陳長園 中國中化控股有限責任公司

引言

集團化企業(yè)財務管理轉型的變革中，先后經(jīng)歷了財務集中、財務共享以及“業(yè)財融合”三大變革，這些財務管理的轉型在一定程度上都推動了企業(yè)財務管理水平的提高和財務管理價值的提升，但是又都存在著一定的局限性。在新形勢下，集團化企業(yè)應如何高效實施“業(yè)財融合”，助推企業(yè)財務管理價值創(chuàng)造的步伐？

一、“業(yè)財融合”的概念、目的和內(nèi)容

（一）“業(yè)財融合”的概念

2016年，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合”。我們把“企業(yè)的財務與業(yè)務的有機融合”稱為“業(yè)財融合”。

“業(yè)財融合”是近些年大型集團化企業(yè)流行和推崇的財務管理理念，即將企業(yè)的財務管理與業(yè)務經(jīng)營活動緊密結合起來，通過決策支持和績效管理來提高企業(yè)財務管理價值。具體來說，就是企業(yè)通過信息一體化平臺將業(yè)務部與財務部的數(shù)據(jù)及時共享，實現(xiàn)包括業(yè)務流、資金流和信息流等數(shù)據(jù)源的融合，同時基于戰(zhàn)略目標對企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制和評價等活動進行管控，確保企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。

（二）“業(yè)財融合”的目的

“深入業(yè)務，服務一線”是目前大型集團化企業(yè)財務管理的方向及要求。任正非曾經(jīng)說過：“財務唯有深入業(yè)務，才可能服務好業(yè)務”?？梢钥闯觯皹I(yè)財融合”對財務管理提出了全新的要求：它要求財務管理必須摒棄過去的“控制”和“監(jiān)督”的理念，逐步轉向未來的“服務”。也就是說，財務管理只有深入了解業(yè)務模式和業(yè)務流程，協(xié)助業(yè)務梳理和優(yōu)化業(yè)務流程，對業(yè)務部門提供可行的財務方案進行支持與服務，用財務專業(yè)幫助業(yè)務部門解決實際問題，即只有當“服務一線”的理念及行為逐步深入，“業(yè)財融合”才能助力財務管理轉型。

“業(yè)財融合”的目的是解決財務服務業(yè)務的深度融合問題，助力財務管理轉型，以實現(xiàn)“戰(zhàn)略業(yè)務財務一體化”，助推財務管理價值創(chuàng)造。

（三）“業(yè)財融合”的內(nèi)容

“業(yè)財融合”的內(nèi)容主要是業(yè)務與財務在流程設計、系統(tǒng)架構和數(shù)據(jù)輸出三方面的深度融合。在流程設計方面，業(yè)務流程的設計必須深入了解財務核算與結算方面的需求，同時財務人員可以從財務需求方面反向提出業(yè)務流程設計的建議，實現(xiàn)從業(yè)務到財務全流程的貫通與可操作性；在系統(tǒng)架構上，應確保財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的無縫鏈接，即財務人員可以實時進入包括JDE、DXP和SAP等操作系統(tǒng)的界面，進行業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的查詢、比對和分析；在數(shù)據(jù)層面上，應盡可能將業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的口徑一致化和標準化，這樣，企業(yè)能通過財務核算的數(shù)據(jù)真實還原和體現(xiàn)每一筆業(yè)務的具體情況。

“業(yè)財融合”的內(nèi)容主要體現(xiàn)在財務動態(tài)分析、資源集中配置和風險防范控制三個方面。

財務動態(tài)分析是企業(yè)通過“業(yè)財融合”的實施，使得財務部門能夠?qū)崟r、動態(tài)、全面、精準地掌握各個業(yè)務經(jīng)營活動的經(jīng)營狀況和業(yè)績體現(xiàn)，并且通過與同行業(yè)對比，找出差距，為企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略決策提供更多的參考依據(jù)。

資源集中配置是企業(yè)通過“業(yè)財融合”的實施，實現(xiàn)資源的集中統(tǒng)一配置。資源包括有形資源和無形資源，有形資源指的是以資金為核心的采購、銷售和投資方面，無形資源指的是以信譽為核心的銀行等授信資源。資源集中配置不僅包括企業(yè)自身的資源，還包括企業(yè)外部的資源，例如與企業(yè)合作的供應商與客戶。資源的集中配置能保證企業(yè)發(fā)展方向不偏離戰(zhàn)略目標，同時能給企業(yè)提供更加有針對性的管理策略。也就是說，它既能滿足公司經(jīng)營的需求，也能滿足供應商和客戶的需求，確保公司戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進。

風險防范控制是企業(yè)通過“業(yè)財融合”的實施，可以幫助企業(yè)強化風險評估及預測企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇到的風險，科學合理地編制風險內(nèi)控管理方案，避免風險發(fā)生或者風險發(fā)生后能有效控制。這種風險防范機制在一定程度上能夠避免相關風險為企業(yè)經(jīng)營帶來的經(jīng)濟損失。

二、企業(yè)實施“業(yè)財融合”的必要性

面對經(jīng)濟新常態(tài)下的復雜環(huán)境，傳統(tǒng)財務管理中單一的財務指標分析、滯后的數(shù)據(jù)響應能力、靜態(tài)的報表展現(xiàn)已經(jīng)無法滿足企業(yè)決策層及時洞察市場變化與敏捷決策部署的需要。如何深度融合業(yè)務和財務數(shù)據(jù)，搭建符合企業(yè)戰(zhàn)略需求的財務分析體系，有效利用一體化數(shù)據(jù)分析工具，發(fā)揮財務價值創(chuàng)造力、決策支持力和風險防控力，成為當前大多數(shù)集團化企業(yè)急需解決的問題。

（一）財務集中

二十年前，大型企業(yè)、集團化企業(yè)開始推行財務集中管理，主要是指會計核算、會計管理甚至是會計設備的不斷集中。財務集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術，建立集團和下屬成員單位會計信息集中體系和資源集中體系，會計信息集中主要包括會計政策、會計估計、會計科目等會計信息的標準化和可比性程度，而資源的集中包括有形資源的集中和無形資源的集中，有形資源指的是以資金為核心的采購、銷售和投資的集中，無形資源的集中指的是以信譽為核心的銀行等授信資源的集中。伴隨著企業(yè)會計信息和資源的集中，企業(yè)會計信息質(zhì)量不斷提升，資源結構不斷優(yōu)化，資源配置的效率不斷提高，但同時也帶來了集團層面可以動用的資源愈來愈大，導致財務集權化嚴重。

（二）財務共享

2013 年，財政部公布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號）中明確要求大型企業(yè)、集團化企業(yè)逐步建立財務共享服務中心，主要是通過信息化平臺將會計核算工作進行集中與統(tǒng)一。2014年10月，國資委、財政部著手促進企業(yè)財務共享服務建設，加快會計職能從重核算到重管理決策的轉型。

由于財務集中管理帶來的財務集權化嚴重，管理難度加大等問題，財務管理逐步從財務集中向財務共享轉變。財務共享是指將企業(yè)分散于不同實體、不同地區(qū)的日常的、重復的、共性的、可標準化的會計業(yè)務集中到一起進行核算和記賬，既保證了會計記錄和核算的規(guī)范性和統(tǒng)一性，而且節(jié)省了營運成本。因此，財務共享被普遍認為是一種可以有效提高效率、縮減成本的管理方式，但是財務共享造成財務核算人員與現(xiàn)場業(yè)務分離，業(yè)財脫節(jié)，從而也制約了企業(yè)財務管理水平的提升。

（三）“業(yè)財融合”是財務共享的深度發(fā)展

“業(yè)財融合”作為財務共享服務的深度發(fā)展，是指企業(yè)在財務共享服務中心的基礎上，通過流程設計、系統(tǒng)架構和數(shù)據(jù)輸出三方面打通了企業(yè)業(yè)務經(jīng)營活動的各個流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務、財務數(shù)據(jù)的全面共享，為公司戰(zhàn)略提供決策依據(jù)，以實現(xiàn)財務管理價值的提升。全面預算管理是“業(yè)財融合”實施的主要切入點，一體化的信息平臺是“業(yè)財融合”數(shù)據(jù)分析的技術工具，高素質(zhì)有全局視野的財務團隊是“業(yè)財融合”實施的主體和前提。

（四）實施“業(yè)財融合”的必要性

1.有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地，并實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值最大化是企業(yè)的最終目標，而財務管理工作是通過企業(yè)的價值管理助力實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，使企業(yè)的資源配置使用效率最大化。在“業(yè)財融合”模式下，需要將企業(yè)業(yè)務經(jīng)營和財務管理的各個流程與環(huán)節(jié)融入“業(yè)財融合”中，確保企業(yè)資源的高效配置。基于“業(yè)財融合”下的財務管理不僅要全程參與業(yè)務經(jīng)營，更要全方位動態(tài)地分析業(yè)務經(jīng)營活動，使得業(yè)務部門不僅關注業(yè)務經(jīng)營的結果，還要關注業(yè)務經(jīng)營的風險評估和效率，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

2.有助于提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，增強風險預警及管控能力

新常態(tài)經(jīng)濟下，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險日趨復雜化和多樣化。建立科學高效的風險防控機制和內(nèi)部控制體系是企業(yè)健康長遠發(fā)展的前提。首先，“業(yè)財融合”有助于財務人員及時了解業(yè)務活動的日常經(jīng)營狀況，動態(tài)監(jiān)控業(yè)務經(jīng)營過程中的關鍵風險點，對其進行有效防范、控制與監(jiān)督，降低企業(yè)的運營風險。其次，業(yè)務部門能及時獲得財務指標等數(shù)據(jù)分析支撐，及時掌握業(yè)務經(jīng)營情況和預算執(zhí)行情況，并實時調(diào)整業(yè)務部門工作中的偏差，降低運營風險，使業(yè)務部門更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務會不斷擴展，甚至會開拓創(chuàng)新一些新型業(yè)務，這無疑都會增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。為了應對可能面臨的經(jīng)營風險，企業(yè)需要建立一套適合自身業(yè)務經(jīng)營的風險預警及管控機制予以應對，而“業(yè)財融合”能進一步增強風險預警及管控機制功能的發(fā)揮。

3.有助于強化企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，增強企業(yè)凝聚力和向心力

“業(yè)財融合”打破了以往各自為政的工作方式，將全局觀念和統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)的管理方向。“業(yè)財融合”不僅是專業(yè)工作方面的融合，更是思想領域?qū)用娴娜诤希龠M了部門間的溝通、交流和理解，通過不同部門間的協(xié)同合作形成了團結進取的工作氛圍，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。

三、企業(yè)實施“業(yè)財融合”面臨的挑戰(zhàn)及應對策略—以A公司為例

（一）A公司“業(yè)財融合”實施現(xiàn)狀

A公司是一家以分銷服務為導向，產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化經(jīng)營的綜合性農(nóng)產(chǎn)品上市公司，公司面臨的外部市場環(huán)境瞬息萬變，產(chǎn)品價格波動較大。為貫徹“深入一線，服務業(yè)務”的財務管理理念，提升財務管理水平，集團下屬分支機構在先后經(jīng)歷了財務集中、財務共享等財務管理轉型后，進一步推出了“業(yè)財融合”的管理變革，即財務人員編制自2017年開始納入業(yè)務部門，并與中臺人員一起成立財務執(zhí)行部，負責銜接前臺業(yè)務部門和中臺執(zhí)行部門，確保在公司組織架構上前、中、后臺融為一體，更好地為公司業(yè)務提供服務，共同助力公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）A公司實施“業(yè)財融合”面臨的挑戰(zhàn)

1.“業(yè)財融合”觀念意識薄弱，價值目標難以達成一致

“業(yè)財融合”實施初期，雖然公司在組織架構形式上形成了融合，但是業(yè)務人員和財務人員的觀念尚未轉變，“業(yè)財融合”意識仍然較為薄弱。業(yè)務與財務各自為政，相互間溝通交流協(xié)調(diào)不足，即業(yè)務部門只注重經(jīng)營業(yè)績的完成，不具備財務管理意識，對財務部門提出的管控及風險問題產(chǎn)生抵觸，不愿意積極面對；財務部門只關注成本控制、整體利潤和內(nèi)部控制，不能站在業(yè)務的角度提出專業(yè)的合理化建議和意見。另外，一些管理人員由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，在實際管理中“業(yè)財融合”理念不足，思想守舊，導致在實際管理中仍然沿用傳統(tǒng)管理方式進行管理，這就導致業(yè)務部門和財務部門不能朝著公司共同的價值目標有效推進及實現(xiàn)。

2.財務人員綜合素質(zhì)及專業(yè)水平有待提高

“業(yè)財融合”對公司財務管理人員提出了更高的要求，財務人員專業(yè)水平參差不齊，就難以真正推動“業(yè)財融合”的實施。公司原有的財務人員分工較細，費用報銷、財務核算、報告編制、績效管理分析等財務崗位相互獨立，而且個別財務人員沒有充分認識到“業(yè)財融合”后自我提升的重要性，自我學習及提升意識不足，在“業(yè)財融合”中溝通交流及決策能力不足。前、中、后臺融為一體后，公司需要的財務人員是綜合性、復合型的人才，財務人員不僅要熟練掌握財務專業(yè)工作，而且還要有較強的溝通、交流及決策能力，能與業(yè)務人員執(zhí)行人員一起梳理業(yè)務流程、審核采購合同、進行供應鏈分析及業(yè)績指標分析跟蹤，并對公司戰(zhàn)略推進提供決策依據(jù)和支持。

3.業(yè)務、財務數(shù)據(jù)相互獨立，尚未形成統(tǒng)一的一體化信息平臺

公司實施“業(yè)財融合”，建立一個標準的、統(tǒng)一的一體化信息平臺是非常必要的。由于受多方面因素的影響，公司尚未建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫及一體化信息共享平臺。業(yè)務部門根據(jù)自己的業(yè)務需求建立自己的手工數(shù)據(jù)庫，財務人員根據(jù)SAP數(shù)據(jù)加工處理形成財務人員的數(shù)據(jù)庫。在現(xiàn)有這些數(shù)據(jù)庫的形成過程中，可能存在口徑不一致，標準不統(tǒng)一，同時由于財務人員的保守心理及謹慎性原則，不愿意與業(yè)務人員共享財務數(shù)據(jù)，使得這些數(shù)據(jù)共享及利用的渠道都是非常有限的，這些都阻礙著“業(yè)財融合”實施的有效推進。

（三）A公司實施“業(yè)財融合”的應對策略

由于不同企業(yè)在經(jīng)營管理和業(yè)務開展方面存在著自身的特殊性，沒有完全可照搬的經(jīng)驗，因此，在“業(yè)財融合”的實施推進過程中，需緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、業(yè)務模式和財務管理現(xiàn)狀，準確把握“業(yè)財融合”的切入點，貫徹循序漸進的原則，逐步實施業(yè)務活動與財務管理工作的融合。

1.構建財務管理體系，建立定期溝通機制是“業(yè)財融合”實施的前提

（1）建立一支高素質(zhì)、具有全局視野的財務管理體系和團隊

“業(yè)財融合”下的財務管理體系具體包括三個層級：共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務。共享財務主要指將企業(yè)下屬分支機構的核算工作集中到共享中心，使核算工作趨于標準化、制度化和專業(yè)化，有助于壓縮人員編制，實現(xiàn)降本增效。業(yè)務財務主要指財務人員深入到業(yè)務部門，運用財務自身的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，高效精準核算及分析企業(yè)經(jīng)營活動，并通過預算編制和業(yè)績評價促進各業(yè)務部門實現(xiàn)預算目標，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。戰(zhàn)略財務主要指能從企業(yè)全局層面制定財務政策、預測分析、并為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持和服務。在共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三位一體的財務管理體系下，財務管理將通過提供精準高效的動態(tài)分析打造“業(yè)財融合”的良性循環(huán)。

“業(yè)財融合”需要具有一定專業(yè)素養(yǎng)，可以在各自崗位上依靠信息技術和管理能力，熟練應用相關財務和業(yè)務專業(yè)知識，促進業(yè)務財務深度融合，推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的財務管理復合型人才。也就是說財務管理團隊不僅要能熟練運用企業(yè)信息系統(tǒng)進行賬務操作，同時還需要全面參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、業(yè)務經(jīng)營和績效分析，成為懂流程、懂業(yè)務、懂合同、懂會計、懂績效、懂風險的復合型人才。

（2）建立定期的業(yè)財溝通機制，保持暢通的交流協(xié)作平臺

通過定期組織業(yè)務、財務人員月度例會、問題座談、業(yè)務探討等方式，創(chuàng)造業(yè)財部門之間溝通的機會，業(yè)務部門可以針對專項財務相關問題進行交流和磋商，這作為財務“深入一線，服務業(yè)務”中的正式交流溝通渠道，能高效地解決“業(yè)財融合”過程中存在的問題。同時還可以建立一些非正式的溝通渠道，如業(yè)務部門與財務部門工作人員的各類線上及線下交流活動，增進彼此間的信任。

2.全面預算管理是“業(yè)財融合”實施的主要切入點

2017年財政部發(fā)布《管理會計應用指引第200號-預算管理》中，提出預算管理應遵循“以業(yè)務為先導、以財務為協(xié)同，將預算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領域、層次、環(huán)節(jié)”的融合性原則。因此，基于“業(yè)財融合”的全面預算管理是一個上下聯(lián)動的系統(tǒng)性、全面性、全員參與的管理系統(tǒng)。

為確保公司戰(zhàn)略的一貫性，及時有效地根據(jù)市場變化調(diào)整經(jīng)營策略，公司在實施以年度為單位編制全面預算的同時，可以同時實施中期（5年）及短期（年度內(nèi)）滾動預算管理。這一工作不僅要求業(yè)務和財務人員保持高頻率的有效溝通，而且還需要業(yè)財人員在每一個預算滾動周期內(nèi)能準確識別內(nèi)外部環(huán)境的變化，分析這些變化給公司帶來的風險和機會，并準確量化其對公司經(jīng)營的影響，從而最終體現(xiàn)在預算編制的報表中。另外，全面預算及滾動預算編制需要收集大量的業(yè)務、財務的信息和數(shù)據(jù)，并進行匯總分析，這都需要業(yè)務和財務達到深度融合，保持密切溝通，力爭為公司經(jīng)營提供有價值的決策支持。

3.優(yōu)化融資策略，提供充足的資金來源是“業(yè)財融合”實施的關鍵環(huán)節(jié)

以資金為核心的采購、銷售和投資業(yè)務等有形資源和以銀行信譽為核心的授信政策等無形資源貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務經(jīng)營的整個鏈條，形成了集團化企業(yè)實施“業(yè)財融合”的資源主體。具體來說，資金管理可以通過統(tǒng)籌管理境內(nèi)外信用評級、信貸資源及銀行關系，持續(xù)優(yōu)化整體融資與資本運作策略，為戰(zhàn)略落地提供優(yōu)質(zhì)資金資源，并在日常結算、銀行承兌匯票開立與外匯業(yè)務、跨境結算等方面為業(yè)務經(jīng)營提供支持。

優(yōu)化整體融資與資本運作策略，為業(yè)務發(fā)展獲取充足的資金資源，是“業(yè)財融合”實施的關鍵環(huán)節(jié)，具體方式包括暢通直接融資渠道和持續(xù)拓展間接融資渠道，為業(yè)務發(fā)展提供充足的資金支持和儲備優(yōu)質(zhì)資源。外匯管理方面，堅持對金融市場進行動態(tài)跟蹤，定期和業(yè)務部門召開例會溝通等方式制定整體外匯操作方案，對外匯業(yè)務進行指導并嚴格控制風險敞口及匯兌損失。

針對企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務，資金管理需突破傳統(tǒng)融資方式，打造符合公司業(yè)務發(fā)展的供應鏈融資模式，做好業(yè)務平臺和金融平臺對接，持續(xù)為業(yè)務發(fā)展賦能。

4.動態(tài)化、精細化財務管控模式是“業(yè)財融合”實施的重要手段

從動態(tài)化財務管控模式的角度來說，及時有效對企業(yè)整體財務運行情況實施監(jiān)控，能確保各項財務工作流程處于理想的運行狀態(tài)。在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，信息數(shù)據(jù)的溝通與傳遞是企業(yè)財務工作流程實現(xiàn)動態(tài)化管理控制的關鍵點。企業(yè)可以通過在財務管理實施中引入先進的信息技術用以推進企業(yè)信息化建設，為動態(tài)化財務管控模式在企業(yè)的高效應用與落實提供保障。

開展精細化財務管控模式是“業(yè)財融合”實施的重要手段。精細化財務管控包括業(yè)務核算、經(jīng)營質(zhì)量分析和專項巡查三部分，其中經(jīng)營質(zhì)量分析具體包括授信管理分析、應收賬款分析、存貨賬齡分析、采購欠票分析、供應商客戶管理、稅務籌劃分析等內(nèi)容，這些內(nèi)容的探討分析全部都必須深入業(yè)務模式，了解業(yè)務流程，結合業(yè)務的實際經(jīng)營狀況展開，它不僅能幫助企業(yè)及時找出業(yè)務經(jīng)營過程中存在的問題，而且能提出相應的改進建議，全面激發(fā)財務預警及管控職能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。專項巡查是為進一步強化業(yè)財聯(lián)動，針對企業(yè)業(yè)務經(jīng)營過程中的重點、難點、熱點及高風險點問題，采取現(xiàn)場檢查的方式，深度發(fā)現(xiàn)下屬企業(yè)“業(yè)財融合”過程中存在的問題，充分發(fā)揮財務現(xiàn)場監(jiān)督、評價和服務的價值，并將企業(yè)經(jīng)營中的風險和機會傳遞至業(yè)務部門，為管理層決策提供依據(jù)。

結語

目前國家對“業(yè)財融合”背景下的財務管理工作是愈來愈重視，高效科學的財務管理是推動業(yè)務合規(guī)經(jīng)營，創(chuàng)造價值最大化的有效手段。為有效推動“業(yè)財融合”，促進財務管理價值提升，企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務經(jīng)營情況和管理水平，轉變觀念，樹立“業(yè)財融合”意識，建立一支綜合素質(zhì)高、專業(yè)水平扎實的財務團隊，持續(xù)優(yōu)化財務動態(tài)化和精細化管控模式，提高“業(yè)財融合”下的財務管理水平，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步實施，以實現(xiàn)“業(yè)財融合”價值的不斷提升。