萬慧敏 武漢供銷集團有限公司

一、供銷集體企業(yè)全面預算現狀

我國供銷集體企業(yè)特點是規(guī)模大，但組織層級和法人主體較多，縱向執(zhí)行能力差，橫向溝通不順暢。隨著不斷改制轉型升級，供銷集體企業(yè)逐步建立了集團企業(yè)。全面預算管理作為全面、有效、系統(tǒng)化的現代企業(yè)管理工具，逐步在供銷集體企業(yè)中推行，管理集約化程度不斷提升，但推行過程中，存在以下困難：一是組織形式上，集團內企業(yè)集約困難，管理標準不統(tǒng)一，上下級之間互相掣肘現象明顯。預算管理工作大多局限在財務部門，預算更多是被當作控制費用降低成本的工具，對集團企業(yè)全面整合作用不顯著。二是行業(yè)性質上，供銷集體企業(yè)主要是涉農產業(yè)，經營內容是農產品種植、養(yǎng)殖和生產銷售，與自然環(huán)境息息相關的特殊性決定了經營風險的不確定性，天然的弱質性制約了預算精準度，進一步加大了預算難度。尤其是大宗商品的農產品市場價格的不確定性，嚴重影響現金流的預測精度。農作物生長周期性對于精細化較高預算管理而言，存在較大挑戰(zhàn)。

二、供銷集體企業(yè)全面預算內容分析

（一）公司概況

供銷集體企業(yè)中，X集團是中華全國供銷合作總社（以下簡稱“中華總社”）設立全資企業(yè)，是國務院批準成立的大型涉農流通產業(yè)集團，屬于供銷集團企業(yè)中的標桿企業(yè)，總資產1400余億，主體信用等級AAA。在中華總社的要求下，X集團在2019年率先出臺推行《中華全國供銷合作總社直屬企業(yè)全面預算管理辦法》，統(tǒng)籌協(xié)調資金調配，保證供銷環(huán)節(jié)資金良性循環(huán)，提升成本管控、績效考核效率，有效管控重大財務風險和經營風險實現集團公司整合。

（二）全面預算體系

1.組織結構

X 集團2019 年依照中華全國供銷合作總社的通知，開展全面預算管理，搭建完善組織架構，明確各方權責利，強化執(zhí)行監(jiān)督。X集團作為中華總社全資企業(yè)，接受中華總社的預算管理目標審批。具體分為以下三個層次：一是確立全面預算決策機構，為雙層審批機制：最高層級為中華全國供銷合作總社理事會，第二層級決策機構為X集團董事會。X集團董事會審議通過后的預算草案，報送中華總社社有資產管理委員會辦公室，最終報送中華總社理事會審批；二是設立全面預算管理綜合工作機構，由X集團財務部門和相關職能部門成員組成；三是明確全面預算執(zhí)行單位為內部各業(yè)務機構和子企業(yè)、托管企業(yè)。

2.編制流程

X集團全面預算執(zhí)行單位根據每年10月底前中華總社下發(fā)的年度全面預算編制工作通知，初步確定下年度經營目標。內部各業(yè)務機構和三級子企業(yè)編制預算草案→二級子企業(yè)逐級匯總后，全面預算管理綜合工作機構上下結合、溝通協(xié)調，形成預算草案→預算草案經董事會審議通過后，次年2月底前報總社社有資產管理委員會辦公室→總社社有資產管理委員會辦公室于次年4月底前將經總社理事會主任辦公會議審議通過后全面預算方案批復至X集團。

3.分析考核

X集團明確要定期召開預算執(zhí)行分析會議，研判分析實際預算執(zhí)行進度和問題，通報整體的預算執(zhí)行情況，提升預算的控制力度。設計全面預算的指標體系，傳統(tǒng)重點關注資產運營、權益等指標，資產運營類指標重點為資產負債率、兩金占流動資產比重、資產周轉率等；權益類指標主要為ROE、社有資本保值增值率等。除了傳統(tǒng)的財務指標，全面預算管理辦法中，還要求X集團同樣按照行政機關“三公經費”的管理要求，嚴控差旅費、接待費、會議費、汽車購置等費用預算開支。

三、全面預算管理實施中的問題研究

（一）集權化管控，行政色彩與市場化相沖突

當前集體企業(yè)大多是從計劃體制下壟斷性的國有企業(yè)脫胎而來的，在體制和機制上還沒完成徹底的蛻變和轉身，離真正意義上現代企業(yè)制度還有一定差距。集團產權關系糾纏不清、多頭的行政審批、企業(yè)盈利目標和承擔社會責任的戰(zhàn)略目標沖突，矛盾與困難疊加。集體企業(yè)在預算編制中更多被動接受采用“自上而下”的權威式的預算編制方法，各預算執(zhí)行單位對于上級下達的業(yè)績指標話語權不足，甚至將業(yè)績考核作為自身目標。該現狀下雖提升了集團目標完成率，但降低預算執(zhí)行主體的自主性，降低了預算深度與精度。同時強調剛性預算，缺乏動態(tài)調整。X集團采用強調剛性預算，僅僅在自然災害等不可抗力、國家經濟政策發(fā)生重大調整、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產重組行為時按流程申報調整。但實際上企業(yè)經營動態(tài)發(fā)展，在“互聯(lián)網+”的前提下，生存環(huán)境變化加速，只有及時關注需求變化，快速響應調整發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

供銷集體企業(yè)一般是由供銷社全資設立，供銷社與供銷集體企業(yè)以資本關系為基礎形成的控制與被控制關系，盡管企業(yè)具有獨立的法人地位，在履行集團化企業(yè)重大決策時，最終仍需報供銷社決策，一方面，供銷社屬于行政、事業(yè)單位，管理體制、決策中仍行政化程度高，審批備案事項多，所屬單位經營自主權受限，無法滿足市場化、社會化形勢下的產業(yè)發(fā)展需求；另一方面，X集團高管多具備體制內的工作背景和經驗，長期受行政機關觀念影響，轉變?yōu)槠髽I(yè)高管，仍習慣傾向自上而下的集權化管理模式。

（二）目標短視化，企業(yè)價值驅動力后勁不足

全面預算管理流程包括預算編制、執(zhí)行、考核三大塊。在企業(yè)發(fā)展和預算管理演變中，預算編制的邏輯起點為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，預算管理范圍也隨著企業(yè)管理內容的范圍擴大而不斷豐富起來。管理學中為計劃、組織、領導、控制四項基本職能。隨著經濟的發(fā)展，不確定性增強，現代企業(yè)管理內容向戰(zhàn)略、生命周期、供應鏈、價值鏈等方面拓展。管理內容的拓展，對全面預算管理的需求逐步增強。風險管控對預測能力的高要求進一步推動了預算管理的發(fā)展。

綜合以上來看，目前X集團企業(yè)價值驅動因素不足，具體變現為：一是預算邏輯起點的認識偏差。X集團雖然遵循利潤最大化理念，但未正確區(qū)分預算與戰(zhàn)略目標關系，預算屬于一年期內的規(guī)劃，戰(zhàn)略屬于3-5年的中長期規(guī)劃，預算是計劃結果的數字化的模擬，納入全面預算系統(tǒng)的各項資源均應接受計劃的約束，將預算與戰(zhàn)略目標二者割裂開來，易造成經營短視化，過分強調短期效益，導致中長期利益失衡。二是預算被作為控制成本工具，其他功能被忽略。只對分塊預算實行總額控制，對于資本支出、研發(fā)項目中的預算缺乏細化要求，工作規(guī)劃過度依賴于高管經驗和水平，弱化了全面預算提升企業(yè)價值在預測、價值鏈提升、風險管理方向的作用。三是側重財務指標。與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，缺乏非財務指標，如產品研發(fā)、整合資源、信息化提升等。財務數據通常反映歷史情況，缺乏前瞻性和全面性。X集團主要從收入、成本、費用、投資、籌資等方面設置預算目標，忽視了內部業(yè)務流程、客戶管理、員工層面等因素的量化，單一的預算指標難以全面客觀的評價企業(yè)經營成果，降低了預算管理和戰(zhàn)略契合度的可信度，影響市場競爭措施的調整。

（三）控制過程弱，重編制合規(guī)性輕執(zhí)行效果

預算執(zhí)行控制對預算目標的實現具有不可替代的作用，但在實際操作中，企業(yè)往往重編制輕執(zhí)行，過分強調合規(guī)性，使得全面預算管理落入形式主義。首先，數據分析參與度不夠。X集團運營部門每月匯總、分析所屬單位的實際經營情況和預算目標完成情況，財務部門負責提供相關的財務數據，運營部門對控股企業(yè)經營的參與度不夠，提出的建議和意見往往不能切中要害，可執(zhí)行性較弱，無法發(fā)揮為預算目標實現保駕護航的作用。

其次，X 集團未完全實現信息化，缺乏專門的預算軟件，財務系統(tǒng)與業(yè)務流程管理的分離造成企業(yè)內部大量的“信息孤島”。目前預算編制仍靠辦公輔助工具收集匯總信息，完成預算編報，傳統(tǒng)手段在編制過程中工作量大、效率低、精度差、數據分析難度大，難以達到預算控制和風險預警功能。阻礙了全面預算管理的有效實施。僅滿足預算報表數據邏輯關系，與企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標和經營規(guī)劃相去甚遠，并沒有真正體現高質量的管理效率。

（四）分工不合理，全員參與業(yè)財融合意識弱

盡管X集團構建了全面預算管理體系，管理層及各部門業(yè)財融合意識不足，存在“各自為政”、條塊分割的現象。停留在財務主導、其他部門被動配合的刻板印象。財務部門協(xié)調難度大、效率低、工作壓力巨大，但受制于專業(yè)水平有限及對業(yè)務理解不透徹，編制的預算可操作性不強。該模式下首先不能充分發(fā)揮其他部門的主觀能動性，其次部門和層級間的“信息壁壘”，使得不同預算項目之間存在交叉重復、碎片化的風險。直接影響了全面預算作為績效評價的重要依據的判斷準確度。由財務部門推動預算容易受到業(yè)務和職能部門抵觸，難以做到公開透明，缺少部門職權的明確劃分更加劇了各部門職責和績效貢獻準確測量的難度。

缺乏全面性。全面預算的完成情況要與考核和評價掛鉤，考核大多與利潤和市場增幅掛鉤，X公司考核過程中沒有劃分責任中心，考核指標局限于財務指標，缺乏非財務指標考核，考核不全面，有失公允。并且受制于體制限制，缺乏有效的激勵措施，對預算考核的結果與企業(yè)的負責人直接掛鉤，對企業(yè)基層員工的績效影響不大，不能充分調動員工的積極性，最終造成國有企業(yè)工作效率低下。

四、推行全面預算管理中的應對策略

（一）去行政化，實現分權問責相結合

集權式管理是運營的關鍵資本和模板，都由總部控制，集權式代理成本低，資源效率較高。但在中長期戰(zhàn)略方向性方面，集團企業(yè)和子公司信息不對稱矛盾會挫傷成員公司積極性，引發(fā)決策緩慢、喪失市場機遇的經營風險。因此建議適度分權，在總額控制基礎上，賦予預算執(zhí)行主體一定的靈活性和自主性，通過放權和“剩余利益”分享提升積極性，使組織“去行政化”，從而增加全面預算彈性，提升動態(tài)性、及時性，及時提供預測數據變動和價值量變動，有利于加強企業(yè)風險的預測和控制。

建立分權和問責機制，實行目標責任制。在實施中，賦予結果導向預算責任主體對等的權力，以市場化績效合同，使預算責任主體和管理部門間的上下級管理關系變?yōu)槠降鹊钠跫s關系，實現適度的“以績效換自由”，調動雙方積極性，有機統(tǒng)一分權與問責。

（二）業(yè)財融合，跨部門協(xié)同提升價值

業(yè)財融合，融嵌戰(zhàn)略、價值鏈于全面預算才能實現全面預算的戰(zhàn)略驅動和價值鏈的動態(tài)優(yōu)化。深入剖析經營價值鏈的增值點，將戰(zhàn)略和價值鏈分析融入企業(yè)全面預算管理，將集體企業(yè)的經營領域與自身的競爭優(yōu)勢相結合，在關鍵業(yè)務模塊挖掘核心競爭力；通過分析企業(yè)內部價值鏈，及時了解經營的優(yōu)劣情況，反饋至領導層，適時調整企業(yè)經營戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性與及時性?？绮块T通過構建協(xié)同構建基于戰(zhàn)略導向橫縱相輔的矩陣式預算管理機制，實現全員、全流程、全價值鏈的全面預算管理。

（三）優(yōu)化環(huán)境，動態(tài)化預算跟蹤機制

健全制度，優(yōu)化預算管理環(huán)境。預算管理制度是預算工作開展的基礎，管理者需要對全面預算管理進行動態(tài)化的價值監(jiān)控。為提升管理效果。在事前控制方面，進行戰(zhàn)略、財務規(guī)劃等戰(zhàn)略性指導，細化完善全面預算管理制度，主要涵蓋預算管理實施辦法、操作手冊、績效評價等制度，全方位多層次覆蓋全面預算管理環(huán)節(jié)，兼具靈活性，為提高預算管理質量提供保障；在事中控制方面，建議推行季度經營分析會議機制，會議由各板塊單獨召開，集團領導全員參與，會議中各板塊的高層管理人作綜合匯報和專項匯報，重點剖析本經營單位的重點、難點、痛點和盲點，分析差異，找出原因，提出對策，尋求資源支持，全面服務于預算目標的達成。

（四）完善獎懲，建立科學化考評體系

在最新組織架構下，完善預算考核制度和管理辦法，確保預算工作有章可循、預算考核有依有據。在預算考核指標方面充分與戰(zhàn)略相掛鉤相融合，不再局限于財務指標的考核，加入非財務指標的考核，借鑒引入平衡記分卡，豐富單一維度的財務維度指標。例如新增客戶指標：客戶忠誠度、客戶黏性、客戶轉化率等；擴大內部流程類指標：風險評估、技術評審、QC流程改善會議等指標項；豐富學習成長類指標：培訓學時、職工滿意度等，確保全面預算管理的成功落地。

將年度企業(yè)預算目標細化拆解，踏實落實到每位職工崗位職責，公司業(yè)績與個人績效掛鉤，公司預算考核與個人考核相結合，科學訂立獎懲機制，調動員工自主性和積極性，實現公司和員工的雙贏協(xié)同發(fā)展。