陳海栓

（珠海市供水機(jī)械工程有限公司，廣東 珠海 519000）

一、國有企業(yè)中層管理者績效評價(jià)體系及激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)中層管理者的作用

國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，在執(zhí)行與決策上具有承上啟下的作用，是企業(yè)中的重要連接紐帶，中層管理者的積極性、實(shí)際貢獻(xiàn)以及執(zhí)行決策產(chǎn)生的影響，將決定企業(yè)是否持續(xù)健康發(fā)展。首先，國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者；其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者；最后，中層管理者是國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者和基層管理者之間溝通的橋梁。

（二）國有企業(yè)中層管理者績效評價(jià)的現(xiàn)狀分析

由于國有企業(yè)與民營企業(yè)在特性及企業(yè)文化上的不同，導(dǎo)致績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用上存在較大區(qū)別。民營企業(yè)對中層管理者在績效評價(jià)及激勵(lì)應(yīng)用方面比國有企業(yè)靈活，例如，民營企業(yè)在組織架構(gòu)上較為靈活，對中層管理者側(cè)重業(yè)績貢獻(xiàn)考核，并進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，有效地提升管理者的工作積極性；而國有企業(yè)穩(wěn)定性較強(qiáng)，在績效管理方面實(shí)行較保守的行為準(zhǔn)則，例如，實(shí)際貢獻(xiàn)與薪酬不直接掛鉤、崗位職級退出機(jī)制不完善等，導(dǎo)致中層管理者很容易出現(xiàn)工作懈怠思想及“吃大鍋飯”等現(xiàn)象。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展面臨越來越多的不確定性，市場競爭加劇，人才爭奪也呈現(xiàn)白熱化，一個(gè)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)更需要管理者的正確判斷和及時(shí)應(yīng)對的能力，去推動、去落實(shí)。因此，績效管理對于國有企業(yè)十分重要，國有企業(yè)亟須思考要用什么方式對中層管理者進(jìn)行績效考核評價(jià)，并通過有效的激勵(lì)方式，對中層管理者的表現(xiàn)予以認(rèn)可。隨著國家全面深化改革開放，國有企業(yè)經(jīng)營管理者意識到建立完善、科學(xué)的績效評價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制對于中層管理者工作積極性具有重要的促進(jìn)作用。為了適應(yīng)時(shí)代的變化，國有企業(yè)對其中層管理者績效評價(jià)體系進(jìn)行積極探索，采用了強(qiáng)制分布法、排序法等主觀方法，以及KPI、BSC等客觀評價(jià)方法，并取得了初步成績。但總的來看，由于績效評價(jià)體系的不完善，缺少基于實(shí)際貢獻(xiàn)的評估，導(dǎo)致中層管理人員出現(xiàn)消極心態(tài)，進(jìn)而影響了國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）國有企業(yè)中層管理者績效評價(jià)體系及激勵(lì)機(jī)制存在的問題

國有企業(yè)積極探索，并對傳統(tǒng)績效評價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制做出優(yōu)化，取得一定的效果，但總體來看，實(shí)際應(yīng)用中還存在以下主要問題。

1.僅重視目標(biāo)完成率而忽略實(shí)際業(yè)績貢獻(xiàn)

國有企業(yè)在對中層管理者進(jìn)行績效考核評價(jià)時(shí)，缺少抓手，在實(shí)際工作中僅注重目標(biāo)完成率。例如，某A部門負(fù)責(zé)人通過與上級的談判，降低了目標(biāo)任務(wù)和工作難度，年度考核時(shí)達(dá)到100%的完成率，而B部門的負(fù)責(zé)人設(shè)定了更高要求的挑戰(zhàn)目標(biāo)任務(wù)，年度完成了90%。最終按企業(yè)績效管理制度規(guī)定，A部門負(fù)責(zé)人獲得更高的待遇獎(jiǎng)勵(lì)，即使B部門負(fù)責(zé)人做出比A部門負(fù)責(zé)人更高的貢獻(xiàn)和對企業(yè)產(chǎn)生更遠(yuǎn)的影響，但因?yàn)橹煌瓿赡繕?biāo)的90%，而未獲得獎(jiǎng)勵(lì)。存在上述這種問題的核心是，不少國有企業(yè)對中層管理者績效評價(jià)時(shí)只以目標(biāo)達(dá)成與否，以及領(lǐng)導(dǎo)主觀評價(jià)，而不是基于被考核者所取得的成就、貢獻(xiàn)及對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響進(jìn)行綜合評價(jià)。

2.績效評價(jià)方法簡單化

在對中層管理者進(jìn)行做績效評價(jià)時(shí)，國有企業(yè)對所有中層管理者一刀切，例如，采用全員強(qiáng)制分布法、正態(tài)分布法、排序法等方式將所有中層管理者考核結(jié)果從高到低排序、按比例劃分為不同等級。這種評價(jià)方法僅憑人為主觀劃分，雖然避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同，缺少業(yè)務(wù)性質(zhì)、職能類別、貢獻(xiàn)大小等的橫縱對比及校準(zhǔn)，沒有對真正的價(jià)值貢獻(xiàn)者起到激勵(lì)作用，直接打擊中層管理者的積極性。導(dǎo)致中層管理者在設(shè)定任務(wù)目標(biāo)時(shí)，盡量降低任務(wù)工作量和目標(biāo)難度，并習(xí)慣于“少做少錯(cuò)”“干多干少一樣”的思維定式。

3.激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制不健全

隨著國有企業(yè)的改革發(fā)展，激勵(lì)問題也越來越受專家學(xué)者的關(guān)注。盡管大部分國有企業(yè)都意識到激勵(lì)機(jī)制對于促進(jìn)中層管理者有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用以及積極影響，但受限于企業(yè)機(jī)制、人力資源組織架構(gòu)等各方面因素制約，很難展開實(shí)質(zhì)進(jìn)展。此外，許多國有企業(yè)表面注重人才引入以及培養(yǎng)，但在員工晉升和考核時(shí)依然采用傳統(tǒng)的“工作服務(wù)年限”“重點(diǎn)畢業(yè)院?！钡然局笜?biāo)作為依據(jù)，打擊了中層管理者的工作積極性以及創(chuàng)新性。

4.激勵(lì)方式單一，忽視精神激勵(lì)及情感激勵(lì)

在國有企業(yè)中，現(xiàn)行的激勵(lì)方式、手段較為單一，對中層管理者主要依賴以下三種方式進(jìn)行激勵(lì)。

（1）物質(zhì)報(bào)酬。包括固定工資（或年薪）、獎(jiǎng)金、各種福利等。一些上市國有企業(yè)對中層管理者提供股票和股票期權(quán)激勵(lì)。

（2）職位升遷。利用職位的變動，激勵(lì)中層管理者的管理行為。

（3）精神激勵(lì)。授予各種榮譽(yù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。

國有企業(yè)在對中層管理者進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，并沒有實(shí)現(xiàn)對中層管理者需求信息的把握，采取一刀切的管理方法。部分國有企業(yè)的激勵(lì)政策主要采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但很少有重視中層管理者的價(jià)值訴求，缺少價(jià)值觀、使命感、精神文化建設(shè)方面的激勵(lì)，這對于中層管理者的工作積極性產(chǎn)生了不良影響，降低工作熱情，造成優(yōu)秀中層管理者流失。另外，在心理疏導(dǎo)以及精神激勵(lì)上難以關(guān)注中層管理者在工作中的精神狀態(tài)變化，忽視了在實(shí)際工作中給予中層管理者的工作輔助、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)以及干事業(yè)心、成就事業(yè)心的使命感引領(lǐng)，導(dǎo)致中層管理者集體榮譽(yù)感、事業(yè)使命感在一定程度上存在缺失。

5.薪酬分配制度有待完善

國有企業(yè)薪酬分配制度不完善主要表現(xiàn)在薪酬制度不能與市場同步、薪酬級別單一、平均主義嚴(yán)重、薪酬考核辦法與中層管理者溝通反饋不能有效銜接。目前，國有企業(yè)中層管理薪酬主要分為職級薪酬+績效薪酬，且績效薪酬、獎(jiǎng)金并沒有與實(shí)際貢獻(xiàn)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響等直接有效掛鉤，而是居于任職等級、任職時(shí)間、考核結(jié)果排名進(jìn)行分配，未形成工效聯(lián)動，沒有基于實(shí)際貢獻(xiàn)大小獎(jiǎng)勵(lì)。不但不能起到預(yù)期中的激勵(lì)效果，還有可能加劇中層管理者的不平衡感。

二、構(gòu)建國有企業(yè)中層管理者績效評價(jià)體系應(yīng)用模型

（一）績效評價(jià)體系的構(gòu)建思路

在國有企業(yè)績效評價(jià)體系應(yīng)用模型上，構(gòu)建以戰(zhàn)略為基本導(dǎo)向，以“創(chuàng)造業(yè)績”和“效能提升”為核心的績效管理模型，通過業(yè)績貢獻(xiàn)指標(biāo)、能力、價(jià)值觀，將國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施至各層級崗位上，同時(shí)，注意績效透明化、管理系統(tǒng)化與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。在績效透明化中，為高層管理者提供下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)工具，并建立全面的績效評價(jià)審核以及溝通管理模式。在系統(tǒng)地進(jìn)行評估工作時(shí)，應(yīng)該站在全局視角進(jìn)行橫向、縱向校準(zhǔn)，并達(dá)成全面模型換算，以確?？冃Я鞒痰墓叫浴⒖陀^性、可信度及高效性。而在管理系統(tǒng)化中，以系統(tǒng)的績效管理替代隨機(jī)的人管人模式，規(guī)避人為的主觀偏好問題，保證權(quán)責(zé)對等劃分。在績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合中，需要清晰地將績效表現(xiàn)與評價(jià)引導(dǎo)國有企業(yè)中層管理人員用正確的方法做正確的事，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并為稀缺的關(guān)鍵人才提供高于市場的薪酬水準(zhǔn)以及培訓(xùn)機(jī)會。

（二）建立績效管理組織體系

建立以企業(yè)主要負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理層為主導(dǎo)的績效管理組織，全面主導(dǎo)統(tǒng)籌企業(yè)績效管理，以保證企業(yè)績效管理的措施有效落地。在管理方面優(yōu)化公司組織架構(gòu)，完善業(yè)務(wù)流程以及規(guī)范公司工作氛圍，逐步形成以創(chuàng)造業(yè)績貢獻(xiàn)、提升效能為核心導(dǎo)向的績效文化氛圍。

（三）建立績效指標(biāo)及評價(jià)體系

建立合理的績效評估體系，針對不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)、不同職能、能量化的任務(wù)和不能量化的目標(biāo)采用不同績效評價(jià)方法。例如，短期目標(biāo)采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），中長期目標(biāo)采用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果），市場拓展則側(cè)重關(guān)鍵目標(biāo)成果及對企業(yè)產(chǎn)生的影響綜合評估等。在對中層管理人員進(jìn)行績效評估時(shí)，可引入縱向、橫向校準(zhǔn)對比，除數(shù)量指標(biāo)外還可以引入質(zhì)量指標(biāo)綜合評估，以確保績效結(jié)果的公平性和可信度。另外，在對中層管理人員績效評價(jià)時(shí)，不只是基于目標(biāo)完成率、工作量，而更應(yīng)側(cè)重于績效周期的實(shí)際產(chǎn)出貢獻(xiàn)及產(chǎn)生的影響綜合評價(jià)。特別是規(guī)?；钠髽I(yè)，更需要靈活、人性化的績效管理方式給企業(yè)注入活力。

（四）全過程動態(tài)考評機(jī)制及其應(yīng)用

績效管理是動態(tài)的，績效指標(biāo)并非靜止不變的，而是需要根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，且評估績效指標(biāo)及考評機(jī)制需要根據(jù)考核周期部門績效狀況實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。落實(shí)全過程動態(tài)考評機(jī)制，讓被考核人知道他在業(yè)績貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、創(chuàng)新性、問題糾偏等方面付出的努力都值得肯定，推動大家更加積極地貢獻(xiàn)自己的熱情，為企業(yè)發(fā)展做出實(shí)際貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理是否合理，績效結(jié)果可以在短期、長期內(nèi)進(jìn)行實(shí)踐，如月度、季度獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)通過職位異動、發(fā)展計(jì)劃、管理決策等，確保績效指標(biāo)能夠因國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整而變動，并不斷地調(diào)整和完善。

三、建立國有企業(yè)中層管理者激勵(lì)機(jī)制

（一）構(gòu)建薪酬、物質(zhì)、精神“三位一體”激勵(lì)機(jī)制

達(dá)成“三位一體”的激勵(lì)機(jī)制，國有企業(yè)需要意識到建立公平、公正的激勵(lì)方案是留住人才的關(guān)鍵。國有企業(yè)必須遵守內(nèi)部公平與外部競爭原則以及被管理者認(rèn)可并積極參與原則，注重薪酬管理制度、福利分配制度與中層管理人員的日常表現(xiàn)及其團(tuán)隊(duì)實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤。管理者與組織之間不是簡單的雇傭工作關(guān)系，管理者不僅是需要薪酬激勵(lì)，同時(shí)更需要使工作的意義和使命感得到認(rèn)可和鼓勵(lì)。國有企業(yè)激勵(lì)方案必須結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況，有針對性地改善以及創(chuàng)新。例如，對于中層管理者，提高其工作積極性，首先，設(shè)立一整套的晉升職位機(jī)制，為中層管理者提供更加廣闊的發(fā)展規(guī)劃；其次，建立參與機(jī)制，通過加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，完成超預(yù)定任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，如團(tuán)隊(duì)拓展培訓(xùn)等形式，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，增強(qiáng)中層管理者的參與意識以及歸屬感；最后，可以向軍隊(duì)以及互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，在傳統(tǒng)激勵(lì)方式上，引入人文關(guān)懷、設(shè)立企業(yè)勛章、榮譽(yù)稱號及榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)碌?，表達(dá)企業(yè)對于中層管理者工作的認(rèn)可，獎(jiǎng)勵(lì)以精神激勵(lì)為主，發(fā)揮薪酬、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用，讓獲獎(jiǎng)?wù)吒械绞鈽s、感到榮耀，讓中層管理者樹立起干事業(yè)的勁頭。因此，對國有企業(yè)中層管理者的有效激勵(lì)，要通過改革、完善制度，使中層管理者的價(jià)值和作用在物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、情感激勵(lì)方面得到充分體現(xiàn)。

（二）構(gòu)建中層管理者素質(zhì)提升和科學(xué)用人長效機(jī)制

構(gòu)建中層管理者的長效用人機(jī)制，提供個(gè)性化的激勵(lì)方案。中層管理者對于激勵(lì)方案有著不同需求以及認(rèn)知差異，因此，國有企業(yè)必須充分考慮中層管理者的認(rèn)知基礎(chǔ)，為其提供個(gè)性化的激勵(lì)選擇方案以及用人長效機(jī)制。例如，對于中層管理者進(jìn)行全方位的了解，并對其信息進(jìn)行登記，通過問卷調(diào)查等形式，收集中層管理者對于激勵(lì)方案的看法以及相關(guān)意見，以作為后續(xù)的培訓(xùn)參考。運(yùn)用科學(xué)、有效的管理方法，保障中層管理者能夠更好地為國有企業(yè)服務(wù)。

在構(gòu)建用人長效機(jī)制時(shí)，需要考慮戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及兼顧穩(wěn)定發(fā)展。國有企業(yè)要做大做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，必須結(jié)合實(shí)際兼具輔業(yè)，平衡發(fā)展。例如，國有企業(yè)的績效考核評價(jià)機(jī)制需要結(jié)合其發(fā)展目標(biāo)，反映經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，包含但不限于服務(wù)水平、運(yùn)營效率、重點(diǎn)民生保障任務(wù)等。通過實(shí)施多樣化的措施，才能突出國有企業(yè)與其他企業(yè)不同之處。國有企業(yè)與其他企業(yè)相比，在組織架構(gòu)、性質(zhì)等具有一定區(qū)別，因此，經(jīng)營目標(biāo)不僅要追求經(jīng)濟(jì)效益，還需要兼顧民生工程。

（三）建立挖掘和儲備優(yōu)秀管理人才輔助機(jī)制

在優(yōu)秀人才輔助機(jī)制中，設(shè)定全新的考核目標(biāo)。例如，根據(jù)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，包含教育培訓(xùn)、個(gè)人提升、行動學(xué)習(xí)等內(nèi)容，每大類根據(jù)中層管理者的實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)分，并撰寫相關(guān)的調(diào)查評估報(bào)告。在考核應(yīng)用階段，合格者進(jìn)入后續(xù)的人才培養(yǎng)機(jī)制，不合格者則需要建立多樣性的強(qiáng)化體系。在國有企業(yè)的人才輔助機(jī)制中，考慮被培養(yǎng)人付出的成本，需要執(zhí)行儲備人才建設(shè)預(yù)算方案，并根據(jù)國有市場的大小以及資源層級，考慮成本投入，注重人才規(guī)劃。甄選崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃等，突出國有企業(yè)優(yōu)秀人才管理的重要性。

（四）塑造業(yè)績文化氛圍

塑造業(yè)績文化，業(yè)績文化是企業(yè)需要認(rèn)同且遵循的價(jià)值觀以及形式。業(yè)績文化對于中層管理者而言起到的不僅是激勵(lì)，同時(shí)更可以確保中層管理者能夠在后續(xù)工作中發(fā)揮自身的全部工作能力。業(yè)績文化氛圍明確國有企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)、價(jià)值觀以及經(jīng)營理念，同時(shí)，還可以轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度，將整個(gè)職責(zé)理念化，實(shí)現(xiàn)深度融合。根據(jù)中層管理者提煉的理念體系，從企業(yè)文化、企業(yè)使命角度進(jìn)行闡釋，在企業(yè)業(yè)績、文化、使命、愿景中，可以跨越溝通，使中層管理者與下級員工、上級能夠更全面溝通，中層管理者既是引導(dǎo)者，同時(shí)也是參與者。建立業(yè)績文化氛圍，可以促使中層管理者以身作則，激勵(lì)約束自身，起到引導(dǎo)作用。