文 · 中建三局集團(tuán)有限公司 高原 代天宇

一、引言

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步成熟，現(xiàn)代化的管理理念在企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中不斷得到運(yùn)用。預(yù)算管理作為一種基本的管理會(huì)計(jì)方法，被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)、理解與重視，有關(guān)政府部門也進(jìn)行了大力推廣，并出臺(tái)相關(guān)規(guī)范予以指引，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行管理升級(jí)和創(chuàng)新?！蛾P(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引等一系列文件進(jìn)一步明確了全面預(yù)算管理的意義和實(shí)施原則。預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本工具，已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中不可或缺的一環(huán)。

作為整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源、提升企業(yè)運(yùn)行效率、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手，全面預(yù)算對(duì)建筑施工企業(yè)良好發(fā)展的意義毋庸贅言。但與傳統(tǒng)制造業(yè)不同的是，建筑業(yè)在生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品特性上存在顯著不同，具有單次履約金額大、時(shí)間長(zhǎng)、施工地域廣的特點(diǎn)，因而對(duì)企業(yè)預(yù)算管理也提出了新的更高要求。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算的現(xiàn)狀、問題與實(shí)施路徑設(shè)計(jì)

（一）施工企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中面臨的突出問題

如圖1所示，預(yù)算管理一般按照預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)反饋的流程進(jìn)行，在邏輯上形成事前、事中、事后的完整閉環(huán)。在管理過程中，輔之以作業(yè)成本法、本量利分析、平衡計(jì)分卡等管理會(huì)計(jì)工具，以求預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性、預(yù)算編制的精準(zhǔn)性、執(zhí)行過程的可控性以及預(yù)算結(jié)果的可比性。企業(yè)通過沿著預(yù)算設(shè)定的經(jīng)營(yíng)路徑進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的重大預(yù)算偏差及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定經(jīng)營(yíng)成果和戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖1 預(yù)算管理流程一般范式

但對(duì)建筑施工企業(yè)這類特定行業(yè)而言，預(yù)算管理一般范式有兩個(gè)問題值得進(jìn)一步探討。

1.施工企業(yè)預(yù)算管理的基本功能問題

不同企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境不同，對(duì)預(yù)算管理的基本功能訴求也不可能保持一致（佟成生、潘飛、吳俊，2011）。因此，企業(yè)會(huì)在預(yù)算管理一般范式上進(jìn)行個(gè)性化改進(jìn)，以滿足不同經(jīng)營(yíng)管理需求。對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的違約成本和監(jiān)管成本導(dǎo)致了對(duì)預(yù)算管理中決策功能的訴求是第一位的，因?yàn)槲茨苓_(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)所帶來的違約成本和監(jiān)管成本很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，而一些重大或具有特殊意義的項(xiàng)目，如地標(biāo)建筑、重要場(chǎng)館、國(guó)家戰(zhàn)略項(xiàng)目等，則會(huì)從社會(huì)責(zé)任、情感訴求等公司治理的角度強(qiáng)化企業(yè)的這種訴求。在此前提下，以決策為首要預(yù)算管理功能訴求的建筑施工企業(yè)，在預(yù)算邏輯起點(diǎn)上與以控制為預(yù)算主要功能的傳統(tǒng)預(yù)算管理存在不同。業(yè)財(cái)融合的理念極大地契合了建筑施工企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)管理的首要訴求。通常在預(yù)算管理時(shí)，業(yè)務(wù)端需要對(duì)預(yù)計(jì)施工形象進(jìn)度所需的人、材、機(jī)及分包結(jié)算進(jìn)度等進(jìn)行合理預(yù)估；針對(duì)項(xiàng)目中的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行核查，確保其符合科學(xué)性、合理性；對(duì)于間接費(fèi)用、專項(xiàng)費(fèi)用等進(jìn)行合理化預(yù)估并傳遞至財(cái)務(wù)端，財(cái)務(wù)端根據(jù)業(yè)務(wù)端需求進(jìn)行對(duì)應(yīng)的資金流安排，最終支持企業(yè)在把控生產(chǎn)節(jié)奏、整合資源投入、進(jìn)行資金籌措等經(jīng)營(yíng)選擇中做出合理決策。

2.預(yù)算管理的周期問題

一般的預(yù)算管理流程往往以單個(gè)會(huì)計(jì)年度為周期，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為年度目標(biāo)，再將年度目標(biāo)拆解至各業(yè)務(wù)部門及管理部門，使得預(yù)算目標(biāo)在一定程度上集中于企業(yè)短期業(yè)績(jī)指標(biāo)。但對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)的特殊性在于其基本業(yè)務(wù)單元。建筑施工項(xiàng)目的周期性是不固定且往往大于單個(gè)會(huì)計(jì)年度的，使得企業(yè)整體的年度目標(biāo)與基本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)可能出現(xiàn)沖突。在漫長(zhǎng)的作業(yè)周期中，如果缺乏對(duì)項(xiàng)目整體資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的全周期規(guī)劃，在合同約定期限內(nèi)完成作業(yè)任務(wù)就面臨很大的不確定性。此外，全周期規(guī)劃與年度預(yù)算目標(biāo)的平衡銜接是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題，全周期預(yù)算如何科學(xué)合理地分解至單個(gè)預(yù)算年度，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上應(yīng)體現(xiàn)怎樣的思路和原則，是本文下一個(gè)部分探討的重點(diǎn)。

總體而言，業(yè)財(cái)融合和項(xiàng)目全生命周期管理下的建筑施工企業(yè)，在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)形成了一種矩陣型預(yù)算管理模式?？v向上，基于項(xiàng)目全生命周期管理而形成的全周期現(xiàn)金流預(yù)算—業(yè)務(wù)預(yù)算—年度預(yù)算—滾動(dòng)預(yù)算的管理模式，在時(shí)間上實(shí)現(xiàn)了預(yù)算連貫性，提高了預(yù)算前向和后向的可比性；橫向上，業(yè)財(cái)融合下經(jīng)由業(yè)務(wù)端—財(cái)務(wù)端的信息傳遞鏈條，提高了企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間的參與協(xié)作程度。企業(yè)內(nèi)部通過上報(bào)下達(dá)的程序達(dá)成對(duì)分子公司預(yù)算目標(biāo)的管控。在這個(gè)過程中，信息化的管理工具是必不可少的手段。

（二）年度預(yù)算與跨年度業(yè)務(wù)銜接要點(diǎn)設(shè)計(jì)

（1）借鑒跨年度預(yù)算平衡機(jī)制，首先應(yīng)建立起基于單個(gè)項(xiàng)目的全生命周期預(yù)算。年度預(yù)算需要與全周期項(xiàng)目預(yù)算緊密結(jié)合，年度預(yù)算作為全周期預(yù)算的子預(yù)算和過程評(píng)價(jià)的形式出現(xiàn)。在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目承接初期由業(yè)務(wù)部門根據(jù)工期及形象進(jìn)度編制中長(zhǎng)期施工計(jì)劃及全周期現(xiàn)金流測(cè)算、全周期商務(wù)承包測(cè)算，根據(jù)施工預(yù)算計(jì)算出預(yù)算年度預(yù)計(jì)完成的營(yíng)業(yè)收入、預(yù)計(jì)花費(fèi)的營(yíng)業(yè)成本、預(yù)計(jì)墊資峰值等。確保預(yù)算與項(xiàng)目銜接，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同。

（2）為確保從全周期預(yù)算到年度預(yù)算劃分合理、過渡平穩(wěn)，在年度預(yù)算指標(biāo)安排上要體現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)的預(yù)算原則。年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵在于科學(xué)平衡好長(zhǎng)期發(fā)展與短期業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與基礎(chǔ)夯實(shí)的關(guān)系，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、實(shí)事求是的總體原則，在更長(zhǎng)的周期內(nèi)做好經(jīng)營(yíng)策劃和業(yè)績(jī)摸排。一般要以“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃和“三年任期考核”為基礎(chǔ)，通過平衡優(yōu)化年度考核指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)拓展優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，穩(wěn)健列報(bào)業(yè)績(jī)，避免增長(zhǎng)乏力、大起大落，做好預(yù)算的跨周期平衡。例如在預(yù)算安排上，提高重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)區(qū)域的簽約占比預(yù)算；充分考慮風(fēng)險(xiǎn)及減值準(zhǔn)備等因素，夯實(shí)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)久竣未結(jié)項(xiàng)目清理，提高竣工結(jié)算項(xiàng)目利潤(rùn)占比目標(biāo)；規(guī)模效益要有現(xiàn)金流支撐，建造業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入要覆蓋營(yíng)業(yè)收入，凈現(xiàn)金流要覆蓋凈利潤(rùn)，投資回款比、投資周轉(zhuǎn)效率持續(xù)改善；推動(dòng)財(cái)務(wù)狀況持續(xù)改善，費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比例、負(fù)現(xiàn)金流項(xiàng)目金額占營(yíng)業(yè)收入比例持續(xù)下降等。

（3）在完成年度施工任務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合高質(zhì)量發(fā)展要求，設(shè)定年度經(jīng)營(yíng)質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算。建筑企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)除了協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成既定施工計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等主要指標(biāo)任務(wù)外，還要充分結(jié)合黨中央、國(guó)務(wù)院重大決策部署和上級(jí)單位各類專項(xiàng)工作的要求，集中精力提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，在合同額指標(biāo)以外額外設(shè)置底線承接標(biāo)準(zhǔn)；圍繞降杠桿減負(fù)債工作，設(shè)置資產(chǎn)總額增幅不得超過營(yíng)業(yè)收入增幅指標(biāo)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；設(shè)置低效無效資產(chǎn)專項(xiàng)清理目標(biāo)，降低資源虛耗；設(shè)置經(jīng)營(yíng)性負(fù)債壓降目標(biāo)，加快民營(yíng)企業(yè)及內(nèi)部單位欠款支付，遏制負(fù)債總額過快增長(zhǎng)等；注重創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，加大研發(fā)和科技創(chuàng)新投入，關(guān)注創(chuàng)新投入的成果轉(zhuǎn)化效率，促進(jìn)企業(yè)向新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式轉(zhuǎn)變，提高技術(shù)投入比率、創(chuàng)新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率。通過制定年度經(jīng)營(yíng)質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算為跨年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，展現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

三、施工企業(yè)全面預(yù)算管理思路的具體實(shí)踐應(yīng)用

以X公司為例，通過編制流程、預(yù)算內(nèi)容和管理要點(diǎn)等方面的設(shè)計(jì)推動(dòng)基層業(yè)務(wù)單元與財(cái)務(wù)預(yù)算的充分融合，促進(jìn)預(yù)算跨年度平衡的順利實(shí)現(xiàn)。

（一）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理組織體系由管理層和執(zhí)行層兩個(gè)層面組成。其中管理層是指在公司董常會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)預(yù)算編制、審查、調(diào)整、分析和考評(píng)的組織機(jī)構(gòu)和人員，本案例中全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部；執(zhí)行層指所有列入預(yù)算戶頭的項(xiàng)目和承擔(dān)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的部門。大多數(shù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)同時(shí)承擔(dān)雙重責(zé)任身份，管理層與執(zhí)行層相互協(xié)調(diào)配合，保證預(yù)算體系的良性運(yùn)作。

（二）預(yù)算編制與下達(dá)流程

預(yù)算編制以項(xiàng)目中長(zhǎng)期施工計(jì)劃和全周期現(xiàn)金流預(yù)算編制為抓手，形成了以業(yè)務(wù)預(yù)算為前端、從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通。圖2展示了建筑施工企業(yè)全面預(yù)算總體的編制流程。

圖2 建筑施工企業(yè)全面預(yù)算總體編制流程

本案例公司在項(xiàng)目中標(biāo)后由項(xiàng)目管理人員根據(jù)項(xiàng)目主合同及過程簽證變更、成本壓降和收付款計(jì)劃測(cè)算項(xiàng)目全周期的工程形象進(jìn)度、成本、現(xiàn)金流等相關(guān)數(shù)據(jù)，并結(jié)合后續(xù)生產(chǎn)計(jì)劃，按季度滾動(dòng)編制。這里的目標(biāo)策劃數(shù)據(jù)將成為上級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

以全周期預(yù)算為基礎(chǔ)，通常每年11月啟動(dòng)年度預(yù)算編制工作，遵循“縱向貫通、橫向銜接”的原則，按照投資建造分類管理、協(xié)同發(fā)展的總體思路，將各類指標(biāo)下沉至項(xiàng)目層面，遵循“三下兩上”的流程要求，由“項(xiàng)目—分公司—公司”逐級(jí)編制、分級(jí)評(píng)審。

（三）預(yù)算編制中的職責(zé)分工

（1）財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭組織本單位預(yù)算工作，主要包括下達(dá)預(yù)算通知，收集及匯總數(shù)據(jù)形成預(yù)算方案。具體負(fù)責(zé)資金收支、資產(chǎn)及負(fù)債、利潤(rùn)總額、費(fèi)用、融資等預(yù)算目標(biāo)。

（2）市場(chǎng)營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)簽約額指標(biāo)預(yù)算。

（3）工程管理部門（含物資及招采部門）負(fù)責(zé)建造業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入（產(chǎn)值）指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)及大型設(shè)備等固定資產(chǎn)預(yù)算的編制。

（4）商務(wù)管理部門負(fù)責(zé)結(jié)算額、結(jié)算利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)化解等預(yù)算目標(biāo)。

（5）投資管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資額、投資回款、資金來源、土地儲(chǔ)備、可研執(zhí)行及資金落實(shí)情況等特許經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)、融投建相關(guān)內(nèi)容。

（6）法務(wù)部門提供訴訟、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目清單及損失預(yù)測(cè)等數(shù)據(jù)，提示法律風(fēng)險(xiǎn)，揭示管理問題，提出預(yù)算建議。

（7）人力資源部門負(fù)責(zé)員工人數(shù)、薪酬指標(biāo)預(yù)算，提供年度各級(jí)管理機(jī)構(gòu)定崗定編規(guī)劃目標(biāo)。

（8）審計(jì)、企劃管理等部門參與預(yù)算方案評(píng)審，結(jié)合審計(jì)、考核結(jié)果，對(duì)預(yù)算相關(guān)指標(biāo)的可行性等方面提出評(píng)審建議。

（四）預(yù)算內(nèi)容安排及管控要點(diǎn)

（1）進(jìn)行全周期現(xiàn)金流預(yù)算編制時(shí)，首先依據(jù)工程形象進(jìn)度編制業(yè)主確權(quán)計(jì)劃，基于業(yè)主確權(quán)計(jì)劃安排收款，形成資金流入；其次依據(jù)成本測(cè)算及非生產(chǎn)性費(fèi)用預(yù)算編制付款計(jì)劃，形成資金支出；最后根據(jù)收付款差額，安排資金籌集。滾動(dòng)預(yù)測(cè)的全周期現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，將作為年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（2）合同額預(yù)算是年度預(yù)算的編制前提，由市場(chǎng)營(yíng)銷部門根據(jù)公司全年總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合當(dāng)前年度在手跟蹤項(xiàng)目信息及預(yù)計(jì)合同簽訂的時(shí)間分布，對(duì)公司各經(jīng)營(yíng)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

合同額預(yù)算的指標(biāo)安排重在“提質(zhì)量”，合同額不僅是預(yù)算編制基礎(chǔ)，而且是實(shí)現(xiàn)預(yù)算跨年度平衡的基礎(chǔ)，跨年度平衡的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，而高質(zhì)量的現(xiàn)金流和效益始終要依靠高質(zhì)量的合同來實(shí)現(xiàn)。在業(yè)務(wù)布局方面，本案例公司增設(shè)國(guó)家戰(zhàn)略區(qū)域和公投項(xiàng)目新簽合同額占比指標(biāo)、基礎(chǔ)設(shè)施和海外業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)占比指標(biāo)、水務(wù)環(huán)保等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域指標(biāo)等；在合同質(zhì)量方面，嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷底線管理辦法，增設(shè)有預(yù)付款和月度收款比例在80%以上新簽項(xiàng)目占比指標(biāo)。

（3）營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是年度預(yù)算的編制起點(diǎn)，確保履約進(jìn)展平穩(wěn)受控是建筑施工企業(yè)的核心任務(wù)，也是年度預(yù)算整體實(shí)現(xiàn)的絕對(duì)前提，管理的重點(diǎn)在于指標(biāo)安排的“精細(xì)化”。一方面，由工程管理部門鋪排續(xù)建項(xiàng)目的全年施工計(jì)劃，按月度、季度預(yù)測(cè)產(chǎn)值目標(biāo)，同時(shí)根據(jù)上年結(jié)轉(zhuǎn)的尚未開工項(xiàng)目及預(yù)計(jì)新中標(biāo)待開工項(xiàng)目，鋪排新開工項(xiàng)目月度、季度產(chǎn)值目標(biāo)。通過按月、按季編報(bào)預(yù)算的方式，逐步細(xì)化預(yù)算顆粒度，改變了以往只注重年終指標(biāo)管控的情況，完善了預(yù)算實(shí)時(shí)跟蹤、預(yù)警和定期分析機(jī)制，也為其他指標(biāo)安排提供了詳細(xì)的編制依據(jù)。另一方面，竣工結(jié)算項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部按照商務(wù)部門核定的項(xiàng)目結(jié)算額與項(xiàng)目上年累計(jì)已完成產(chǎn)值測(cè)算本年結(jié)算調(diào)整營(yíng)業(yè)收入，重點(diǎn)關(guān)注高盈利項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目結(jié)算額，原則上當(dāng)年結(jié)算項(xiàng)目的產(chǎn)值當(dāng)年釋放完畢。

（4）利潤(rùn)預(yù)算是年度經(jīng)營(yíng)成果規(guī)劃的集中體現(xiàn)，是合理均衡發(fā)展速度、踐行高質(zhì)量發(fā)展理念、實(shí)現(xiàn)跨年度預(yù)算平衡的重點(diǎn)指標(biāo)，在預(yù)算安排上要著重體現(xiàn)“穩(wěn)增長(zhǎng)”原則。利潤(rùn)預(yù)算由年度施工項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)算及機(jī)構(gòu)利潤(rùn)預(yù)算兩部分組成，其中施工項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)算又包含在建項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)算及完工項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)算。在建項(xiàng)目利潤(rùn)由財(cái)務(wù)部依照單個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)策劃利潤(rùn)率結(jié)合過程調(diào)整金額進(jìn)行測(cè)算，本案例公司在確認(rèn)在建項(xiàng)目平均預(yù)算利潤(rùn)率水平時(shí)通常不得超過近三年結(jié)算平均利潤(rùn)率，依照謹(jǐn)慎、可比的原則盡可能避免未來效益回調(diào)；竣工項(xiàng)目利潤(rùn)由商務(wù)部門按照預(yù)計(jì)結(jié)算額和成本鎖定額進(jìn)行計(jì)算，對(duì)存在業(yè)主資信風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)計(jì)工程款無法回收的，按照風(fēng)險(xiǎn)程度計(jì)提預(yù)計(jì)壞賬損失；機(jī)構(gòu)利潤(rùn)預(yù)算的主要內(nèi)容是管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，在測(cè)算費(fèi)用時(shí)需要深入挖潛增效，按照無預(yù)算不支出的原則，設(shè)置管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用占預(yù)算收入比等指標(biāo)。

為進(jìn)一步提升預(yù)算效益質(zhì)量，本案例公司設(shè)置了“人均創(chuàng)效”“效益結(jié)構(gòu)”等指標(biāo)，完工已結(jié)算及未結(jié)算項(xiàng)目貢獻(xiàn)的利潤(rùn)占比越大，則本單位的利潤(rùn)質(zhì)量越高。如果在建項(xiàng)目利潤(rùn)占比過大，則需要進(jìn)一步分析預(yù)計(jì)結(jié)算額情況，并結(jié)合當(dāng)前結(jié)算工作存在的問題，找出短板制定改進(jìn)措施。此外，為加大力度保障更長(zhǎng)周期的可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)未來發(fā)展后勁，增設(shè)營(yíng)業(yè)收入五年復(fù)合增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)五年復(fù)合增長(zhǎng)率目標(biāo)。

（5）資金預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債總體預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)項(xiàng)目合同約定的付款方式、工程形象進(jìn)度和工期安排等統(tǒng)籌制定，預(yù)算的關(guān)鍵在于增強(qiáng)“控風(fēng)險(xiǎn)”意識(shí)，樹立底線思維。在指標(biāo)上應(yīng)保持合理的資產(chǎn)負(fù)債率水平，嚴(yán)格“兩金”管控目標(biāo)；控制帶息負(fù)債、經(jīng)營(yíng)性負(fù)債總額增幅占營(yíng)業(yè)收入增幅的比重；全面加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期資金策劃，全力攻堅(jiān)負(fù)現(xiàn)金流項(xiàng)目治理，貨幣資金占總資產(chǎn)比保持在安全線以上，資金集中度、貸款集中度要穩(wěn)步提升，經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流要覆蓋凈利潤(rùn)。

（6）其他專項(xiàng)預(yù)算主要是根據(jù)國(guó)家重大決策部署，結(jié)合年度上級(jí)經(jīng)營(yíng)管理要求和自身特點(diǎn)，致力于補(bǔ)足企業(yè)短板和薄弱環(huán)節(jié)而制定。包括低效無效資產(chǎn)清理預(yù)算、研發(fā)費(fèi)用預(yù)算、民營(yíng)企業(yè)清欠安排及國(guó)資委各類專項(xiàng)整治提升行動(dòng)的整改落實(shí)安排等。

（五）預(yù)算上報(bào)評(píng)審及預(yù)算形成

分公司各業(yè)務(wù)部門分別匯總所屬項(xiàng)目的項(xiàng)目預(yù)算后，對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)匯總的項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)審，并結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的工作計(jì)劃、分公司整體資金情況、人員投入、項(xiàng)目所處階段、新增項(xiàng)目承接等情況判斷是否需要對(duì)項(xiàng)目三大預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確保分公司整體經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)有序，如項(xiàng)目處于墊資狀態(tài)且較全周期現(xiàn)金流預(yù)算轉(zhuǎn)正節(jié)點(diǎn)滯后，則可能需要加大項(xiàng)目的催收清欠力度促進(jìn)現(xiàn)金流盡快回正；項(xiàng)目預(yù)計(jì)次年處于工程關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，為保證按計(jì)劃完成施工任務(wù)，可能需要提前籌備材料加大付款力度提高分包的作業(yè)積極性；存量項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)次年度產(chǎn)值不足，那么就要考慮加大市場(chǎng)部門新增項(xiàng)目預(yù)算投入和考核力度，并在向上級(jí)報(bào)送時(shí)爭(zhēng)取更多市場(chǎng)拓展投入資源等等。修改后形成分公司的市場(chǎng)、工程、商務(wù)、財(cái)務(wù)等專項(xiàng)預(yù)算和綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，最終上報(bào)至公司總部。

四、年度預(yù)算考核與評(píng)價(jià)

（一）細(xì)化預(yù)算維度，實(shí)現(xiàn)結(jié)果與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一

按季分解經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，預(yù)算管理由年度結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向季度過程監(jiān)督，促使企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量，改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)。預(yù)算分析仍舊堅(jiān)持逐級(jí)分析的體系，各級(jí)形成專項(xiàng)分析報(bào)告上報(bào)上級(jí)單位，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏離目標(biāo)比較大的單位，通過書面函件、專項(xiàng)約談等形式進(jìn)行預(yù)算警示提醒。除書面分析外，X公司還以季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)的形式組織所屬單位開展全面預(yù)算分析，深入分析季度市場(chǎng)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、成本管控、財(cái)務(wù)資金的預(yù)算完成情況和預(yù)算執(zhí)行問題，進(jìn)行相應(yīng)的管控干預(yù)，明確下一季度的預(yù)算目標(biāo)和工作重點(diǎn)，確保公司經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算目標(biāo)保持統(tǒng)一。

（二）強(qiáng)化部門聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期與短期目標(biāo)相結(jié)合

X公司的預(yù)算考核由集團(tuán)企劃管理部門牽頭開展，企劃、人資、審計(jì)等部門協(xié)同配合，形成預(yù)算、考核和薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制。為體現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展要求，在預(yù)算執(zhí)行考核方面，將經(jīng)濟(jì)增加值、合同質(zhì)量等運(yùn)營(yíng)類預(yù)算指標(biāo)納入年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值。在預(yù)算管理工作考核方面，預(yù)算管理部門按照公開、公平、公正的原則，對(duì)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)預(yù)算日常管理工作和預(yù)算目標(biāo)精準(zhǔn)性進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，作為評(píng)價(jià)預(yù)算管理先進(jìn)單位的重要依據(jù)。

五、結(jié)論與建議

本文通過對(duì)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理案例的實(shí)踐分析，希望在編制流程、預(yù)算內(nèi)容和管理要點(diǎn)等方面的設(shè)計(jì)上為其他企業(yè)提供一些借鑒和啟示。

一是在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)不確定性逐漸提高的情況下，預(yù)算管理和業(yè)財(cái)融合的重要性愈加凸顯。只有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端向財(cái)務(wù)端的信息流傳遞，才能提高預(yù)算的引領(lǐng)性和指導(dǎo)性。

二是要做好年度預(yù)算與跨年度業(yè)務(wù)及長(zhǎng)生命周期發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡。施工企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，先應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，建立起基于單個(gè)項(xiàng)目的全生命周期預(yù)算；在制定年度預(yù)算時(shí)科學(xué)平衡好長(zhǎng)期發(fā)展與短期業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與基礎(chǔ)夯實(shí)的關(guān)系，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的總體原則，在更長(zhǎng)的周期內(nèi)做好經(jīng)營(yíng)策劃；關(guān)注經(jīng)營(yíng)質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算的制定和落實(shí)，為跨年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

三是重視預(yù)算的考核評(píng)價(jià)和組織保障，每季度按照預(yù)算管理評(píng)價(jià)分析要求，完成階段預(yù)算評(píng)價(jià)并報(bào)預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審議，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的重大目標(biāo)偏差，并提出相關(guān)建議。預(yù)算體系建設(shè)要與企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)模式充分結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)要素的全周期管理，為年度間的預(yù)算平衡分析奠定基礎(chǔ)。