崔武海

（中交上海航道局有限公司，上海 200001）

一、引言

當(dāng)前，社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域和相關(guān)部門對(duì)建筑施工工作提出了更高的要求，同時(shí)，建筑施工行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，以往粗放式的成本管理模式已然難以適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和施工需要，越來越多的施工企業(yè)認(rèn)識(shí)到了項(xiàng)目全過程成本管理工作的重要性。因此，做好項(xiàng)目成本管理是當(dāng)前建筑施工企業(yè)的重要課題之一。

在工程項(xiàng)目管理過程中，從項(xiàng)目投資評(píng)估階段到工程建成使用階段，需要經(jīng)歷較長的時(shí)間。大多數(shù)情況下，工程項(xiàng)目具有金額大、周期長的特點(diǎn)。因此，在整個(gè)施工期間，都存在多種因素能對(duì)施工整體質(zhì)量與效益產(chǎn)生影響。例如，由工程設(shè)計(jì)帶來的一系列問題，如圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不當(dāng)、數(shù)據(jù)計(jì)算不夠精確、材料選擇不適應(yīng)工程項(xiàng)目的需求等問題都可能導(dǎo)致施工成本大幅上升，進(jìn)而造成停工、質(zhì)量、安全等問題層出不窮。其中，設(shè)計(jì)方案的制定對(duì)項(xiàng)目工程成本管理的影響尤為顯著。

此外，管理者的決策活動(dòng)能夠極大地影響整個(gè)項(xiàng)目成本控制的質(zhì)量，進(jìn)而影響企業(yè)收益，因此企業(yè)必須將工程項(xiàng)目全過程成本控制作為重要課題貫穿項(xiàng)目管理始終，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

二、工程項(xiàng)目全過程成本控制的內(nèi)容

（一）工程項(xiàng)目招標(biāo)階段的成本控制

工程項(xiàng)目招標(biāo)階段成本控制工作的主要內(nèi)容為通過計(jì)算項(xiàng)目清單、編制施工預(yù)算，為投標(biāo)工作提供有力支撐。需要注意的是，從施工方角度來看，該階段的成本控制應(yīng)該根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行整體考核，協(xié)同內(nèi)部技術(shù)部門制定一套完整的施工方案，結(jié)合招標(biāo)文件，合理預(yù)估相關(guān)人員、設(shè)備的費(fèi)用，最后根據(jù)招標(biāo)文件中的相關(guān)細(xì)則整體預(yù)測(cè)成本費(fèi)用，確定工程周期。

（二）工程項(xiàng)目施工階段的成本控制

在項(xiàng)目施工階段，企業(yè)的成本控制工作主要集中于料、工、費(fèi)三方面，施工企業(yè)須根據(jù)項(xiàng)目具體施工需要和市場(chǎng)情況，在確保施工質(zhì)量的情況下選擇經(jīng)濟(jì)效益最高的材料。同時(shí)，還要采取精減中間環(huán)節(jié)來減少差價(jià)等節(jié)省成本的措施。針對(duì)人工費(fèi)用，則可合理應(yīng)用包干制度，根據(jù)工作量確定工資，避免浪費(fèi)人工成本，最大限度確保公平公正。

三、工程項(xiàng)目全過程成本控制現(xiàn)狀

（一）缺乏健全、完善的成本控制體系

當(dāng)前，建筑施工企業(yè)項(xiàng)目全過程成本控制工作中的突出問題是缺乏一套健全、完善的成本控制體系。一方面，許多施工企業(yè)沒有根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況設(shè)計(jì)出具有針對(duì)性的成本管控體系，使企業(yè)在職責(zé)分配、費(fèi)用管控、成本控制等方面存在權(quán)責(zé)不明、能力不足等情況。具體來說，在職責(zé)分配方面，項(xiàng)目施工部門與財(cái)務(wù)部門沒有做好協(xié)調(diào)工作，成本管控工作沒有細(xì)分到人，使后勤管理人員對(duì)自身的任務(wù)并不明確，在遇到問題時(shí)容易出現(xiàn)相互推脫責(zé)任的情況。在費(fèi)用與成本管控方面，一些企業(yè)的項(xiàng)目成本控制體系并沒有將所有施工過程中可能涉及的成本費(fèi)用囊括其中，使成本管控工作漏洞百出，影響了成本控制工作的質(zhì)量。

（二）成本管理方法較為滯后，預(yù)算的執(zhí)行力度較弱

當(dāng)前，許多建筑施工企業(yè)項(xiàng)目全過程成本控制工作存在的顯著問題是成本管理方法較為滯后以及預(yù)算的執(zhí)行力度較弱。

具體說來，一方面，當(dāng)前許多建筑施工企業(yè)已經(jīng)具備在項(xiàng)目施工前做好施工預(yù)算的意識(shí)，并且一些企業(yè)施工成本預(yù)算工作執(zhí)行得較好。但一些企業(yè)仍然采取較為落后的成本預(yù)算管理模式，即沒有做好全過程的施工預(yù)算，仍然采取的是過往的項(xiàng)目預(yù)算模式，即將預(yù)算內(nèi)容局限在施工階段，只對(duì)人工、材料進(jìn)行預(yù)算，忽視了前期招標(biāo)階段費(fèi)用支出和后期結(jié)算階段的差異分析相關(guān)工作。在此基礎(chǔ)上，另一方面的問題出現(xiàn)了，預(yù)算執(zhí)行力度弱，難以為成本控制工作提供支撐，財(cái)務(wù)人員僅能在施工期間通過限制料、工、費(fèi)三者支出來控制成本。在結(jié)算期，對(duì)預(yù)算差異缺乏詳盡的分析，無法發(fā)現(xiàn)新的成本關(guān)鍵影響因素，導(dǎo)致成本控制工作長期得不到優(yōu)化。

（三）人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)薄弱，缺乏相應(yīng)的管理人才

施工項(xiàng)目成本管控工作覆蓋面廣，設(shè)計(jì)要素多，工作復(fù)雜，需要綜合能力強(qiáng)且熟悉一線施工情況的人才團(tuán)隊(duì)予以支持。當(dāng)前一些施工企業(yè)項(xiàng)目成本管控存在的一個(gè)顯著問題是管理人才的缺位，財(cái)務(wù)人員只懂算賬、不懂業(yè)務(wù)的情況較為普遍，原因在于一些企業(yè)忽視了高端財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)，沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員也需要十分熟悉一線施工流程才能夠更好地開展管理工作，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目施工脫節(jié)。

（四）預(yù)算編制方法粗放，數(shù)據(jù)收集不夠及時(shí)科學(xué)

無論對(duì)于企業(yè)經(jīng)營，還是對(duì)于施工項(xiàng)目的全過程成本控制來說，好的預(yù)算是后續(xù)管理工作得以有效開展的前提和基礎(chǔ)。更重要的是，對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營預(yù)算與項(xiàng)目全過程成本預(yù)算是兩個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目，卻又相互影響的預(yù)算，須做好精細(xì)化的編制工作，才能夠確保管理的完善。

當(dāng)前，一些建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目全過程成本預(yù)算存在編制方法粗放、預(yù)算數(shù)據(jù)不精細(xì)、預(yù)算管理方式籠統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集工作不及時(shí)和不科學(xué)等一系列問題。項(xiàng)目全過程成本預(yù)算編制方法粗放主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是施工項(xiàng)目部沒有全員參與到項(xiàng)目預(yù)算編制工作中，財(cái)務(wù)人員須根據(jù)各方收集的數(shù)據(jù)開展預(yù)算編制工作，而預(yù)算編制所需的數(shù)據(jù)多且復(fù)雜，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集工作滯后且存在誤差，最后編制的預(yù)算成本指標(biāo)與實(shí)際工作存在較大的出入。二是預(yù)算管理方式粗放。一些施工項(xiàng)目沒有一套符合項(xiàng)目施工實(shí)際的預(yù)算管理方法，大多是加強(qiáng)采購審批、資金監(jiān)管等，而市場(chǎng)在不斷變化，施工需求在不斷調(diào)整，預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之靈活調(diào)整，而不是恪守幾個(gè)指標(biāo)。更為重要的是，一些項(xiàng)目成本預(yù)算沒有針對(duì)成本因素量化，用模棱兩可的詞句來約束，造成了極大的預(yù)算彈性。

（五）缺乏完善的績效獎(jiǎng)懲制度，資金的使用效益得不到提升

成本控制工作的執(zhí)行需要人，若想保證人的工作質(zhì)量，必須輔以一套合理的績效獎(jiǎng)懲制度，將全過程成本控制工作與績效考核工作聯(lián)系起來。當(dāng)前，大多數(shù)工程項(xiàng)目績效考核工作與成本控制工作沒有建立聯(lián)系，即沒有將成本控制情況納入考核范圍，大多數(shù)考核仍然集中于施工質(zhì)量、施工效率等方面。這就導(dǎo)致以下幾個(gè)問題：一是工作人員成本控制意愿不強(qiáng)，認(rèn)為成本控制情況與其自身利益并無較大關(guān)系，因此一些人抱有事不關(guān)己的心理。二是資金使用效益得不到提升。這個(gè)問題的出現(xiàn)一部分原因來自上一個(gè)問題，即工作人員缺乏成本控制的積極性，沒有嚴(yán)格依照成本預(yù)算開展相關(guān)工作，進(jìn)而導(dǎo)致資金的使用效益始終得不到提升，施工成本始終居高不下。

四、工程項(xiàng)目全過程成本控制的優(yōu)化路徑

（一）建立完善的成本控制運(yùn)行體系，完善基本制度

企業(yè)必須在內(nèi)部形成具有普適性的成本控制體系，明確項(xiàng)目成本控制工作的三個(gè)階段，即招標(biāo)階段成本控制工作、施工階段成本控制工作、結(jié)算階段成本控制工作，并在項(xiàng)目招標(biāo)前期準(zhǔn)備時(shí)召開項(xiàng)目部工作會(huì)議，在會(huì)議中明確各階段的主要任務(wù)，在基礎(chǔ)體系的基礎(chǔ)之上不斷完善相應(yīng)的內(nèi)容。

例如，項(xiàng)目部門在施工階段應(yīng)當(dāng)對(duì)工程設(shè)計(jì)方案進(jìn)行全面的檢查調(diào)整，明確項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)與設(shè)計(jì)理念，基于此科學(xué)合理地計(jì)算項(xiàng)目所需工期、項(xiàng)目人員、設(shè)備使用需要、材料使用等，并查閱歷史施工數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否開展過相似的施工項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目需要做好前期預(yù)算，將施工可能涉及的成本項(xiàng)目納入預(yù)期成本管控計(jì)劃之中。與此同時(shí)，在會(huì)議上應(yīng)當(dāng)明確各部門的職責(zé)，在財(cái)務(wù)部與施工管理部之間構(gòu)建溝通渠道，厘清各方權(quán)責(zé)，拆解成本控制工作，并將責(zé)任細(xì)化落實(shí)。

（二）創(chuàng)新成本管理方法，加大預(yù)算執(zhí)行力度

一方面，要具備統(tǒng)籌全局意識(shí)，在初步制定項(xiàng)目成本預(yù)算管理制度時(shí)，要從前期招標(biāo)階段開始部署，設(shè)立最低和最高限額、物料使用上限等。并且要設(shè)立結(jié)算期差異分析制度，在結(jié)算期間組織項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員對(duì)本次項(xiàng)目的實(shí)際支出情況與預(yù)算情況進(jìn)行比對(duì)分析，從人工費(fèi)用、工時(shí)、物料費(fèi)用與用量等角度分析，并撰寫分析報(bào)告。另一方面，施工企業(yè)在一些情況下可以采用作業(yè)成本法的方式核算管理項(xiàng)目成本，即細(xì)化分解項(xiàng)目施工工作，分析每項(xiàng)細(xì)化工作的成本動(dòng)因，以成本動(dòng)因?yàn)橐罁?jù)，將成本分配給相應(yīng)的對(duì)象，從而保證成本核算的準(zhǔn)確性。

（三）重視人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，大力培養(yǎng)綜合型人才

企業(yè)應(yīng)當(dāng)將人才梯隊(duì)建設(shè)工作貫穿企業(yè)發(fā)展的始終，尤其是財(cái)務(wù)管理人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重視相關(guān)工作，大力培養(yǎng)綜合型管理人才。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力提升財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)水平，為內(nèi)部員工提供定期、系統(tǒng)、專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，更新其專業(yè)知識(shí)，保證財(cái)務(wù)工作與時(shí)俱進(jìn)。其次，企業(yè)可以通過設(shè)立合理的激勵(lì)機(jī)制，如根據(jù)職稱定人員基本工資、設(shè)立管理崗位最低職稱、考取相關(guān)證書可獲得獎(jiǎng)金等，最大限度激發(fā)內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)積極性，鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，并適當(dāng)放權(quán)，鼓勵(lì)管理創(chuàng)新。最后，也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要重視業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的交流，構(gòu)建交流渠道，定期開展業(yè)務(wù)交流會(huì)等活動(dòng)，或定期組織財(cái)務(wù)部門實(shí)地考察，增進(jìn)財(cái)務(wù)人員對(duì)施工流程的了解，使其在開展相應(yīng)的成本管理、流程管理工作時(shí)作出的決策能夠更加符合實(shí)際。

（四）豐富預(yù)算編制辦法，構(gòu)建信息化平臺(tái)

要想確保項(xiàng)目全過程成本控制工作有規(guī)可循、有據(jù)可依，必須有完整詳盡的預(yù)算作為基礎(chǔ)。而如上文所述，預(yù)算不完整、管理粗放、預(yù)算數(shù)據(jù)模糊等問題仍然阻礙著相關(guān)工作的開展。針對(duì)此，豐富預(yù)算編制辦法，通過構(gòu)建信息化平臺(tái)促進(jìn)信息交互傳遞，就有其必要性。

一方面，建立財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)可以有效地節(jié)約人工成本，同時(shí)還能在極大程度上減少預(yù)算編制的時(shí)間成本，在不影響預(yù)算編制質(zhì)量的同時(shí)，避免人工核算帶來的誤差。各部門之間可以通過信息共享平臺(tái)及時(shí)獲取相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并為預(yù)算編制部門提供實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)反饋，進(jìn)一步提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。另一方面，當(dāng)前許多企業(yè)已經(jīng)開始推行并完成會(huì)計(jì)信息化改革，即用金蝶、SAP等ERP軟件開展財(cái)務(wù)工作，并且一些企業(yè)已經(jīng)有一套完善的管理與使用流程。建筑施工企業(yè)可以邀請(qǐng)相關(guān)專家考察，引入最適合企業(yè)項(xiàng)目管理的ERP軟件，將所需數(shù)據(jù)歸集到系統(tǒng)中，在編制預(yù)算時(shí)可以隨時(shí)調(diào)出，提升預(yù)算編制效率與質(zhì)量。

（五）完善績效獎(jiǎng)懲制度，有效提升資金的使用效率

為進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高項(xiàng)目管理人員的積極性，首先要做的是完善績效獎(jiǎng)懲制度，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的激勵(lì)作用。要建立完善的績效評(píng)估體系，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，不能只注重定性評(píng)估而忽視量化評(píng)估。在日常的考核工作中，要嚴(yán)格按照制度規(guī)定執(zhí)行，建立相應(yīng)的監(jiān)督體系，這樣才能避免激勵(lì)約束機(jī)制受到人為因素的影響。

其次，績效考評(píng)體系的設(shè)立要科學(xué)合理，既要讓員工產(chǎn)生歸屬感，從而充分參與到企業(yè)的發(fā)展建設(shè)中，又要做到真正的公平公正公開，積極聽取員工的意見，并對(duì)制度進(jìn)行實(shí)時(shí)改進(jìn)，使之真正滿足企業(yè)發(fā)展與員工的需要，這樣才能最大限度地發(fā)揮績效獎(jiǎng)懲機(jī)制的積極作用。

最后，要正向強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，通過獎(jiǎng)勵(lì)的形式，更好地激發(fā)員工工作的積極性與自覺性。只有企業(yè)全員積極努力，將自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，共同進(jìn)步，才能更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)語

工程項(xiàng)目全過程施工即對(duì)項(xiàng)目從招標(biāo)到結(jié)算整個(gè)過程進(jìn)行合理、有效的管理，以最大限度地避免成本浪費(fèi)。在控制過程中，應(yīng)當(dāng)制訂合理、周密的計(jì)劃，構(gòu)建完善的運(yùn)作體系、創(chuàng)新管理辦法，加大人才培養(yǎng)力度，做好成本預(yù)算，完善績效獎(jiǎng)懲機(jī)制，多管齊下，有效提升企業(yè)工程施工項(xiàng)目成本管理效力，推動(dòng)企業(yè)長足發(fā)展。