韓曉晴 邵麗娜（高級會計師）

（青島大學商學院 山東青島 266071 臨沂礦業(yè)集團有限責任公司 山東臨沂 276000）

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)成本不斷增加、管控難度加大、財務和經(jīng)營風險增加、財務決策效率低下，財務共享服務中心應運而生。近年來，我國許多大型企業(yè)紛紛建設財務共享服務中心，試圖成功實現(xiàn)財務轉型，但是由于財務共享中心建設時間長、成本高且依賴前沿信息技術，因此很多大型企業(yè)財務共享中心的運行效果并未達到預期。L集團在財務共享中心建設方面取得了顯著成效，成功幫助企業(yè)強化了集團管控、降低了運行成本、提高了運作效率和服務質量。因此，本文擬以L集團的財務共享中心實踐為例，研究集團財務共享服務模式的構建和實施成效。一方面將財務管理理論和流程再造理論結合，形成基于流程再造的財務共享服務，另一方面為我國企業(yè)集團構建財務共享中心提供借鑒。

一、L集團及其財務共享的構建歷程

（一）L集團介紹

L集團（山東能源L礦業(yè)集團）前身為L煤礦，2006年改制為L礦業(yè)集團公司，近年來通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構和運營模式，臨礦企業(yè)的煤電、鐵礦、玻纖三大支柱產(chǎn)業(yè)已經(jīng)橫跨山東、內(nèi)蒙古、陜西、甘肅四省區(qū)，集團員工總人數(shù)2.28萬人，后備礦產(chǎn)資源儲量達到200億噸。2015年L集團提出“以互聯(lián)網(wǎng)+推動產(chǎn)業(yè)升級，以大數(shù)據(jù)工程提升企業(yè)競爭力”的戰(zhàn)略舉措，拉開了L集團大數(shù)據(jù)建設大幕。2016年公司明確了大數(shù)據(jù)資源共享中心和精細化管控中心的目標任務，財務共享平臺成為L集團2016年以后第一個啟動建設項目。

（二）臨礦財務共享模式的構建歷程

L集團傳統(tǒng)財務管理體系存在集團管控弱、財務成本高、政策執(zhí)行亂、信息不透明等諸多問題，管理層認識到要解決上述財務管控問題，必須進行財務的變革，通過構建財務共享服務，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的約束，實現(xiàn)財務的智能化和數(shù)字化，使財務管控與企業(yè)發(fā)展深度融合?；诖朔N背景，L集團開始建設財務共享中心。集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設、試點先行、持續(xù)優(yōu)化”的思路逐步開展，形成“業(yè)財資稅”一體化財務管理模式。L集團的財務共享模式經(jīng)歷了“四年四步走”的轉型歷程，如表1所示：

表1 L集團財務共享模式構建歷程

從表1可知，L集團根據(jù)“四年四步走”的計劃分階段實現(xiàn)財務共享中心的構建，從最初的完成財務工業(yè)化變革，到最后基于“云上臨礦”發(fā)展要求，應用前沿信息技術推動財務實現(xiàn)自動化、智能化。L集團分階段、分步驟建設財務共享中心的過程，使財務共享服務日漸成熟。

二、基于流程再造的L集團財務共享實踐

財務共享中心以流程再造為核心，流程再造是各個集團進行財務共享的關鍵，L集團基于流程再造進行了財務共享中心體系的構建。財務共享中心主要包括業(yè)務處理流程、運行基礎、模塊化分工和系統(tǒng)對接四個部分。業(yè)務處理流程再造是財務共享中心的基礎，在流程再造的基礎上統(tǒng)一組織結構、核算規(guī)則等各項流程制定的標準，進而建立有利于共享中心內(nèi)部高效、協(xié)調運作的模塊化分工系統(tǒng)，同時實現(xiàn)業(yè)務財務深度融合的共享中心與外部系統(tǒng)的信息交流，具體做法如圖1所示。

圖1 基于流程再造的L集團財務共享中心運營過程

基于流程再造的L集團財務共享中心運營過程具體內(nèi)容如下：

（一）財務共享中心業(yè)務處理流程

財務共享服務中心能夠將公司的財務信息傳入云端，形成基于共享中心的財務管理新流程：前端集團員工將采購、銷售、職工薪酬等各項業(yè)務信息及原始單據(jù)輸入系統(tǒng)；中端財務人員在財務共享平臺上進行稽核、復核、會計核算、資金結算等賬務處理；后端形成數(shù)據(jù)集成的財務共享服務中心。例如在采購付款活動中，員工將采購合同、采購訂單、入庫單、發(fā)票等原始信息輸入系統(tǒng)，會計人員對單據(jù)和憑證進行雙屏的稽核和復核，同時對貨物入庫和貨款支付業(yè)務進行賬務處理，由資金管理中心直接進行貨款的支付結算，最終所有票據(jù)歸入檔案管理系統(tǒng)。

（二）“六個統(tǒng)一”作為流程標準化的基礎

財務共享平臺的有效運行離不開統(tǒng)一的政策制定和執(zhí)行，L集團財務共享中心為支持更高效的服務，從組織結構、職能定位、業(yè)務流程、核算表單、核算規(guī)則、會計憑證六方面制定了統(tǒng)一標準，如表2所示。

表2 L集團制定的統(tǒng)一政策

從表2可以看出，規(guī)范化的流程實現(xiàn)了財務信息的系統(tǒng)化、自動化處理，減少了人為操作的誤差?！傲鶄€統(tǒng)一”從人員、業(yè)務、規(guī)則三個維度規(guī)范共享中心的運作，不同崗位財務人員在各自的業(yè)務范圍內(nèi)按照預先設定的規(guī)則有序工作，實現(xiàn)了財務業(yè)務集中辦公。在采購付款活動中，不同崗位員工各司其職、進行業(yè)務處理：采購人員按照統(tǒng)一的標準對接供應商、簽署合同，財務人員按照統(tǒng)一的格式填制表單、進行處理賬務，出納人員按照統(tǒng)一的要求檢查單據(jù)、撥付款項，流程的標準化促進了采購付款活動的有序進行。

（三）劃分“六大模塊”促進共享中心專業(yè)化分工

在財務共享中心建設過程中，L集團重點突出構建專業(yè)運行模塊，通過各模塊的專業(yè)化分工，提高業(yè)務處理效率。集團共打造了六大專業(yè)運行模塊，包括主數(shù)據(jù)平臺、攜程商旅、稅務管理、報表管理、資金管理、電子影像六部分。

財務共享中心內(nèi)部各模塊的分工，一方面實現(xiàn)了共享中心對差旅、資金、稅務、報表、檔案等不同業(yè)務的專業(yè)化管理，提高了業(yè)務處理效率；另一方面各模塊利用互聯(lián)網(wǎng)技術對業(yè)務的自動化與流程化處理減少了工作誤差，降低了人工成本，提高了共享中心的服務質量。在采購付款活動中，主數(shù)據(jù)管理平臺提供各供應商的信息，攜程商旅模塊處理員工出差事宜，稅務管理模塊對原材料的付款活動進行進項稅額的處理，資金管理模塊進行線上結算、實現(xiàn)資金不落地支付，電子影像模塊收錄各種采購單、入庫單的影像，各模塊的分工合作促進了采購付款活動的高效完成。

（四）通過“系統(tǒng)對接”實現(xiàn)業(yè)務財務深度融合

L集團將財務共享平臺與企業(yè)其他系統(tǒng)進行對接，所有業(yè)務通過各個子系統(tǒng)納入大數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)信息資源的綜合利用，促進業(yè)務財務深度融合。L集團各系統(tǒng)對接情況如下頁表3所示。財務共享中心與外部系統(tǒng)對接，打破了以往信息孤島的局面，一方面實現(xiàn)各系統(tǒng)管理集約化，進一步提升了集團公司內(nèi)部控制力度；另一方面財務部門可以利用各項業(yè)務信息提供更準確的報表分析、預算管理、業(yè)績評價數(shù)據(jù)，便于管理層進行決策。在采購付款活動中，財務共享服務中心實時對接法務合同系統(tǒng)，接收采購合同信息，并將付款信息傳回法務合同系統(tǒng)，對合同的履行與支付進度實時閉環(huán)管控；共享中心同時對接SAP核算系統(tǒng)，核算業(yè)務完成后自動推送憑證至SAP核算系統(tǒng)，SAP核算系統(tǒng)將記賬憑證編號返推回財務共享平臺，建立起兩個系統(tǒng)間記賬憑證的關聯(lián)。不同系統(tǒng)的對接促進了共享中心與外部的信息交流，實現(xiàn)了集團對各項業(yè)務的集約化管理。

表3 L集團系統(tǒng)對接

三、基于流程再造集團財務共享的成效及啟示

（一）L集團財務共享取得的成效

1.強化了集團管控。L集團通過財務共享服務中心，統(tǒng)一了集團上下的政策制度，使得各項業(yè)務流程規(guī)范化、標準化，減少了服務偏差和溝通成本，便于內(nèi)部控制和企業(yè)管理；共享中心將集團原本分散的信息通過各系統(tǒng)連接成網(wǎng)，避免了信息孤島的情況，有利于部門間的溝通；大數(shù)據(jù)技術實現(xiàn)了業(yè)務財務信息的云端操作，業(yè)務流程更加透明，使管理層對各項業(yè)務活動有更清晰的了解。

2.降低了運營成本。L集團財務部門實行內(nèi)部市場化運營，共享中心根據(jù)提供的服務進行收費，改變了傳統(tǒng)“成本中心”的角色，成為了“利潤中心”，增加了部門的自主性和員工降本增效的動力；“財務機器人”等人工智能技術幫助員工處理了大部分低附加值的財務工作、ERP系統(tǒng)等信息化技術提高了業(yè)務處理速度和員工工作效率，人工智能和大數(shù)據(jù)的應用降低了集團對基層財務人員的需求量，人工成本得到壓縮。

3.提高了運作效率和服務質量。一方面，L集團通過財務共享，提高了財務處理速度。云計算實現(xiàn)了信息的高速處理，大大提高了工作效率，如智能機器人每天僅需1個小時即可自動搜集和導出各種財務數(shù)據(jù)、直接形成資金日報，同時將資金結算崗位智能對賬的時間由之前每月的352小時降低至3小時。另一方面，財務共享中心提高了財務人員的服務質量。共享中心將多個財務部門整合到一起，便于財務人員共享經(jīng)驗和技能；互聯(lián)網(wǎng)技術的應用使財務人員擺脫了基礎重復的財務工作，將更多的精力投入到財務分析、預算管理、業(yè)績評價等管理會計工作中，從而為管理層的決策提供更加科學、合理的依據(jù)。

（二）啟示

1.流程再造是財務共享中心建設的起點。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，傳統(tǒng)財務管理模式的弊端逐漸顯露，實務界以流程再造為起點的財務共享中心應運而生。我國基于流程再造的財務共享中心改變了傳統(tǒng)的財務處理方式，幫助企業(yè)有效實現(xiàn)了降本增效、增強管控的目標?！按笾且圃啤北尘跋拢髽I(yè)通過流程再造進行財務共享、提高管理效率是時代的發(fā)展趨勢，財務共享中心未來會繼續(xù)以流程再造為起點，朝著智能會計、智能財務的方向發(fā)展。

2.流程標準化和專業(yè)運行模塊是財務共享中心建設的關鍵。在財務共享中心的建設中，共享中心能更好提供服務的關鍵在于流程標準化和運行模塊專業(yè)化：集團標準化的政策使共享中心各項業(yè)務按照統(tǒng)一的流程有序進行；共享中心內(nèi)部專業(yè)化分工使不同模塊在各自范圍內(nèi)提供服務，避免多種工作的誤差，提高了專業(yè)化水平和服務效率。流程標準化和專業(yè)運行模塊是共享中心有序、高效運行的關鍵。

3.系統(tǒng)對接是財務共享中心建設的基礎。財務共享中心的主要目的是為企業(yè)管理決策提供服務，系統(tǒng)有利于提高共享中心的服務質量。以系統(tǒng)對接為基礎的財務共享中心將集團內(nèi)各項業(yè)務財務數(shù)據(jù)匯集到云端，不僅增強了共享中心與其他職能部門的溝通，而且有利于財務部門充分利用各項業(yè)務信息提供財務數(shù)據(jù)，避免信息缺失產(chǎn)生的管理層決策失誤的情況。