魏凱 四川省疾病預(yù)防控制中心

引言

疾控中心預(yù)算績效體系的構(gòu)建對于整個單位的發(fā)展來說具有重要的價值和意義，但是在其構(gòu)建的過程中也可能會存在各種各樣的問題，如對于預(yù)算績效體系目標(biāo)的確定，監(jiān)督機(jī)制的制定，預(yù)算的執(zhí)行和管理等方面，都存在一定的問題仍有待解決。疾控中心在進(jìn)行預(yù)算績效管理的過程中既要強(qiáng)調(diào)資金的收支平衡，也要注重不斷提升單位自身疾控水平。結(jié)合外部社會環(huán)境的變化，積極對單位內(nèi)部的預(yù)算績效體系進(jìn)行調(diào)整，以更好地滿足社會疾病預(yù)防需求。

一、疾控中心預(yù)算績效體系構(gòu)建過程中存在的問題

（一）預(yù)算績效評價監(jiān)督機(jī)制不夠完善

現(xiàn)階段疾控中心對于預(yù)算績效評價監(jiān)督機(jī)制的構(gòu)建并不是十分地完善，這對于其內(nèi)部各部門的聯(lián)動和發(fā)展是非常不利的，如果不進(jìn)行處理和優(yōu)化，在一定程度上會制約單位的發(fā)展，具體主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一是疾控中心內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層對于其發(fā)展并不是較為重視，沒有認(rèn)識到預(yù)算績效管理體系在其發(fā)展中發(fā)揮的重要作用，其內(nèi)部員工對該評價機(jī)制也不是較為重視，致使其為后續(xù)預(yù)算績效管理工作帶來了不利影響。

二是信息化的建設(shè)和應(yīng)用不到位。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷發(fā)展，信息技術(shù)逐漸被應(yīng)用到各行各業(yè)中，但是對于疾控中心的自動化辦公來說，其應(yīng)用僅僅是通過大數(shù)據(jù)處理一些簡單數(shù)據(jù)信息，而未能進(jìn)行深度地運用，沒有從科學(xué)化、現(xiàn)代化的角度對其進(jìn)行應(yīng)用和指標(biāo)的設(shè)定等，完善預(yù)算績效評價的相關(guān)內(nèi)容，以及細(xì)化相應(yīng)的預(yù)算績效管理的具體準(zhǔn)則，未對員工的評分情況進(jìn)行實際的掌握，因此難以對后續(xù)的預(yù)算績效管理工作起到一定的指導(dǎo)性作用。

三是疾控中心在進(jìn)行基本的預(yù)算績效評價之后，沒有將其結(jié)果反饋到后續(xù)的工作當(dāng)中去，相關(guān)工作人員也難以對自身的錯誤或者是不足之處進(jìn)行更正，制約了其工作的進(jìn)一步開展。此外，預(yù)算績效管理當(dāng)前作為事業(yè)單位管理的重要內(nèi)容，雖然在財政部門和上級單位的重視下得到了長足的發(fā)展，但是仍存在為了評價而評價，指標(biāo)設(shè)定不夠科學(xué)等問題，評價從主體到結(jié)論的針對性不足，評價結(jié)果在未來的預(yù)算管理中無法實現(xiàn)有效反饋，致使疾控中心的重點工作開展效率與效果都受到影響。

（二）預(yù)算管理執(zhí)行效率低、基礎(chǔ)薄弱

疾控中心的預(yù)算績效管理是有賴于其內(nèi)部完善的預(yù)算績效管理體系來開展相關(guān)流程和工作的，然而在實際的日常管理過程中，其內(nèi)部的預(yù)算管理執(zhí)行效率低、基礎(chǔ)較為薄弱，在運行的過程中也存在較多的困難，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是疾控中心的內(nèi)部預(yù)算編制不是較為精確，在整個預(yù)算管理的過程中存在較大的隨意性。其主要由于多年來，大部分疾控中心采用的都是基于上年工作總結(jié)和下年的增長預(yù)測，但是并未對實際業(yè)務(wù)的開展情況和外部市場的變化情況進(jìn)行綜合的考慮，而是對其進(jìn)行簡單的總結(jié)即向上級匯報，相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息也不是十分的準(zhǔn)確，難以詳細(xì)的了解疾控中心的現(xiàn)狀，甚至對于后續(xù)其領(lǐng)導(dǎo)層的決策難以起到一定的數(shù)據(jù)支撐作用。

二是由于疾控中心單位本身工作的特殊性，其工作存在較大的不確定性。如，在新冠肺炎疫情及重大流行性疾病的防控時，難以對其進(jìn)行預(yù)算管理，更無法科學(xué)地進(jìn)行預(yù)算編制。另外在匯總后的預(yù)算編制當(dāng)中，缺乏一定的論證依據(jù)作為有效的支撐，且對于部分內(nèi)部項目的數(shù)據(jù)計算過于籠統(tǒng)，并沒有進(jìn)行詳細(xì)的說明和細(xì)化，這樣則難以實現(xiàn)疾控中心對于資產(chǎn)的有效配置和資源的合理利用，在一定程度上可能會給單位帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）疾控中心績效管理與預(yù)算管理尚未有效結(jié)合

當(dāng)前，疾控中心在構(gòu)建預(yù)算績效管理體系的過程中，其中最為重要的一點便是其內(nèi)部的績效管理和預(yù)算管理沒有有效地結(jié)合到一起，因此，難以發(fā)揮其作用，沒有形成以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理機(jī)制。

首先，從績效評價工作方面來看，疾控中心主要以自評的方式為主，在預(yù)算申報時填列績效項目申報表，然后由專家進(jìn)行統(tǒng)一的討論和審核，最終實現(xiàn)對于項目預(yù)算績效自評的全覆蓋，然后提交自評報告。這樣的方式對于績效管理與預(yù)算管理的結(jié)合是有一定的作用，但是在實際工作中，相關(guān)單位表現(xiàn)出其更重視績效管理工作，預(yù)算和決算的時間則更加受限。另外，該種自評績效管理工作的方式也缺乏一定的真實性和可靠性。

其次，我國各個疾控中心的自評水平各不相同，在評價的過程中沒有統(tǒng)一的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，間接影響到績效評價工作的可靠性。對于當(dāng)前的預(yù)算績效和評價工作，相關(guān)部門的監(jiān)管和問責(zé)相對失職，難以起到一定監(jiān)管作用，且其評價的結(jié)果對于反饋的預(yù)算績效管理也沒有發(fā)揮其職能作用，尤其是對于事前的目標(biāo)、事中的監(jiān)督和跟蹤以及事后的反饋等，沒有形成一套完備的良性循環(huán)的機(jī)制，使得疾控中心內(nèi)部的績效管理和預(yù)算管理處于一種分離的狀態(tài)，不利于單位的長久發(fā)展。

（四）內(nèi)部預(yù)算編制、執(zhí)行與績效評價結(jié)合不夠

當(dāng)前，疾控中心內(nèi)部的預(yù)算編制、執(zhí)行以及績效評價作為其發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)揮出一定的職能作用。但是從另一個角度看，其各個環(huán)節(jié)并沒有進(jìn)行有效的結(jié)合，甚至存在脫節(jié)的現(xiàn)象，難以對其發(fā)展起到實質(zhì)性的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，預(yù)算績效管理工作是一項較為復(fù)雜的工作，需要建立事前、事中和事后的嚴(yán)格管理機(jī)制。但是在實際的預(yù)算管理過程中，相關(guān)單位及部門并沒有完善相應(yīng)的預(yù)算績效管理體系，且對于內(nèi)部整個流程的管理也較為松懈，在環(huán)節(jié)上能省則省，整個預(yù)算績效管理流程不是較為完整，沒有實現(xiàn)資源利用的最大化。另外，在信息化水平不斷發(fā)展的大環(huán)境下，疾控中心并沒有對其進(jìn)行充分利用，以應(yīng)對復(fù)雜的預(yù)算編制執(zhí)行和績效評價工作，各環(huán)節(jié)之間難以進(jìn)行有效的銜接，無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)利用的最大化。在預(yù)算編制執(zhí)行的過程中也沒有進(jìn)行動態(tài)化的監(jiān)督，難以了解其實際的發(fā)展情況。另外，因管理上不到位，對于預(yù)算績效管理工作的開展也帶來了一定的消極影響。其內(nèi)部管理層在一定程度上缺乏預(yù)算績效管理意識，難以對其后續(xù)的發(fā)展起到一定的積極作用。

其次，在預(yù)算管理的編制方面還不是較為科學(xué)和規(guī)范，其內(nèi)部相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)從自身的情況出發(fā)，制定合理、明確的預(yù)算管理目標(biāo)，提前做好統(tǒng)一的規(guī)劃?；诖?，在后續(xù)的工作中也要結(jié)合績效評價，通過及時的績效評價反映出相關(guān)工作執(zhí)行效率，以很好地開展后續(xù)工作。

二、疾控中心預(yù)算管理體系構(gòu)建策略

（一）構(gòu)建完善的預(yù)算績效評價、監(jiān)督體系

疾控中心要構(gòu)建完善的預(yù)算績效評價、監(jiān)督體系，首先必須要認(rèn)識到是績效評價和預(yù)算執(zhí)行共同構(gòu)成了預(yù)算績效管理體系。因此，在具體編制、執(zhí)行的過程中要著重注意。

一是由于疾控中心自身工作的特殊性，任務(wù)繁重，單位時間內(nèi)工作量較大，在完成具體的工作任務(wù)之后，其內(nèi)部必須要進(jìn)行及時的復(fù)盤，開展績效評價工作，以總結(jié)此次的經(jīng)驗和教訓(xùn)，便于更好地完成下一次的任務(wù)安排。在具體執(zhí)行的過程中，可以采用定量與定性相結(jié)合的原則合理地設(shè)置績效評價的目標(biāo)，綜合外部環(huán)境和其內(nèi)部的實際情況進(jìn)行考慮，然后利用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)統(tǒng)計內(nèi)部各部門各崗位員工的績效考核情況，并進(jìn)行統(tǒng)一的匯總，完善好后續(xù)的績效考核工作，做到責(zé)任落實到個人。

二是要強(qiáng)化對于預(yù)算績效和評價的結(jié)合，即將績效考核與評價的結(jié)果反饋到個人，以幫助其修正現(xiàn)有不足之處，實現(xiàn)自身工作水平發(fā)展的提升。另外，可以通過將大部分員工的統(tǒng)一問題進(jìn)行整理和匯總，認(rèn)真分析原因和對策，以使其對下一階段、時期的預(yù)算編制和績效考核具有一定的指導(dǎo)意義。除此之外，通過構(gòu)建完善的預(yù)算績效管理體系在一定程度上還能夠?qū)崿F(xiàn)疾控中心自身內(nèi)部各部門之間的聯(lián)動，對于預(yù)算、績效、業(yè)財?shù)确矫鎸崿F(xiàn)信息的溝通，以消除信息壁壘，更有助于單位各個部門共同努力，構(gòu)建和諧、一體的預(yù)算績效管理體系，推動其進(jìn)一步發(fā)展。

（二）強(qiáng)化預(yù)算績效管理流程

針對于疾控中心預(yù)算績效管理基礎(chǔ)較為薄弱、執(zhí)行力度不足等問題，其內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)充分重視起來，強(qiáng)化內(nèi)部預(yù)算績效管理流程，具體可以從以下幾個方面進(jìn)行開展：

一是要完善預(yù)算績效管理的具體制度，只有在細(xì)化的預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)之下，才能夠明確具體工作內(nèi)容和要求，實現(xiàn)對于疾控中心內(nèi)部各項工作全面覆蓋，避免問題遺漏，進(jìn)而對其造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失或者是消極影響，且能夠保證單位內(nèi)部人員在開展工作的過程中都能夠有據(jù)可循，照章辦事，避免出現(xiàn)工作人員僅憑借自身的經(jīng)驗開展相關(guān)工作，使得預(yù)算績效管理工作存在較大的隨意性。

二是要強(qiáng)化對于疾控中心內(nèi)部預(yù)算績效管理工作的動態(tài)監(jiān)管。只有通過對于預(yù)算績效管理內(nèi)部細(xì)節(jié)實施監(jiān)控和把握，如預(yù)算編制的具體內(nèi)容，預(yù)算目標(biāo)等，才能夠確保相關(guān)工作人員及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并進(jìn)行適時整改，以進(jìn)一步推進(jìn)后續(xù)工作的有效開展。另外，在此過程中，疾控中心可以安排相關(guān)人員進(jìn)行不定期的抽查，對于其內(nèi)部的真實情況進(jìn)行分析和研究，以了解問題在不同時期變化態(tài)勢及走向，進(jìn)而有效優(yōu)化策略。

三是要做好其監(jiān)督后續(xù)工作，在檢查的過程中，一旦有發(fā)現(xiàn)違反相關(guān)規(guī)定，預(yù)算執(zhí)行不力的工作人員要加大懲處的力度，絕不姑息以起到一定的警示作用，這樣才能保證其預(yù)算績效管理制度的權(quán)威性，強(qiáng)化其預(yù)算管理具體流程。

（三）建立健全的預(yù)算績效管理機(jī)制

疾控中心在實際開展工作的過程中，應(yīng)當(dāng)注重建立健全的預(yù)算績效管理機(jī)制，其作為強(qiáng)化預(yù)算績效管理相關(guān)工作的前提和保障，應(yīng)當(dāng)受到所有人的關(guān)注。要明確各部門的職責(zé)，對績效目標(biāo)的制定、評價和反饋等落實到各個環(huán)節(jié)，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)做好績效目標(biāo)的制定工作，以及目標(biāo)的審定以及績效的監(jiān)管等，最后由疾控機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體的績效評價和總結(jié)。且疾控中心相關(guān)管理部門要通過第三方評價機(jī)制，做好結(jié)果的反饋工作。通過強(qiáng)化對于各疾控中心的預(yù)算管理工作，靈活優(yōu)化其內(nèi)部的資源等，將相關(guān)預(yù)算績效管理工作落實到位。

疾控中心預(yù)算績效管理相關(guān)工作是財政預(yù)算支出的主體，雖然其是設(shè)立在財務(wù)部門，但是在實踐的過程中，其離不開疾控中心內(nèi)部各個部門的合作和支持?；诖?，相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)積極配合財務(wù)部門，首先做好相關(guān)預(yù)算績效管理工作。由于外部環(huán)境的不斷變化，疾控中心應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部的實際情況和內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀制定科學(xué)、合理的預(yù)算管理制度或者是對原來的制度進(jìn)行優(yōu)化，使其滿足疾控中心開展日?；顒拥募s束需求，確保其規(guī)范性和有效性。除此之外，相關(guān)管理人員還要注意調(diào)配好預(yù)算績效管理和監(jiān)督工作之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，為疾控中心的預(yù)算管理工作奠定良好基礎(chǔ)。

（四）放管結(jié)合、推動內(nèi)部預(yù)算績效高效執(zhí)行

在疾控中心的統(tǒng)一管理下，其內(nèi)部各部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行統(tǒng)一，強(qiáng)化預(yù)算以及績效的結(jié)合工作，通過放權(quán)的方式，提升員工的積極性，提高預(yù)算績效管理工作效率，具體可以從以下幾個方面進(jìn)行：一是要做到事前的預(yù)算管理和績效的有機(jī)結(jié)合，即通過已經(jīng)確定的相應(yīng)的預(yù)算管理目標(biāo)和數(shù)據(jù)分析等，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并有針對性的解決，實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。二是在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)采用動態(tài)化的績效評價模式，即在疾控中心正常運行的過程當(dāng)中，根據(jù)具體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，控制對于疾控中心內(nèi)部的成本管理，優(yōu)化資源配置。在預(yù)算控制中，對于疾控中心的員工從上到下進(jìn)行分級，對同一層次的員工進(jìn)行不同的預(yù)算分層控制，這樣一來，既能夠在保證不干擾正常工作開展的情況下，又能夠確保績效評價的公平性，另外，這幾個層級之間還要實現(xiàn)互相監(jiān)督、相互掣肘，以更好地發(fā)揮各自職能作用。三是基于事后的績效評價，考核評價的時限可以是任意的，但是通常來說在事后對預(yù)算管理目標(biāo)的具體落實情況進(jìn)行總結(jié)具有較大的公正性，也較為科學(xué)，為相關(guān)管理人員提供更多更實用的經(jīng)驗。創(chuàng)新績效評價結(jié)果與傳統(tǒng)的績效評價結(jié)果在數(shù)據(jù)上可能會有較大的差異，但是在一定程度上這兩者之間的差異更有助于對于預(yù)算績效管理體系的不斷完善和發(fā)展。基于此，只有通過事前、事中和事后的預(yù)算管理內(nèi)容和績效評價的有機(jī)結(jié)合，才能確保疾控中心在預(yù)算績效管理的配合下，能夠獲得更高效發(fā)展。

結(jié)語

隨著我國各項改革措施的不斷發(fā)展，疾控中心應(yīng)當(dāng)多加重視預(yù)算績效管理對于其內(nèi)部管理的重要作用，通過完善健全的預(yù)算績效管理制度、評價制度、優(yōu)化相關(guān)管理流程等，加強(qiáng)對于預(yù)算績效的執(zhí)行力度。在不斷提升自身醫(yī)療服務(wù)水平的同時，能夠提高資金的使用效率，更好地服務(wù)于社會，為人們創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境，推動疾控中心的進(jìn)一步發(fā)展。