級：上層是按照項目生命周期設(shè)置的項目立項、項目實施、項目產(chǎn)出、項目發(fā)展4個一級指標(biāo)；下層是歸屬于不同階段的二級指標(biāo)，如項目立項下的二級指標(biāo)包括項目必要性、項目可行性、目標(biāo)明確性、預(yù)算合理性、績效目標(biāo)合理性、實施計劃完備性、立項程序規(guī)范性。

（2）構(gòu)造判斷矩陣

第二步是對上層的4個一級指標(biāo)，以及一級指標(biāo)下各二級指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣。結(jié)合T.L.Saaty提出的標(biāo)度方法（見表2），可通過邀請內(nèi)外部專家填寫調(diào)查問卷的方式得出判斷矩陣。在填寫問卷過程中，應(yīng)注意邏輯一致性，如果A比B重要，B比C重要，在比較A與C時，A應(yīng)該比C重要。判斷矩陣構(gòu)建完畢后，每個單元格縱向歸一計算，再橫向求和得出每行行和，將橫向求和結(jié)果再次歸一化處理，得出每個特征向量的權(quán)重（W）。以項目立項階段的7個二級指標(biāo)為例，判斷矩陣及列向量歸一化結(jié)果見表3。

表2 判斷矩陣標(biāo)度方法（因素i與因素j比較）

表3 項目立項階段二級指標(biāo)判斷矩陣

（3）一致性檢驗

在層次分析法應(yīng)用中，因評價專家存在主觀不確定等因素，特別是當(dāng)同層級指標(biāo)較多時，評價容易陷入矛盾和混亂狀態(tài)，從而導(dǎo)致結(jié)果可信度降低。因此，有必要進(jìn)行一致性檢驗，確定判斷矩陣結(jié)果是否可以接受。如果一致性檢驗通過，第二步計算的特征向量權(quán)重就是每個指標(biāo)的權(quán)重值。一致性檢驗具體步驟如下。

①構(gòu)建AW矩陣，將判斷矩陣每一行乘以特征向量列，得出AW矩陣值；

③計算一致性指標(biāo)（Consistency Index，CI），CI=；

④查找相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)（Random Consistency Index，RI）。對于n＜15的低階判斷矩陣，RI可以直接查找T.L.Saaty(2008)給出的RI值；對于高階判斷矩陣，本文采用洪志國等（2002）的研究成果。隨機(jī)一致性指標(biāo)值見表4。

表4 隨機(jī)一致性指標(biāo)值

⑤計算一致性比率（Consistent Ratio，CR）,。當(dāng)CR小于0.10時，即認(rèn)為判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要調(diào)整判斷矩陣。

經(jīng)一致性驗證，項目立項環(huán)節(jié)的判斷矩陣CR為0.05，小于0.10，該判斷矩陣結(jié)果可接受，各指標(biāo)特征向量權(quán)重就是每個指標(biāo)的權(quán)重值。

（三）評價模型

本文采用模糊綜合評價法來解決定性評價量化的問題。模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評價方法，根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價，即用模糊數(shù)學(xué)對受到多種因素制約的事物或者對象做出一個總體的評價，具體步驟如下。

1.建立評價指標(biāo)集

2.建立評價等級集

采用五梯度標(biāo)準(zhǔn)，將各評價指標(biāo)的績效水平劃分為非常好、好、一般、較差、差，評價等級集表示為=｛非常好,好,一般,較差,差｝,各等級對應(yīng)的測量標(biāo)度為=｛5,4,3,2,1｝。對定量指標(biāo)，得分90分以上判定為非常好，80～90分的判定為好，70～80分判定為一般，60～70分判定為較差，60分以下判定為差。

3.進(jìn)行單因素評價

單因素評價以專家打分結(jié)果為基礎(chǔ)，建立各層指標(biāo)的模糊隸屬度矩陣R。

4.綜合評價

將各指標(biāo)層的模糊隸屬度矩陣與指標(biāo)權(quán)重相乘得到綜合評定向量S，S是所有評價指標(biāo)屬于某個評價等級的加權(quán)數(shù)之和，是所有專家綜合評價的結(jié)果。以項目立項為例，其綜合評定向量為（0.44,0.32,0.22,0.02,0），綜合評價得分為4.17（見表5）。

表5 項目立項階段綜合評分

（四）評價結(jié)果應(yīng)用

我國理論界和實務(wù)界對績效評價結(jié)果的應(yīng)用主要有兩方面的建議：一是完善績效評價結(jié)果與干部培養(yǎng)選拔、薪酬待遇和行政問責(zé)掛鉤的考核辦法（呂俠，2013）；二是在預(yù)算執(zhí)行階段放松投入控制，允許在預(yù)算限額內(nèi)圍繞績效目標(biāo)靈活統(tǒng)籌資金（茍燕楠，2013）。

金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)單位的內(nèi)部管理更接近于行政單位，績效評價作為發(fā)現(xiàn)問題的有效手段和改進(jìn)問題的重要依據(jù)，其結(jié)果更多應(yīng)用于提供決策支撐，同時有效提升項目管理水平?；诖耍谋緦⒔鹑诨A(chǔ)設(shè)施開發(fā)類信息化項目的績效評價細(xì)分為事前、事中、事后3個階段，不同階段應(yīng)用不同的績效評價指標(biāo)，評價結(jié)果以評價報告、信息化項目儀表盤、打分表等不同形式展現(xiàn)，不同階段的評價結(jié)果有著不同的應(yīng)用。

1.事前績效評價

事前績效評價重點解決項目事前統(tǒng)籌不足的問題，重點圍繞7個評價指標(biāo)開展，評價結(jié)果將作為建設(shè)單位決策機(jī)構(gòu)集體審議項目立項和預(yù)算安排的重要參考。本階段的績效評價可由第三方機(jī)構(gòu)獨立開展，也可組織績效評價小組進(jìn)行評價，必要時可邀請外部專家參與。

2.事中績效監(jiān)控

事中績效監(jiān)控重點解決超計劃、超預(yù)算、質(zhì)量低等問題，重在及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。事中績效監(jiān)控自項目立項后每半年開展一次，從進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量和風(fēng)險控制4個維度開展，以信息化項目儀表盤的方式在單位內(nèi)部展示。信息化項目儀表盤主要包括項目名稱、開始時間、預(yù)計完成時間、總投資、建設(shè)目標(biāo)、項目負(fù)責(zé)人、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、項目實施進(jìn)度、風(fēng)險控制重大事件等內(nèi)容。

為提高管理效率，若項目進(jìn)度符合計劃安排，信息化項目儀表盤以項目實施部門自評估為基礎(chǔ)，績效評價小組復(fù)核后發(fā)布。對預(yù)算進(jìn)度、實施進(jìn)度未達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的，績效評價小組提請項目歸口管理部門啟動督辦程序，具體如下：項目進(jìn)度延遲超過實施計劃50%或項目執(zhí)行預(yù)算超過本階段預(yù)算50%的，以會議形式討論解決方案，項目負(fù)責(zé)人（服務(wù)商不參與）參會，必要時邀請外部專家參與，形成解決方案，解決方案落實情況納入信息化項目儀表盤；項目超過6個月無任何進(jìn)展的，項目暫停；項目立項之日起1年內(nèi)未能開始實施的，項目自行撤銷。

3.事后整體績效評價

為全面評價項目績效，項目投產(chǎn)一年后開展事后整體績效評價。事后整體績效評價結(jié)果以打分表的形式展現(xiàn)，評價結(jié)果將作為項目實施部門績效考核的重要參考，也將作為信息化項目后期投入或二期立項的重要依據(jù)，評價過程發(fā)現(xiàn)的問題要形成信息化項目管理備忘錄。事后整體績效評價由項目實施部門開展自評、績效評價小組開展評價的方式進(jìn)行，必要時可邀請第三方機(jī)構(gòu)或外部專家參與。

五、總結(jié)

本文對金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)單位開展開發(fā)類信息化項目績效評價提供了具體的工作思路和評價方法，設(shè)計了33個績效評價指標(biāo)分別應(yīng)用于3個評價階段。各金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)單位需結(jié)合自身管理實際、項目實際，對績效評價指標(biāo)體系進(jìn)行個性化完善。結(jié)合金融基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)特點，本文就開發(fā)類信息化項目績效評價工作的要點總結(jié)如下。

一是堅持全周期管理。開發(fā)類信息化項目的建設(shè)周期較長，如果采用傳統(tǒng)的事后評價為主、事中監(jiān)控為輔的管理方式，往往會陷入管理被動。建設(shè)單位應(yīng)積極將全生命周期管理理念融入績效評價工作中來，在項目立項、實施、產(chǎn)出和發(fā)展全過程，以績效評價為抓手、為引導(dǎo)，有效提升項目管理水平。全周期管理的難點是實現(xiàn)績效管理前移，需要單位領(lǐng)導(dǎo)層、建設(shè)部門、需求部門、財務(wù)部門形成共識，在立項階段讓績效評價結(jié)果有話語權(quán)，在實施階段讓績效監(jiān)督發(fā)揮實效。

二是善于劃階段管理?？冃гu價的指標(biāo)選取和結(jié)果應(yīng)用最終服務(wù)于單位的管理目標(biāo)。開發(fā)類信息化項目在事前、事中和事后各個階段的管理目標(biāo)不盡相同，績效評價也應(yīng)相應(yīng)細(xì)化為事前績效評價、事中績效監(jiān)控和事后整體績效評價。每個階段的評價指標(biāo)和評價結(jié)果應(yīng)用都應(yīng)結(jié)合實際、突出重點，提高績效評價的針對性和有效性，不能一套指標(biāo)走到底，更不能將績效評價簡單等同為一張打分表。