張玉梅

（常州遠弘置業(yè)有限公司，江蘇 常州 213000）

企業(yè)要良性開展成本管控工作，首先應(yīng)當(dāng)構(gòu)建較為完善的成本控制指標(biāo)和相應(yīng)的機制。在指標(biāo)設(shè)定方面，應(yīng)當(dāng)重點考慮消費定額、工時定額、費用定額等，并強化各方面的管理，以此推動成本管控工作良性開展。另外，成本管控對于廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任制來說，也是重要基礎(chǔ)。企業(yè)在實施成本管控活動的過程中，一方面要細致地分解各方面的成本指標(biāo)，并在不同環(huán)節(jié)和部門有效落實，要求不同環(huán)節(jié)和部門主動承擔(dān)起經(jīng)濟指標(biāo)責(zé)任。這樣才能保證在企業(yè)內(nèi)部形成降低成本、減少消耗的管理氛圍，如此才能夠更好地達成成本目標(biāo)，有效開展成本管控工作。

新時期，我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢較以往有了明顯的變化。首先是投資增速，交易量不斷下跌，增速相較之前明顯下降。近些年，很多地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷縮小，速度也有所降低。同時，在政府部門土地轉(zhuǎn)讓以及房屋供應(yīng)量抑制等多種政策的影響下，房地產(chǎn)業(yè)開始逐步降溫。其次，房地產(chǎn)開發(fā)成本較之以往大幅增加。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予房地產(chǎn)管控足夠的重視。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）缺乏系統(tǒng)的成本管控體系和組織

近幾年，房地產(chǎn)企業(yè)在市場中的數(shù)量與日俱增，但大部分企業(yè)采用的管理模式仍然較為粗放，這要求企業(yè)加快成本管控體系建設(shè)。雖然如今有部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建起了成本管控體系和組織，但實施效果不理想，沒有達到預(yù)期目標(biāo)。

（二）成本管控意識淡薄，缺乏協(xié)調(diào)溝通

房地產(chǎn)企業(yè)在具體運營過程中需要不同專業(yè)的有效協(xié)同，在開發(fā)起始階段的規(guī)劃、方案落地、工程師、資金籌集等方面，都需要采購、工程、成本、財務(wù)、規(guī)劃、設(shè)計等部門有效協(xié)調(diào)。但一些房地產(chǎn)企業(yè)部門在具體開展業(yè)務(wù)工作時缺乏溝通，只關(guān)注專業(yè)成本。管理層存在錯誤思想，普遍認為成本控制工作應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門負責(zé)，并沒有從全局視角考慮財務(wù)成本，這也是后期財務(wù)成本失控的重要原因。

（三）缺乏前沿的成本管控信息化手段

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在另一個問題，就是企業(yè)并未給予財務(wù)成本信息化建設(shè)足夠的關(guān)注，投入力度不足，不能有效地對比、分析項目預(yù)算過程中的各方面數(shù)據(jù)。這就導(dǎo)致事前測算和事中控制出現(xiàn)漏洞，無法充分發(fā)揮成本管控的作用。

（四）參與土地競拍過于盲目

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，主要的成本就是土地成本，其是住宅的原始成本，也是成本控制需要重點關(guān)注的內(nèi)容。如今一些地區(qū)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈條不合理，導(dǎo)致地方政府過于依賴土地，財政待出讓土地溢價率較高，經(jīng)常出現(xiàn)“地王”現(xiàn)象。如果溢價率為50%，表明房地產(chǎn)企業(yè)付出的成本價格高于土地最高成本的一半以上。如果溢價率為100%，則表明房地產(chǎn)企業(yè)付出了相當(dāng)于土地成本一倍的價格。企業(yè)將土地拿下之后，只能以抬高房價的方式盈利。如果企業(yè)在參與土地拍賣過程中盲目負重競標(biāo)，不能對土地在未來所能獲取的效益進行合理的預(yù)測，就很有可能增加項目成本，進而使得企業(yè)利益受損。

（五）缺乏合理的規(guī)劃方案

房地產(chǎn)開發(fā)成本、工程招投標(biāo)以及設(shè)計方案等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系。設(shè)計方案的過程實際上已經(jīng)決定了項目70%左右的成本，每一個設(shè)計要素都會對成本產(chǎn)生影響。通常情況下，設(shè)計費在財務(wù)成本中所占比重為2%左右。相關(guān)實踐和數(shù)據(jù)已經(jīng)表明，如果房地產(chǎn)企業(yè)在前期能夠合理設(shè)計和策劃產(chǎn)品定位，包括施工圖設(shè)計、初步設(shè)計、方案設(shè)計，將影響企業(yè)項目70%以上的成本，可以說是成本管控的核心，在此環(huán)節(jié)實施成本管控，能夠使因變動而增加的成本得到最大限度的縮減。就設(shè)計流程來看，方案設(shè)計階段是從宏觀轉(zhuǎn)向微觀的具體環(huán)節(jié)，決定了整個項目的實施成本。所以，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)給予規(guī)劃方案足夠的重視。但就現(xiàn)狀來看，一些房地產(chǎn)企業(yè)在選擇方案的過程中，并沒有充分考慮客群定位、地塊性質(zhì)，這使得之后的成本管控難度較大。

（六）動態(tài)建造成本與目標(biāo)成本偏差較大

企業(yè)實施成本管控，目的是在前期進行合理的投入，在策劃過程中實施有效的動態(tài)監(jiān)控，以此最大限度降低各方面的業(yè)務(wù)成本，使企業(yè)在市場中獲利。從成本管控角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)項目實施的終端是建造階段，這也是成本管控的關(guān)鍵時期。部分房地產(chǎn)企業(yè)在具體實施項目時，對目標(biāo)成本和動態(tài)成本缺乏分析，不能有效地掌控兩者的偏差。在成因分析方面也不夠深入，因此難以為企業(yè)成本管控工作提供數(shù)據(jù)和信息依據(jù)。

（七）運營效率不高致使財務(wù)成本增加

房地產(chǎn)企業(yè)在具體運營管理過程中受多方面因素影響，如競爭對手、消費者喜好、供應(yīng)價格、市場需求等。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)主要是通過高杠桿的資金在前期投入。但當(dāng)前部分企業(yè)并沒有對自身實際情況進行充分的考慮，進而展開了大量開發(fā)，使庫存貨值加劇，不能以銷售房源的方式獲取流動資金，很大程度上加重了財務(wù)成本的負擔(dān)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)強化成本管控的有效措施

（一）構(gòu)建完善的成本管控體系

房地產(chǎn)企業(yè)成本管控基本上可以劃分為三個階段，首先是之前的審算型，其次是關(guān)注目標(biāo)值以下的控制型，到如今的強調(diào)性價比，關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)和創(chuàng)造價值挖掘三階段。在提升成本管控水平和產(chǎn)品價值兩個維度上，由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?，財?wù)成本管控目標(biāo)是服務(wù)于經(jīng)營效果。如果企業(yè)建設(shè)的成本管控體系較為完善，勢必能夠有效推進企業(yè)良性發(fā)展?？偠灾髽I(yè)想要優(yōu)化成本管控體系，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注兩方面。首先是科學(xué)合理地建立企業(yè)實際成本管控體系，并在財務(wù)管理流程中嚴格貫徹落實，避免出現(xiàn)落實不到位等問題。其次是優(yōu)化和完善監(jiān)督機制，并嚴格實施，這樣才能夠有效規(guī)避財務(wù)管理風(fēng)險。

（二）強化成本管控意識，提升部門間的協(xié)調(diào)溝通能力

房地產(chǎn)各部門應(yīng)當(dāng)強化自身的成本管控意識，提升自身的溝通協(xié)調(diào)能力。管理層也應(yīng)當(dāng)有效劃分成本管控工作的職責(zé)，要求不同部門積極配合財務(wù)部門開展成本管控工作，保證每一個工作人員都有對應(yīng)的責(zé)任和工作指標(biāo)。要求每個員工都能夠樹立良好的成本管控意識?；诓少?、投資、設(shè)計等各業(yè)務(wù)流程視角，保證責(zé)任成本可量化，明確具體的成本管控分工和職責(zé)，形成成本管控和部門績效掛鉤的考核機制。

房地產(chǎn)企業(yè)在具體開展項目活動時會關(guān)聯(lián)多個方面，應(yīng)當(dāng)積極合作與溝通。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)組織各部門召開集體會議，及時探討項目運行過程中的各方面信息和問題，尤其要全面了解流動資金使用狀況，這樣才能推動財務(wù)工作有效開展。總之，成本管控的目的在于更快達成經(jīng)營目標(biāo)，這需要企業(yè)內(nèi)每一個員工積極參與。

（三）基于信息化技術(shù)強化成本管控

房地產(chǎn)企業(yè)實施成本管理相對來說較為復(fù)雜，需要不同部門的介入和配合。構(gòu)建完善的成本信息系統(tǒng)對成本管控工作的開展有一定的促進作用。應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注以下兩方面：首先，通過現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息平臺優(yōu)化企業(yè)的成本管控模式，幫助財務(wù)人員采用現(xiàn)代化的管理模式解決項目過程中存在的各種問題；其次，充分利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，嚴格把控成本管控的核心環(huán)節(jié)，如此才能為房地產(chǎn)企業(yè)各方面財務(wù)工作的良好開展奠定基礎(chǔ)。

（四）降低土地成本，精準拿地

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)競爭日趨白熱化，面臨著價格增長快、投資過熱等諸多問題。國家基于宏觀層面頒布實施了一系列抑制房價政策，以此推動房價向合理水平轉(zhuǎn)變。所以在之后的一段時間里，土地并不會升值過高。持地待漲這樣的經(jīng)營行為是不可取的，在政策上也是不允許的。房地產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)增強自身的責(zé)任意識，提升投資質(zhì)量，關(guān)鍵在于精準拿地，獲取項目，包括收購、并購、競買土地等途徑。但任何渠道都需要有效地勘探土地，關(guān)注其升值的可能性。要通過深入調(diào)查，保證各方面收購工作良性開展。企業(yè)在獲取土地之前，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對土地成本進行系統(tǒng)化測算，為企業(yè)是否購置土地提供信息參考。

（五）限額設(shè)計和產(chǎn)品標(biāo)準化落實

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理配置土地和目標(biāo)客戶產(chǎn)品線，應(yīng)當(dāng)科學(xué)落實產(chǎn)品線的限額和成本配置。在具體設(shè)計稅務(wù)書和投資預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)使設(shè)計限額和設(shè)計費用掛鉤。同時，也應(yīng)當(dāng)全面實施監(jiān)理機制，保證獎懲機制的健全，這樣才能夠起到切實的成本管控作用。在具體測算工程造價的過程中，可以對以往樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行盤查，在全面考慮施工項目技術(shù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上優(yōu)化和完善設(shè)計方案。

（六）關(guān)注開發(fā)不同階段的動態(tài)建造成本

啟動項目階段需要在財務(wù)管理體系中融入成本管控。成本管控是企業(yè)財務(wù)管理體系完善的關(guān)鍵，能夠縮減房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本。在投資期定位產(chǎn)品后，應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略規(guī)劃。房地產(chǎn)項目運營包含多個階段，包括開盤和最終的交付階段。不管在哪個階段，都應(yīng)當(dāng)有效控制成本，查找出現(xiàn)偏差的根源，并提出優(yōu)化措施和建議。通過實施跟蹤檢查完善成本管理系統(tǒng)，保證處理、檢查、執(zhí)行和計劃的循環(huán)管理，提升成本管理價值。

（七）提升資金回報率和運營效率

房地產(chǎn)企業(yè)具有區(qū)別于其他行業(yè)的特性，資金杠桿率運用較為頻繁。開發(fā)房地產(chǎn)項目，通常情況都是以億元為單位計入利息成本。月盈率和使用資金率呈正相關(guān)。如果開發(fā)速度和銷售速度較快，就能夠為企業(yè)帶來更大的現(xiàn)金流量。如此，企業(yè)就可以通過資金杠桿的方式縮減財務(wù)成本。這些都強調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注現(xiàn)金流對財務(wù)成本的影響，構(gòu)建財務(wù)成本管理體系。

衡量項目利潤率的指標(biāo)包括三個方面，分別是利潤率、凈利潤率以及毛利率。如果這三個指標(biāo)較高，則表明企業(yè)在價值創(chuàng)造和市場獲利方面都較為突出。但這些指標(biāo)并非是動態(tài)的，并未考慮資本時間和價值。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計利潤率指標(biāo)的過程中，應(yīng)當(dāng)深度結(jié)合靜態(tài)指標(biāo)和能體現(xiàn)時間價值的動態(tài)效益指標(biāo)，以此評價項目。

深度解析IRR指標(biāo)結(jié)構(gòu)能夠推算出IRR提升的渠道，一是提升地價款和項目總價值的比值。通常情況下，一線城市貨幣比值基本都在1.6左右，而在二線、三線、四線城市，這一比值會有一定的提升。二是推動運營銷售。在一線城市，應(yīng)當(dāng)保障首次開盤銷售在6至8個月開始，這樣能夠盡早獲取現(xiàn)金流。三是應(yīng)當(dāng)進一步提升銷售的供給率，做到精準供應(yīng)、供銷配對。四是應(yīng)當(dāng)加速回款。保證在正常項目中，首付款比例超過30%；在限價項目中，首付款應(yīng)當(dāng)超過50%。五是應(yīng)當(dāng)合理地控制工程款支付進度，年度支付額應(yīng)當(dāng)始終低于年度銷售回款額。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循精準供貨、彈性運營的原則，提升資金使用率，切實降低財務(wù)成本。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)要良性開展財務(wù)成本管控工作，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注事前、事中和事后三方面。要做好預(yù)算控制和評估工作，提升資金使用效率，強化內(nèi)控，保證資金的使用和項目開發(fā)與銷售進度匹配。在此過程中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)效益，如此才能提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

當(dāng)前，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)競爭趨于白熱化。但從現(xiàn)狀來看，一些房地產(chǎn)企業(yè)在具體開展成本管控工作時漏洞較多，需要企業(yè)予以足夠的重視并加以完善。企業(yè)應(yīng)基于自身實際，建立健全成本管理體系；充分運用先進的信息技術(shù)，對財務(wù)成本進行分析和評估。要保障財務(wù)部門具備高素養(yǎng)、專業(yè)化的人才隊伍，這是成本管控工作有序開展的基礎(chǔ)，也是房地產(chǎn)企業(yè)在市場中長遠發(fā)展的前提。另外，也應(yīng)當(dāng)給予內(nèi)部監(jiān)督、財務(wù)核算、稅務(wù)籌劃、預(yù)算管理等各方面工作足夠的重視并將其落實到位，這樣才能形成完善嚴謹?shù)某杀竟芸伢w系。管理和控制財務(wù)成本是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)良性穩(wěn)定發(fā)展的核心要素，也是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。