周磊

（中國機械工業(yè)第二建設工程有限公司，湖北 武漢 430056）

隨著經濟全球化的變革，當前我國企業(yè)不斷朝著大型化和國際化發(fā)展，要想盡快融入世界創(chuàng)新發(fā)展格局中，必須要進行財務會計管理制度的變革，國家不斷從頂層設計規(guī)劃著手進行模式改革，同時相關職能部門也不斷發(fā)布相關指導意見以及具體的實施方案來同步推進。當前財務共享服務中心的建立是企業(yè)提升財務管理水平和加強數(shù)字化轉型的有力抓手，也成為當前的主流趨勢。財務共享服務中心的管理模式在21世紀才被提出，一開始應用的行業(yè)也基本是金融和通信等，對于一些基建和實體制造業(yè)等涉及較少。隨著我國改革開放的力度以及一帶一路發(fā)展戰(zhàn)略的不斷深入，建筑行業(yè)的國際化進程也不斷推進，相關的管理理念和管理模式也不斷和國際接軌，一些大型建筑企業(yè)開始著手進行財務共享服務中心的創(chuàng)新調整并逐步完善實施方案。另外由于建筑企業(yè)實際的市場要素較多導致市場環(huán)境較為復雜，傳統(tǒng)的財務管理手段已經顯得有些捉襟見肘，有些建筑企業(yè)由于財務管理的漏洞甚至出現(xiàn)決策管理問題，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，如何結合建筑行業(yè)的實際情況，制定出符合實際的財務共享服務中心管理模式是當前建筑企業(yè)迫切需要研究的問題。

一、財務共享服務中心概述

（一）財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心是近些年來在國內大型公司廣泛使用的一種創(chuàng)新型的財務管理模式，主要是企業(yè)將關于財務管理方面的工作都實行了系統(tǒng)化的規(guī)范管理，來以此優(yōu)化公司內部組織結構和流程，提高工作效率和降低人員成本。財務共享服務中心就是將這些標準化的財務流程通過一個信息系統(tǒng)平臺為中心，提供包括總賬管理、銷售與應收管理、采購與應付管理、資產管理等服務，可以將存在區(qū)域化差異的財務業(yè)務等進行統(tǒng)一化的處理。這種創(chuàng)新性的管理模式可以有效地加強企業(yè)內部控制和資源要素的管理，對企業(yè)涉及的運行成本等收支情況進行精細化的管控，實現(xiàn)流暢的信息溝通和共享，同時對于企業(yè)外部的合作方也能形成統(tǒng)一化和標準化的財務處理流程，很好的提升內外部業(yè)務的處理效率。尤其是當前建筑企業(yè)的市場規(guī)模不斷擴大，企業(yè)分公司的開設成為常態(tài)，如何實現(xiàn)分、子公司和集團總部戰(zhàn)略管理目標以及運營的高度統(tǒng)一性，同時有效地減少人力資源的管理成本，財務共享服務中心的管理模式為新形勢下的建筑企業(yè)提供了一條創(chuàng)新發(fā)展道路。

（二）財務共享服務中心的特點

首先，財務共享服務中心具有規(guī)模性的特點，因為當前企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，在市場競爭中形成了一系列自上而下的分部或者是子公司，財務共享服務中心可以將這些規(guī)模性的資源進行有效整合，然后最大程度地降低企業(yè)的運營成本。其次是規(guī)范統(tǒng)一性，當前財務共享服務中心的建立有一定的標準可參照性，可以按照既定的流程進行業(yè)務的切割，然后進行標準化的可操作性模塊，這樣使得整個業(yè)務模塊具有規(guī)范統(tǒng)一性，同時在查找問題的方便快速找到問題點，然后針對性地加以改進優(yōu)化。而且由于當前財務共享服務中心是將財務信息系統(tǒng)進行集成，要通過現(xiàn)代化的通信和硬件系統(tǒng)作為平臺的支撐，根據不同企業(yè)的實際需求進行財務共享服務中心平臺的架構設計，其中可能涉及第三方的技術平臺以及日常的運營維護。最后財務共享服務中心根本的是為了企業(yè)財務管理而服務的，所以其被納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，隨著企業(yè)的長遠發(fā)展而一直存在。不僅服務于企業(yè)內部的業(yè)務流程，同時對于第三方的客戶也可以進行共享服務，讓企業(yè)的財務信息可以通過服務中心共享，方便客戶進行相關數(shù)據以及業(yè)務的實時查看。

二、新形勢下建筑企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

建筑企業(yè)屬于傳統(tǒng)的行業(yè)，在市場經濟的發(fā)展中基本一直存在，很多企業(yè)只關注施工技術以及工程管理等問題，所以對于財務管理很多都是采用傳統(tǒng)粗放的管理形式。當前在市場經濟中，企業(yè)的財務以及資金流狀況對于公司的長遠發(fā)展存在重要的戰(zhàn)略意義。建筑行業(yè)相較于其他行業(yè)具有其自身特點，首先建筑工程很多都是分散在不同的項目所在地，人員流動大，同時涉及的設計單位、業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位以及當?shù)氐囊恍┳〗?、環(huán)保等職能部門，這造成了財務管理的復雜性。同時工程的建設周期一般較長，所要保存和處理的財務信息時間跨度也較長，而且當前建筑工程行業(yè)普遍存在工程進度款結算困難等現(xiàn)象，這導致建筑企業(yè)在成本管理以及資金預算方面存在問題。財務共享服務中心為建筑企業(yè)的高質量發(fā)展提供了可實施的路徑。

第一，構建財務共享服務中心可以有效提高建筑企業(yè)財務信息的質量，使得財務數(shù)據更加透明，方便清晰的為企業(yè)的發(fā)展提供財務數(shù)據支撐。因為建筑企業(yè)在不同地方有不同的工程項目，很多建筑企業(yè)的項目財務管理都是各自為政，甚至有一些項目管理人員為了私利，偽造財務信息，這種獨立性的財務管理模式存在很大的風險漏洞。通過財務共享服務中心可以進行業(yè)務的統(tǒng)一規(guī)范化線上操作，工程項目的相關財務信息可以通過服務中心平臺實時傳輸?shù)皆贫?，更加的透明化，同時相關的財務數(shù)據可以使得人力資源以及績效考核制度等更加的公正合理。

第二，構建財務共享服務中心可以有效地提升建筑企業(yè)的決策能力，當前很多建筑企業(yè)都朝著規(guī)模化和多元化發(fā)展，設立有很多的子公司，傳統(tǒng)的財務管理手段很難將所有子公司的管理運營狀況直觀的反應，使得集團公司的管理決策人員在進行戰(zhàn)略性規(guī)劃時容易出現(xiàn)錯誤。通過構建財務共享服務中心后，決策者可以通過財務共享服務中心動態(tài)化的運營數(shù)據提升決策的時效性和科學性。

第三，構建財務共享服務中心是建筑企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理的需要。建筑企業(yè)在企業(yè)組織結構上存在很多上下級的部門，在進行項目工程的實際建設施工時，這種臃腫的管理模式工作效率低下，會造成企業(yè)管理成本的增加。通過構建財務共享服務中心可以很好地壓縮中間非必要的管理環(huán)節(jié)，通過中心化的管理模式實現(xiàn)扁平化的管理，讓企業(yè)的運轉更加協(xié)調、高效。

三、當前建筑企業(yè)的財務管理模式的現(xiàn)狀與問題分析

（一）業(yè)務處理效率低

在分散式的財務活動中，建筑業(yè)集團企業(yè)通常在每個子公司或者是項目建設就近設置一個財務管理的部門，來對具體的分公司或者單個項目的財務業(yè)務進行處理。這些會計主體都有各自獨立的財務核算流程和標準，從而造成集團公司最終進行數(shù)據匯總、合并時數(shù)據口徑不一致，存在較大的差異導致決策效率低下、重復勞動等情況發(fā)生。另外，由于每個業(yè)務單元都要完成一整套業(yè)務處理，因此要求財務人員具有全面的專業(yè)技能，需要高層次的財務人才，這也會帶來高昂的成本。同時由于分散式的財務管理很難對其涉及的人員進行人力資源以及績效考核，這最終就會使得財務工作人員改進服務的動力不足，降低成本的積極性不高，同時還會出現(xiàn)一些資金挪用等問題，這些對公司的影響是巨大的。

（二）財務信息孤島現(xiàn)象

在建筑業(yè)集團企業(yè)目前的財務管理情況下，會計信息質量的提高受到了嚴重制約。下級單位自己進行信息加工、會計核算時，由于散布各地的機構對于政策解讀有偏差，規(guī)則執(zhí)行有差異，導致在最終財務信息的收集時會出現(xiàn)格式或者是原則性的錯誤，同時傳統(tǒng)的財務管理模式一些下級單位之間的財務信息沒有進行共享流通，導致企業(yè)在進行集團層面的決策時不能準確地把握，這也影響了公司的規(guī)?；投嘣l(fā)展。甚至有一些子公司或者部門為了個人利益，擅自篡改財務信息，財務信息孤島現(xiàn)象導致這些問題都很難被發(fā)現(xiàn)。

（三）財務風險監(jiān)控不足

財務管理模式的分散會導致集團的監(jiān)管效能減弱，削弱控制力。面對集團公司所下發(fā)的稅收政策、核算方法、內控制度，由于基層財務的獨立性較高，以及基層財務活動的靈活性較強，會影響到各項政策制度的貫徹執(zhí)行程度和實施成效，甚至很可能背離了集團公司落實該項政策的本意。首先，由于建筑業(yè)公司基層單位財務的工資由基層單位確定，其工作人員的考核則由基層單位完成，因財務人員既要接受集團財務部的直接領導也要接受基層單位的管轄，雙重領導的特殊身份往往會讓基層單位的財務在集團公司規(guī)定和當?shù)厍闆r之間左右為難。其次，由于基層單位財務所在的人際環(huán)境和人文環(huán)境往往與總公司政策不同，甚至差異甚遠，財務人員為了融入周圍環(huán)境的需要而有所改變，因此在與總公司政策發(fā)生沖突時，很多時候基層單位財務也會做出向其下屬單位妥協(xié)的舉動。其次，基層財務人員所處的人際環(huán)境和人文環(huán)境與集團總部不同，甚至相差甚遠，財務人員為融入周圍環(huán)境不得不做出轉變，當與集團政策出現(xiàn)矛盾時，大部分時候基層財務人員會采取向所從屬單位讓步的行為。以銀行結算賬戶來說，各二級、三級單位在當?shù)亻_設的五花八門的銀行賬戶，不僅不利于資金充分利用，而且為下級單位財務人員在所屬領導授意下，在個人利益的驅使下，從事有損集團利益的行為提供了方便。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，權力的分散弊端越來越明顯，帶來總部的財務監(jiān)督削弱、控制力下降的結果是必然的。

四、建筑企業(yè)構建財務共享服務中心完善財務管理的策略

（一）優(yōu)化財務業(yè)務處理流程

優(yōu)化財務業(yè)務處理流程在構建財務共享服務平臺項目中，最重要的就是要對傳統(tǒng)的管理模式進行創(chuàng)新，優(yōu)化財務業(yè)務處理流程，核心步驟就是再造業(yè)務流程，這也是當前建筑企業(yè)在構建財務共享服務中心的一大短板之一。再造業(yè)務流程需要從整個企業(yè)層面進行業(yè)務流程的梳理，然后根據不同業(yè)務職能部門的環(huán)節(jié)進行管理，這樣可以理清企業(yè)在發(fā)展過程中的弊端，各項業(yè)務流程再造后有效地提升了管理的實效性。因為建筑企業(yè)必須要結合實際情況對業(yè)務流程的信息化構建進行立體化的再造，并形成規(guī)劃統(tǒng)一的執(zhí)行制度。比如在建筑企業(yè)相關重要費用的報銷、會計核算工作、物資采購以及資金的歸集任務等重要的環(huán)節(jié)中。同時要嚴格地按照工業(yè)系統(tǒng)標準化原則，實行集團公司內各機構及同類行業(yè)的統(tǒng)一標準，做到會計政策統(tǒng)一、業(yè)務流程統(tǒng)一、質量管理體系統(tǒng)一、控制口徑統(tǒng)一，全面標準化各類經濟業(yè)務處理流程，使管理更加規(guī)范化、標準化、流程化、精細化。

（二）加強信息化建設

針對前文提到的當前在建筑企業(yè)財務共享服務中心存在較為嚴重信息孤島現(xiàn)象，企業(yè)需要建立與之匹配的信息系統(tǒng)，支撐財務共享服務中心完成各項目工作，才能很好地打破信息壁壘，讓集團部門之間、各分公司以及業(yè)務相關方等實現(xiàn)真正意義上的跨區(qū)域、跨時間、跨部門的協(xié)同辦公，想要實現(xiàn)協(xié)作與共享的前提就是擁有規(guī)范的技術，這樣才能確保不同參與主體共享信息資源的安全性，同時也可以方便相關業(yè)務人員在進行財務相關業(yè)務辦理時，可以快速地進行信息切換，這些都得益于信息資源共享。不僅在信息傳輸方面提供了諸多便利之外，還為部門協(xié)作提供了技術和平臺支持，為提高部門之間的協(xié)作效率提升打下了基礎。比如當前ERP系統(tǒng)是企業(yè)主要的信息平臺，為企業(yè)的各個業(yè)務單元服務，將財務共享服務與ERP系統(tǒng)集成，方便實時采集數(shù)據、監(jiān)控各業(yè)務單元的活動，共享中心生成的數(shù)據也能及時反饋到ERP系統(tǒng)中，方便管理者隨時監(jiān)控。

（三）強化資金管控

財務管理最重要的是對重要資金的活動及業(yè)務流程進行監(jiān)控，保障資金安全，以此來維持企業(yè)的正常運轉。必須要強化資金管控，通過各下級單位在共享中心開設結算賬戶的方式，統(tǒng)一資金流的管理，實現(xiàn)業(yè)務收支由共享中心集中控制。由于使用銀企直聯(lián)系統(tǒng)，資金收付更加迅速便捷，數(shù)據統(tǒng)計、整合更加容易，可以清晰了解到每一項目或分子公司的資金狀況。避免由于職責分離不明顯或人手不夠引發(fā)的串崗現(xiàn)象，每個崗位的獨立性更強，減少人為干預資金收付的風險，提高資金安全性。通過共享中心統(tǒng)一控制資金，減少資金占用量，而且又使資金流量和流向符合總部的意圖和公司的整體利益。同時企業(yè)要加強集中管控，通過財務共享服務的實施，實現(xiàn)管理層隨時查詢集團層面的各項資產、負債、權益、損益等整體財務信息，為企業(yè)管理提供財務信息支撐，實現(xiàn)企業(yè)人、財、物的合理調配，重要經濟事項的整體籌劃，經營風險的集中防范，經營效益的穩(wěn)步增長。

五、結束語

本文主要針對當前在建筑行業(yè)建立財務共享服務中心的需求，以及根據當前中國建筑施工行業(yè)傳統(tǒng)分散式企業(yè)財務工作管理模式的優(yōu)缺點，因地制宜地提出了建立財務共享服務中心的優(yōu)化對策。隨著當前建筑行業(yè)的日益發(fā)達。隨著當前建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式存在很多弊端嚴重制約了企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，必須要提升財務管理的科學性。財務共享服務中心必須要結合當前企業(yè)不斷發(fā)展的實際情況進行豐富和拓展，來實現(xiàn)其多元化財務服務中心的戰(zhàn)略目標。要從企業(yè)不同部門的橫向和不同層次的縱向管理上多管齊下地提升財務共享服務的管理水平和服務效率，為建筑企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展提升財務支撐和技術保障。