劉小佳 智奇鐵路設(shè)備有限公司

制造業(yè)作為本國的支柱產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟發(fā)展起著舉足輕重的作用，在智能制造發(fā)展的今天，制造業(yè)企業(yè)如何能結(jié)合自身的行業(yè)特點及實際發(fā)展需求而不斷推進業(yè)財融合，顯得特別重要，但在目前的制造業(yè)企業(yè)，傳統(tǒng)的財務(wù)核算已經(jīng)不能滿足新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的財務(wù)職責也面臨著危機與挑戰(zhàn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型已成為必然；同時業(yè)財融合也有益于企業(yè)快速發(fā)展，在發(fā)展過程中制造業(yè)企業(yè)業(yè)財融合面臨著許多問題有待分析并解決，才能有效推動業(yè)務(wù)財務(wù)融合工作的進行。

一、制造企業(yè)業(yè)財融合的重要意義

(一)業(yè)財融合有利于提升企業(yè)的管理水平

財務(wù)工作其實是企業(yè)想要發(fā)展的核心內(nèi)容，財務(wù)管理工作的進行，必須要向前端業(yè)務(wù)延伸，與部門之間業(yè)務(wù)進行溝通了解，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)管理之間有效融合，便于財務(wù)人員能夠及時掌握業(yè)務(wù)流程的進度和發(fā)展狀況，獲取更加準確的數(shù)據(jù)信息，為管理層提出準確的決策依據(jù)；同時財務(wù)人員在整個業(yè)務(wù)過程中進行資源整合優(yōu)化，將請采購管理、存貨管理、成本管理、銷售管理及售后服務(wù)等全流程串聯(lián)起來，起到全業(yè)務(wù)的預測及監(jiān)督作用，為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展做好充分準備。

(二)業(yè)財融合能夠提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平

傳統(tǒng)型的財務(wù)人員既要支持決策，又要對企業(yè)經(jīng)營過程中所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行核算與監(jiān)督，主要精力是以經(jīng)濟業(yè)務(wù)的財務(wù)核算為主，月末只能對財務(wù)報表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行簡單分析，很難挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的真正影響原因，使分析只停留在數(shù)據(jù)變化及經(jīng)營占比上，對公司決策支持力度弱，業(yè)財融合是新時期財務(wù)人員新型的轉(zhuǎn)型方向，財務(wù)人員不僅要掌財務(wù)分析的相關(guān)知識，更重要是通過業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)背后的原因，積極參與到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)管理活動中去，用經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)幫助管理層科學的看待問題，分析及解決問題，以財務(wù)管理的角度提出改善建議。

(三)業(yè)財融合有利于加強企業(yè)的風險防范

業(yè)財融合是把企業(yè)的財務(wù)管理思路嵌入業(yè)務(wù)活動中，并把企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的經(jīng)驗融入到財務(wù)的日常工作中，促使財務(wù)人員要深入業(yè)務(wù)，借助財務(wù)人員對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析，把握對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)和潛在風險進行識別，并且針對這些潛在風險提出一系列可行性分析和解決方案，對于制造業(yè)企業(yè)特別關(guān)注應(yīng)收賬款賬齡預警、材料采購管理中核比價、庫存管理中存貨周轉(zhuǎn)率及銷售管理中的出貨未開票等環(huán)節(jié)，進而建立風險防范的預警機制，幫助企業(yè)規(guī)避風險，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(四)業(yè)財融合有利于提高企業(yè)經(jīng)營價值

業(yè)財融合使企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作結(jié)合更加緊密，采用先進的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化信息化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時反映，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時共享，在此基礎(chǔ)上財務(wù)部門通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整理及分析，最終形成有價值的財務(wù)報表，充分反映制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀，基于企業(yè)價值目標的實現(xiàn)共同做出預測、決策、控制及評價等預算管理活動，在資源有限的經(jīng)營情況下，以保障公司的穩(wěn)定發(fā)展，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，幫助公司創(chuàng)造并實現(xiàn)價值。

二、制造企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題

(一)業(yè)財融合信息化系統(tǒng)不完善

信息化、智能化發(fā)展的大背景下，在互聯(lián)網(wǎng)、云平臺等信息技術(shù)加速發(fā)展的環(huán)境下，業(yè)財融合越來越離不開信息化的支持，對一個制造業(yè)企業(yè)來說，信息系統(tǒng)是業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化實施過程中信息傳遞與反饋的重要媒介，也是在生產(chǎn)加工過程中進行現(xiàn)場管控的重要手段，特別是以ERP為核心的業(yè)財一體化的信息化系統(tǒng)，對企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的信息交互起重要作用，但目前大多數(shù)制造業(yè)使用的ERP信息化軟件都是原生系統(tǒng)套用，由于原生系統(tǒng)與實際業(yè)務(wù)存在很大的差異，生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不符合財務(wù)核算及管理的要求，大大降低了業(yè)財融合的效果，對其工作也造成了很大的負面影響。

(二)業(yè)財融合意識淡薄，能力不足

一方面業(yè)財融合發(fā)展過程中思維轉(zhuǎn)變是比較重要的，只有及時轉(zhuǎn)變觀念才能提升企業(yè)的管理水平，但從實際轉(zhuǎn)型發(fā)展來看，業(yè)務(wù)人員及財務(wù)人員不能充分了解業(yè)財融合的真正意義及對企業(yè)發(fā)展的重要作用，同時企業(yè)管理人員也不重視業(yè)財融合，只關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營指標，忽略了財務(wù)管理對企業(yè)的價值創(chuàng)造；另一方面業(yè)財融合對財務(wù)人員的要求也比較高，只有提高財務(wù)人員能力才能實現(xiàn)業(yè)財融合的目標，但在實際工作中，財務(wù)人員的素質(zhì)能力不足，不能滿足新形勢下的工作要求。比如，制造企業(yè)的財務(wù)人員只了解單一經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算，但缺乏公司請購、采購、生產(chǎn)、銷售等全業(yè)務(wù)流程的把控，在進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析時不能精確把握公司全業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵問題，對公司的發(fā)展造成阻礙和影響。

(三)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相對獨立，目標不一致

在制造業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標，提高經(jīng)營管理水平及市場競爭力，各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，才能實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，在實際的制造業(yè)企業(yè)中，各業(yè)務(wù)部門只關(guān)注各自的目標達成，忽略了公司整體目標。比如，制造業(yè)企業(yè)中，采購部只關(guān)注采購物資的采購價格和采購批量，滿足生產(chǎn)的正常供應(yīng)，沒有與銷售預測、庫存管理相協(xié)調(diào)；銷售部門只關(guān)注銷售收入、回款目標的達成，沒有與生產(chǎn)計劃、庫存相配合；財務(wù)部門關(guān)注資產(chǎn)負債率以及利潤率等經(jīng)營指標的實現(xiàn)，沒有與各業(yè)務(wù)部門相協(xié)調(diào)配合，從而造成公司整體目標的不平衡。

三、制造企業(yè)業(yè)財務(wù)融合的對策

(一)建立并完善信息化系統(tǒng)

業(yè)務(wù)與財務(wù)要實現(xiàn)業(yè)財融合，在信息化建設(shè)中就需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)共享，全業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)信息流、實物流及資金流的高度統(tǒng)一，提升財務(wù)的管理效率，首先在信息化選擇前期，管理層與業(yè)務(wù)部門要相互了解實際業(yè)務(wù)中的管理痛點及業(yè)務(wù)需求，明確信息化軟件要實現(xiàn)的目標，并且對目前信息化供應(yīng)商進行充分調(diào)研，選擇與自已實際最符合的信息化軟件，任何信息化軟件都是原生系統(tǒng)，前期要根據(jù)自已的實際業(yè)務(wù)開發(fā)部分表單及內(nèi)容，以滿足實際業(yè)務(wù)正常開展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化；其次在信息化應(yīng)用階段，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門要協(xié)調(diào)配合，及時發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行過程中的信息化問題或與實際業(yè)務(wù)不符的內(nèi)容，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員根據(jù)自已管理要求提出改善建議并進行完善，最終讓信息化成為業(yè)務(wù)與財務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動的必要工具，實現(xiàn)業(yè)財融合的重要手段。比如，以ERP為核心的制造業(yè)企業(yè)為例，大多數(shù)ERP信息化軟件都不是以財務(wù)為核心的軟件，都是業(yè)務(wù)流程管控強，財務(wù)管理相對較弱，所以就要求財務(wù)人員在深入了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷完善業(yè)務(wù)模塊到財務(wù)模塊銜接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，有效提升財務(wù)信息采集速度，整合財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造及可持續(xù)發(fā)展。

(二)轉(zhuǎn)變思維意識，提升財務(wù)人員的綜合能力

制造業(yè)企業(yè)在業(yè)財融合的推動過程中，首先要統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變思維意識，宣傳業(yè)務(wù)融合對制造業(yè)企業(yè)重要意義及發(fā)展的作用，來提升業(yè)財融合的認知度，同時制造業(yè)企業(yè)的管理層也要加強對財務(wù)管理的重視，認識業(yè)財融合管理模式，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的協(xié)同，讓管理層真正轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同發(fā)展的管理模式，實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營目標；其次，財務(wù)人員也要進行角色轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)財務(wù)相通的綜合性人員。因此，財務(wù)人員要主動深入一線，全面了解生產(chǎn)全業(yè)務(wù)流程，應(yīng)用信息化手段把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)有效結(jié)合起來，及時準確地反映到企業(yè)財務(wù)報表，為經(jīng)營使用者提供及時準確的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果；再次，要提高財務(wù)人員的綜合管理能力，財務(wù)人員要在專業(yè)知識技能方面不繼深入學習，從數(shù)據(jù)的收集、核算提升到數(shù)據(jù)的分析及風險控制層面，運用專業(yè)的財務(wù)知識進行數(shù)據(jù)甄別及分析，提煉有價值的信息，為管理層提出管理性建議。同時財務(wù)人員還應(yīng)在業(yè)務(wù)與財務(wù)深入了解的情況下，增強對業(yè)務(wù)的事前預測，從財務(wù)的角度提出預算審批、風險內(nèi)控及成本效益；事中進行監(jiān)督控制，全面參與到實際業(yè)務(wù)活動中，及時把握業(yè)務(wù)實施進度及預算控制；事后對業(yè)務(wù)實施效果進行綜合分析及評價，以此提升財務(wù)人員的綜合能力，最終成為企業(yè)的綜合性管理人員。

(三)加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的管理協(xié)同，達到目標一致性

制造業(yè)企業(yè)在業(yè)財融合的前提下，公司為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，公司會根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的特點及管理重點，對業(yè)務(wù)部門下達不同的經(jīng)營指標及目標，各業(yè)務(wù)部門為了達成各自目標，對業(yè)務(wù)關(guān)注的側(cè)重點也不盡相同，在這種管理模式下，財務(wù)部門做為業(yè)財融合的主要核心成員，就要站在企業(yè)整體利益角度與各業(yè)部門進行協(xié)同管理，建立部門之間溝通機制，使各業(yè)務(wù)部門之間相互配合，成為一個有機整合，朝著共同的目標前進。同時業(yè)務(wù)部門在業(yè)財融合過程中也要積極配合財務(wù)，在開展業(yè)務(wù)的同時，也要考慮各業(yè)務(wù)部門及公司整體效益的提升，最終達到公司整體目標的達成。比如，制造業(yè)企業(yè)，公司對銷售部門下達銷售及回款目標，銷售部門在簽訂銷售合同時，既要滿足客戶的要求，又要考慮公司生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)周期，同時還要考慮采購部門物資的采購周期；采購部門下達降低采購成本及庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)，采購在進行采購物料時，既要實現(xiàn)采購成本的降低，也要考慮生產(chǎn)的加工需求，同時考慮庫存的周轉(zhuǎn)；財務(wù)部門在這過程中，需要以公司整體利益為出發(fā)點，與銷售部門、采購部門甚至有生產(chǎn)部門共同協(xié)商制定規(guī)則，如銷售交付周期、交付量、生產(chǎn)量、采購量及采購成本，實現(xiàn)各部門目標的同時，也完成公司整體目標的實現(xiàn)。

四、制造業(yè)企業(yè)業(yè)財融合的具體應(yīng)用

(一)推動全面預算管理，進行過程控制，確保經(jīng)濟目標的實現(xiàn)

全面預算管理是業(yè)財融合的重要工具，也是企業(yè)管理控制主要方法，預算管理的過程就是業(yè)務(wù)財務(wù)融合的重要體現(xiàn)，全面預算管理是一項全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)、全員參與、全過程控制的全面管理活動，是各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門協(xié)同管理的重要手段。

以制造業(yè)企業(yè)為例，預算編制階段，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，結(jié)合年度預算管理目標要求，編制年度預算，編制內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預算、投資預算(固定資產(chǎn)及對外長短期投資)和財務(wù)預算。在具體編制過程中，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司經(jīng)營計劃，以銷售預測及訂單作為業(yè)務(wù)預算編制起點，以細化的部門工作計劃為依據(jù)，編制業(yè)務(wù)預算，具體包括銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、成本預算、人工預算、費用預算等；財務(wù)部要根據(jù)業(yè)務(wù)部門編制內(nèi)容與歷史數(shù)據(jù)進行對比分析，提出公司預算管理重點，編制預算管理指標，并將公司業(yè)務(wù)與投資等經(jīng)營活動預算等進行匯總歸集，進行編制預算財務(wù)報表，反映預算期內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的預算狀況。

在預算執(zhí)行階段，要進行事前事項批準，根據(jù)年初業(yè)務(wù)計劃開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，在實施前對事項及預算金額進行請示報批，對預算外支出，須進行事前請示；事中額度控制，根據(jù)預算項目的特點，預算控制采取總額、專項及進度控制相結(jié)合的方法，進行日常支出的事中費用審批控制。事后執(zhí)行分析，根據(jù)預算管理主體的不同及分析需求，進行分析報表的分類及細化，通過預算執(zhí)行的事后分析，分析實際經(jīng)營成果與預算的差距，發(fā)現(xiàn)存在的問題并采取相應(yīng)的解決措施。

預算考評階段，要結(jié)合公司經(jīng)營管理目標，利用平衡計分卡，將預算與績效相結(jié)合，提高預算管理水平，以實現(xiàn)經(jīng)營目標的達成。

(二)庫存管理的請采購控制

制造業(yè)企業(yè)庫存資金的占用主要源頭是在請購環(huán)節(jié)，在業(yè)財融合體系下，企業(yè)應(yīng)成立庫存管理小組，由業(yè)務(wù)部門與財務(wù)共同參與，充分討論，并合理利用庫存管理模型制定存貨的請購規(guī)則，實現(xiàn)降低庫存占用的資金成本。比如，在庫存管理中運用ABC重點控制模式，具體來說，對A類物料，企業(yè)要重點、嚴格控制。對A類物料的采購訂貨通過準確的銷售預測，通過到貨計劃控制訂購批量。對B類物料，企業(yè)要予以適當控制。將B類物料劃分為消耗類物料和備用類物料。對消耗類物料，要根據(jù)未來6月份需求儲備1—2月的平均庫存；對備用類庫存，要制定合理的安全庫存，通過安全庫存進行補貨。對C類物料，企業(yè)要進行一般控制。C類物料品種繁多，資金占用小，應(yīng)制定最大儲備量與最小儲備量。當庫存量降至最小儲備量時，企業(yè)根據(jù)最大儲備量，進行一次性大量訂貨。

此外，業(yè)財融合不僅體現(xiàn)在庫存管理的請購方面，更要對請購后的采購進行管理，各業(yè)務(wù)部門要與財務(wù)部門協(xié)同，采用集中招標、競爭性談判等手段，應(yīng)用成熟的采購流程及預算控制，最終實現(xiàn)采購成本的降低。

(三)成本管理全流程過程控制

成本管理是制造業(yè)企業(yè)管理的重中之重，也是業(yè)財融合過程中控制重點，制造業(yè)企業(yè)從成本報價階段到合同評審、定額管理、成本核算，再到成本分析形成了一整套項目全過程的成本管理理念，實現(xiàn)了控制及降低成本的目的。

在成本報價初期，根據(jù)公司對產(chǎn)品線的市場推廣及報價策略，結(jié)合公司現(xiàn)有同類產(chǎn)品的成本分析，根據(jù)項目內(nèi)容及產(chǎn)品構(gòu)成測算成本及目標收益，以此作為對外報價的依據(jù)；在合同評審過程中，根據(jù)報價階段的成本構(gòu)成或既有產(chǎn)成品成本與合同價格進行比較，預測項目目標收益，以此作為項目實施過程中成本控制的依據(jù)，實現(xiàn)項目收益目標。

在成本執(zhí)行過程中要進行定額成本管理，并實行定額控制。比如，根據(jù)技術(shù)部門制定的定額，按照當月生產(chǎn)量計算的總量，領(lǐng)料時不能超過當期的總量。當實際超出總量時，需要生產(chǎn)進行超定額領(lǐng)料控制；成本核算以會計核算為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)會計準則中的標準成本分配方法，將生產(chǎn)過程中發(fā)生的實際費用按照特定的對象進行分配和歸集，計算項目產(chǎn)品的單位成本和總成本，提供真實的成本資料。

成本分析階段，要進行實際成本分析，按不同維度進行匯總分析，了解項目各成本要素占總成本比重；同時對預算成本與實際成本進行對比分析，并找出實際成本與預算成本的差異原因，特別是對成本影響較大的因素分析，并作為今后成本管控的重點，為今后項目報價或是其他項目做數(shù)據(jù)支持。

五、結(jié)語

在新的發(fā)展形勢下，制造企業(yè)推行業(yè)財一體化，實現(xiàn)業(yè)財融合是信息化、智能化發(fā)展的必然趨勢，是制造業(yè)企業(yè)從價值維護到價值創(chuàng)造最有效的手段。因此，制造業(yè)企業(yè)必須盡早完成財務(wù)融合思維的轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)人員的綜合能力，增強業(yè)財融合意識，加強綜合型團隊的培養(yǎng)，建立業(yè)財一體化信息化系統(tǒng)，充分結(jié)合自已的實際業(yè)務(wù)不斷完善及優(yōu)化，讓信息化成為業(yè)財融合重要的信息支撐，同時也要建立各業(yè)務(wù)部門之間的溝通機制進行有效協(xié)調(diào)配合，從而實現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標的達成。