李曉莉

（廣州恒建建設(shè)集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510623）

隨著信息化時代的到來，大數(shù)據(jù)技術(shù)使社會各行各業(yè)發(fā)生了深刻的變革，“財務(wù)云”或者說“財務(wù)共享中心”便在此背景下應(yīng)運而生。通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，可以對以前復(fù)雜的財務(wù)工作，如記賬、報賬、編制報表、報稅等行為進(jìn)行改造，對財務(wù)行為進(jìn)行分析、分析和量化，能夠批量處理性質(zhì)相同或相近的財務(wù)行為，使整個財務(wù)流程工作效率大大提升。因此，傳統(tǒng)建筑行業(yè)也應(yīng)將共享中心的先進(jìn)理念引入到企業(yè)發(fā)展中，實現(xiàn)財務(wù)共享模式構(gòu)建，將財務(wù)工作融入業(yè)務(wù)的全生命周期中，以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

一、構(gòu)建共享中心對傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)的重要意義

（一）能夠統(tǒng)一財務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高財務(wù)控制水平，降低人力成本、提質(zhì)增效

在集團(tuán)內(nèi)組建財務(wù)共享中心，建立集中賬務(wù)處理平臺，使各分子公司內(nèi)同類型的財會核算工作能夠集中按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作、處理，可以實現(xiàn)財務(wù)行為和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，使繁雜的業(yè)務(wù)可以按類型直接分門別類地進(jìn)行審核處理，不但規(guī)避了由于審核標(biāo)準(zhǔn)不一等主觀因素帶來的風(fēng)險，而且標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以大大提升財務(wù)人員的工作效率，使核算工作變得更加規(guī)范，提高了財務(wù)核算工作的質(zhì)量，進(jìn)一步整合了企業(yè)的財務(wù)資源，提高了企業(yè)整體的財務(wù)工作效率及財務(wù)控制水平。

同時，財務(wù)共享中心將分支機構(gòu)的財務(wù)工作集中在同一地點進(jìn)行財務(wù)管理作業(yè)，規(guī)模的集中化效應(yīng)有助于減少由于工作量分配不均而造成的財務(wù)人員資源浪費，可提高人均效能，并且由專業(yè)的財務(wù)人員審核專業(yè)類型的單據(jù)，能夠使工作質(zhì)量和效率都得到較大的提升。

（二）可以降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益

建立財務(wù)共享中心，可以把相同或相近性質(zhì)的財務(wù)行為放在一起，通過分解再組合，按照分工的原則集中處理，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、效率的提升及邊際效益遞增，進(jìn)一步降低了財務(wù)基礎(chǔ)工作的處理成本，提高了流程效率，實現(xiàn)了規(guī)模效益。

（三）能夠加強內(nèi)部控制，降低財務(wù)風(fēng)險

在建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式下，由于地域、信息技術(shù)、人員等原因，集團(tuán)不易發(fā)現(xiàn)各分子公司的財務(wù)管理問題，常需內(nèi)控人員現(xiàn)場實地考察審查，才能獲知其存在的問題，而此時風(fēng)險往往已經(jīng)產(chǎn)生。

在財務(wù)共享中心模式下，集團(tuán)可通過流程再造，對分子公司的制度及授權(quán)流程進(jìn)行改造，使所有單據(jù)的審批流程都可調(diào)整為管理者需要的管控強度，并可按風(fēng)險管理程度將管控強度分為強管控和弱管控。在流程再造中，對于強管控的業(yè)務(wù)，可增設(shè)集團(tuán)專業(yè)線條審核節(jié)點，對弱管控項目，可放權(quán)到區(qū)域?qū)徍说取Ｘ攧?wù)管理工作自上而下統(tǒng)一管控，使所有業(yè)務(wù)流程都可通過可視化的電子影像得到全面反映。如此可視化、透明的管理流程使得財務(wù)違規(guī)、舞弊等行為得到了嚴(yán)格的防范和監(jiān)管，降低了財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生概率。

（四）推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)團(tuán)隊的綜合素質(zhì)和能力

財務(wù)共享服務(wù)中心的誕生，不但改變了傳統(tǒng)財務(wù)人員的作業(yè)模式，而且使財務(wù)人員更加注重專業(yè)素質(zhì)和能力的培養(yǎng)和提升。共享服務(wù)中心的誕生，使傳統(tǒng)基本的財務(wù)工作如會計核算、票據(jù)審核等均可通過“機器人模式”完成，促使財務(wù)人員必須實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型，使傳統(tǒng)的核算型財務(wù)向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)化，并進(jìn)一步向戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)等專業(yè)財務(wù)體系轉(zhuǎn)變，能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（五）可以支持公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，使企業(yè)可以在不同空間迅速建立起新業(yè)務(wù)，而不用再去考慮新建財務(wù)部等職能部門，因此企業(yè)會變得更加靈活且更具有競爭力。同時，如果企業(yè)成立子公司或者收購、兼并其他企業(yè)，財務(wù)共享中心也可以迅速跟進(jìn)，為其提供財務(wù)支持，這可以使管理人員對核心業(yè)務(wù)更加專注，進(jìn)而增強企業(yè)的綜合競爭力。

二、傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)面臨的財務(wù)管理問題

隨著我國城市化水平的不斷提高，建筑業(yè)企業(yè)的競爭日趨激烈。在經(jīng)濟(jì)全球化、一帶一路不斷發(fā)展的影響下，其新興海外市場的開拓壓力也逐漸增加。對于傳統(tǒng)的建筑業(yè)企業(yè)，其財務(wù)涉及區(qū)域范圍廣泛，資金沉淀較多，項目周期較長，使其在業(yè)務(wù)運營中承擔(dān)了更多的財務(wù)風(fēng)險，甚至?xí)镜慕?jīng)營管理和公司戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。為減輕財務(wù)風(fēng)險給建筑業(yè)企業(yè)帶來的不良影響，首先需要對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中存在的問題進(jìn)行挖掘。

（一）財務(wù)會計的及時性和可靠性程度低

傳統(tǒng)建筑企業(yè)在各地均配置財務(wù)人員，集團(tuán)對各個項目的資金管控只能依賴于各項目地財務(wù)人員的及時上報。很多情況下，由于信息溝通不及時、信息技術(shù)故障等原因會導(dǎo)致各項目資金未能及時調(diào)度、歸集或上報反饋情況，使得集團(tuán)在財務(wù)管理方面存在重大的風(fēng)險隱患。

另外，由于集團(tuán)分支機構(gòu)多，項目涉及區(qū)域面廣，因此易出現(xiàn)各分支機構(gòu)的管理要求不一、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一、核算方法不一、處理規(guī)則不一等多方面不一致的問題，各分支機構(gòu)都按各自的認(rèn)知和經(jīng)驗進(jìn)行核算管控，導(dǎo)致費用報銷、會計檔案保管的管控強度、會計核算的標(biāo)準(zhǔn)等都會因人、因地而異，致使建筑企業(yè)整體會計信息的可靠程度較低。

（二）財務(wù)管理成本高企

由于建筑企業(yè)項目分散、區(qū)域廣泛，因此傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式每個項目都需配置項目財務(wù)及項目管理人員，為了防范各區(qū)域的風(fēng)險，大部分分子公司的中高層管理人員均由集團(tuán)外派管理，由于人力成本、外派補貼、差旅費等相關(guān)人員配置費用較高，導(dǎo)致建筑企業(yè)的人力成本一直高企不下。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金分散，管控難度大

有些建筑企業(yè)資金高度分散，部分資金閑置，造成資金使用效率低下。并且建筑業(yè)企業(yè)的項目建造周期一般較長，導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)收賬款催收工作任務(wù)繁重且賬齡較長，資金的回收問題經(jīng)常會影響到企業(yè)的發(fā)展。此外，建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)常需要提前墊資購買并儲存大量的工程物資和材料，如果不同項目之間庫存信息流通不暢或工程物資由于地域問題不易于在項目之間進(jìn)行調(diào)撥合理利用，也容易造成資金的大量占用。

（四）傳統(tǒng)的財務(wù)管理僅偏重于進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)的事后管理

傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作側(cè)重于進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)后期的數(shù)據(jù)信息歸集和整理工作，財務(wù)人員的定位更偏向于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的事后管理。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系中，大部分財務(wù)人員的精力基本都集中在財務(wù)核算、費用審核、費用報銷、稅務(wù)申報、財務(wù)報表編制等基礎(chǔ)工作，財務(wù)人員較少參與到前端的實際業(yè)務(wù)工作中，難以對經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況有實質(zhì)性的了解，因而財務(wù)管理人員難以提出切合公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)的財務(wù)管理方案。另外，由于存在前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息與財務(wù)獲得信息不及時，數(shù)據(jù)缺失或信息斷層等情況，因此往往會導(dǎo)致公司在經(jīng)營管理決策上的失誤，顯然，事后管理的財務(wù)管理模式已不再適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展?fàn)顩r。

三、建筑業(yè)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心，提高財務(wù)管理水平的具體方法

（一）確定共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)類型

建筑企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，將納入共享服務(wù)的公司及其分子公司所涉及的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行歸集，分類為預(yù)算管控、費用報銷、成本管理、會計核算、稅務(wù)申報、資金收付、報表編制、會計檔案整理等方面。

建筑企業(yè)還需根據(jù)各個業(yè)務(wù)類型的特點，明確管理重點。如稅務(wù)申報需考慮建筑企業(yè)各項目地的政策標(biāo)準(zhǔn)屬地化管理，但稅金審核等可由共享服務(wù)中心統(tǒng)籌審批。會計檔案為了方便項目地政府部門的稽查和監(jiān)管，一般應(yīng)按項目的管理要求進(jìn)行管理，但電子影像等需由共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理。

（二）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的選址

財務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇是傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中影響共享服務(wù)中心綜合管理成本的重要因素。由于建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)是跨地區(qū)的，因此選址時需要根據(jù)各建筑企業(yè)的戰(zhàn)略需求考慮備選區(qū)域的成本、環(huán)境、人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等因素。由于共享服務(wù)中心的成本歸根到底取決于人力成本及信息系統(tǒng)的管理成本，因此在選址時需要重點考慮這兩大要素，盡量在信息系統(tǒng)管理便捷的前提下，選擇人力、區(qū)域成本較低的地址。

（三）選取合適的信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的實現(xiàn)需依賴信息系統(tǒng)，因此對于共享服務(wù)信息系統(tǒng)的選擇，是構(gòu)建共享服務(wù)中心的重中之重。

信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)實施的載體，能夠支撐財務(wù)共享服務(wù)中心完成各項工作，提供使服務(wù)對象滿意的服務(wù)。因此，建筑企業(yè)集團(tuán)需要在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造和升級，使其與再造后的業(yè)務(wù)流程匹配，保證運行效果，提高運作效率。

目前比較常見的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)使用的信息系統(tǒng)架構(gòu)通常包含以下子系統(tǒng)，如電子影像系統(tǒng)、網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)和稅務(wù)管理系統(tǒng)等。

（四）優(yōu)化制度建設(shè)和管理流程

企業(yè)集團(tuán)要明確其財務(wù)共享服務(wù)中心采用的運營模式，并在此基礎(chǔ)上制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，另外，還需要制定統(tǒng)一的財務(wù)制度，作為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營基礎(chǔ)。

除應(yīng)制定統(tǒng)一的財務(wù)制度外，還需要進(jìn)行流程再造，改造企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)，兼顧控制需求和效率，同時還要考慮信息系統(tǒng)的可執(zhí)行性，重新審視業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，合理設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。

（五）規(guī)范集團(tuán)共享服務(wù)中心人員配置及職責(zé)劃分

企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建共享服務(wù)中心后，隨著戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的劃分，共享服務(wù)中心及集團(tuán)、各區(qū)域人員配置方面將有重大調(diào)整。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理部門應(yīng)將精力集中在政策規(guī)范制定、管理會計、投融資、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部稽核等職能上。企業(yè)集團(tuán)下屬的分子公司將取消財務(wù)核算職能和相關(guān)人員，僅保留財務(wù)分析、業(yè)務(wù)支持（BP）、報稅等財務(wù)職能和相應(yīng)的人員，根據(jù)需要每個分子公司還可以配備專職或兼職的單據(jù)掃描員，負(fù)責(zé)將公司業(yè)務(wù)發(fā)生所產(chǎn)生的單據(jù)掃描上傳系統(tǒng)。

財務(wù)共享服務(wù)中心主要承擔(dān)集團(tuán)范圍內(nèi)的財務(wù)核算職能。財務(wù)共享服務(wù)中心的人員通過分組完成不同類別的業(yè)務(wù)，可以提升其專業(yè)化程度。財務(wù)共享服務(wù)中心在承擔(dān)財務(wù)核算職能外，還可根據(jù)需要承擔(dān)財務(wù)分析、稅務(wù)處理等職能。

（六）建立科學(xué)的人員管理制度與考核體系

1.制定培養(yǎng)方案，促使財務(wù)人員實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換

企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，對企業(yè)的組織架構(gòu)、人員配置會重新做出定位，財務(wù)人員不再僅是企業(yè)經(jīng)營的事后管理角色，其不僅應(yīng)具備財務(wù)專業(yè)知識和技能，更應(yīng)全程參與業(yè)務(wù)的全生命周期運轉(zhuǎn)管理，將財稅的專業(yè)知識融入業(yè)務(wù)前端的合同談判、項目招投標(biāo)、合同簽訂、付款管理和后續(xù)項目投資復(fù)盤考核等的經(jīng)營管理中。因此，企業(yè)應(yīng)重視對財務(wù)人員的培養(yǎng)，在選人用人上科學(xué)建立符合公司戰(zhàn)略的人員管理制度。

對基層業(yè)務(wù)人員實行定期輪崗管理制度，不但可避免由于工作重復(fù)繁雜而導(dǎo)致的員工懈怠、消極等問題，同時也可以減少員工的人員流失。通過定期的輪崗，企業(yè)可了解員工的特點，從而更好地配置適合其發(fā)展的崗位，并為公司挑選合適的儲備人才。對中高層財務(wù)管理人員，企業(yè)應(yīng)重點培養(yǎng)其經(jīng)營管理理念，使其能從專項財務(wù)管理人才向經(jīng)營管理人才發(fā)展。

2.健全財務(wù)共享模式下的績效管理體系

企業(yè)應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點，通過科學(xué)、合理的績效考核管理機制，將企業(yè)的利益與員工的個人利益有機地結(jié)合起來。要根據(jù)共享服務(wù)人員的工作性質(zhì)和特點進(jìn)行劃分，針對不同類型的工作性質(zhì)制定不同的績效考核管理辦法。

對于共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)財務(wù)工作實操人員，其主要工作內(nèi)容是重復(fù)的掃描和制定單據(jù)、審核單據(jù)，因此對其的考核可通過數(shù)量和質(zhì)量去衡量。第一，量化考核指標(biāo)。實行員工浮動工資，獎金可按件計量，實行多勞多得的績效考核方案。第二，設(shè)立專項提議獎勵方案。鼓勵財務(wù)人員參與經(jīng)營管理，對公司的業(yè)務(wù)流程及審核方案等均可提出風(fēng)險漏洞彌補方案及創(chuàng)新性的改革方案等，并給予提議員工專項獎勵，讓業(yè)務(wù)人員能夠積極參與到公司的經(jīng)營管理中。

對共享服務(wù)中心的中高層財務(wù)管理人員，其主要工作職責(zé)是財務(wù)共享中心的運營管理，并且要確定公司的業(yè)務(wù)模式和操作方案等，對此類人員可通過制定綜合管理績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考量。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心是大型建筑企業(yè)財務(wù)管理的主要發(fā)展趨勢。建筑企業(yè)要在市場上獲得競爭優(yōu)勢，必須利用數(shù)據(jù)來驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)的流程、數(shù)據(jù)信息化，通過數(shù)據(jù)分析，研究規(guī)律，可以觀測企業(yè)發(fā)展的軌跡和路徑，研究差異，用數(shù)據(jù)指引企業(yè)的經(jīng)營和管理決策，進(jìn)而讓企業(yè)的經(jīng)營決策更加符合市場的需求。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，確定共享業(yè)務(wù)類型和服務(wù)中心的選址，選取合適的信息系統(tǒng)，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化人員配置及職責(zé)劃分，將財務(wù)共享服務(wù)管理的優(yōu)勢融入企業(yè)經(jīng)營管理中，通過業(yè)財務(wù)一體化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。