任 碩，薄建奎

（青島理工大學(xué)商學(xué)院，山東 青島 266000）

“業(yè)財(cái)融合”并不是一個(gè)新概念，縱觀會(huì)計(jì)發(fā)展史，會(huì)計(jì)自古以來就是“業(yè)財(cái)融合”的工作，只是由于近代企業(yè)管理對部門職能進(jìn)行了分工，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，與業(yè)務(wù)工作才就此分離。而隨著科技的發(fā)展，基礎(chǔ)卻又繁瑣的數(shù)據(jù)工作由人工智能完成，財(cái)務(wù)人員的工作重心不再是數(shù)據(jù)核算、填寫報(bào)表等領(lǐng)域，業(yè)界又開始探討“業(yè)財(cái)融合”。另外，財(cái)政部相繼頒布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》《管理會(huì)計(jì)基本指引》等系列相關(guān)政策性文件，從國家層面確定了“業(yè)財(cái)融合”的重要性。海爾集團(tuán)能從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展成如今的大型跨國集團(tuán)，很大程度上依賴于其不僅做到了“業(yè)財(cái)融合”，更是將戰(zhàn)略階段、管理理念、技術(shù)平臺等方面都與管理會(huì)計(jì)相融合。

一、組織結(jié)構(gòu)變革，夯實(shí)業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就如同人類的骨架，對于企業(yè)而言是否能夠建立起一個(gè)與自身經(jīng)營情況相匹配的組織架構(gòu)是決定其發(fā)展前景的關(guān)鍵因素。但是在不斷變化的市場環(huán)境中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又必須不斷變化。如何創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場的改變，也是企業(yè)所面臨的難題。海爾的組織結(jié)構(gòu)則是根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化的。

從1984年創(chuàng)立至今，海爾共經(jīng)歷了六個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段：1984年-1991年是名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實(shí)行QEC管理模式即“日事日畢，日清日高”，主張全面提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，尤其突出冰箱品牌；1991-1998年是多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段，實(shí)行事業(yè)部制，產(chǎn)品全面開花不再僅限于冰箱品牌，開始打造家電第一品牌；1998年-2005年是國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾按照“三步走”戰(zhàn)略，即以“走出去、走進(jìn)去、走上去”的思路進(jìn)軍海外市場；2005-2012年是全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾將其分散在全球的各類資源如制造資源、研發(fā)資源、營銷資源等全部整合起來集中發(fā)力去打造成全球化品牌；2012年-2019年是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后海爾將重點(diǎn)放在了用戶需求上，實(shí)行用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式；2019年至今進(jìn)入了生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾開始朝著物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的方向全面進(jìn)發(fā)。

業(yè)財(cái)不融合的問題從根本上說是源于企業(yè)內(nèi)部業(yè)財(cái)?shù)慕M織分工，業(yè)財(cái)信息的分離也是由此而產(chǎn)生，所以從根上進(jìn)行組織架構(gòu)變革實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，具有直達(dá)病灶的效果。海爾打造了一個(gè)平臺化的組織，取消中層管理部門，將財(cái)務(wù)、人力等職能部門打散，讓職能部門的員工去到各級經(jīng)營體中，直接面對市場、面對業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在海爾的平臺上共存在三類人：創(chuàng)客、小微主、平臺主。通過他們?nèi)咧g的聯(lián)系，又可將經(jīng)營體劃分為三個(gè)等級。三級經(jīng)營體是集團(tuán)總部，負(fù)責(zé)從宏觀角度來規(guī)劃企業(yè)總體發(fā)展?fàn)顩r。二級經(jīng)營體是平臺主，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)工作。一級經(jīng)營體就是海爾集團(tuán)的一線員工，他們直接與客戶進(jìn)行溝通，并根據(jù)客戶需求進(jìn)行后續(xù)的一系列環(huán)節(jié)：研發(fā)、制造、銷售、安裝、售后等等，將“業(yè)財(cái)融合”真正落到實(shí)處。

二、管理理念改革，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級

海爾創(chuàng)立前期發(fā)展并不順利，張瑞敏一直在尋找適合海爾長期發(fā)展的管理方式。為此，他通過學(xué)習(xí)、考察、拜訪等方式，不斷地吸收日德管理模式中的管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合其個(gè)人求學(xué)的經(jīng)歷和對德魯克“創(chuàng)造用戶”哲學(xué)的理解，最終于2005年提出了“人單合一”這個(gè)管理理念。隨著企業(yè)環(huán)境的改變，“人單合一”也不斷發(fā)展演化，根據(jù)其內(nèi)涵意義的變化大致可以分為三個(gè)階段。

2005年-2009年是“人單合一”的1.0階段。這個(gè)階段的“人”指的是“員工”，“單”字面意思指的是“訂單”，其本質(zhì)是用戶價(jià)值，作為員工的“人”與客戶追求的用戶價(jià)值合二為一是“人單合一”模式的核心所在。從2015年開始，海爾對“人單合一”模式進(jìn)行升級迭代，推動(dòng)其進(jìn)入2.0階段。此階段“人”的含義更改為“創(chuàng)客”，而“單”同樣是指“用戶價(jià)值”。2019年12月26日，海爾在進(jìn)入第六個(gè)戰(zhàn)略階段的同時(shí)，“人單合一”模式也進(jìn)行了升級，正式進(jìn)入3.0階段。和前幾個(gè)階段的“人單合一”相比，3.0打破了原來的邊界感，將企業(yè)員工、用戶和供應(yīng)商等利益相關(guān)者都納入到同一個(gè)商業(yè)生態(tài)圈，將共享平臺升級為共贏進(jìn)化。

從2005年到現(xiàn)在，“人單合一”模式一直在不斷地創(chuàng)新和迭代，從變革過程來看，其核心其實(shí)就是變革人、發(fā)展人。通過不斷重新定義“人”在管理中的角色和作用，培養(yǎng)復(fù)合型人才。這一點(diǎn)也符合了管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級的要求?，F(xiàn)階段如果財(cái)務(wù)人員不懂戰(zhàn)略、商業(yè)模式、市場、技術(shù)和管理，那就只是一個(gè)“計(jì)算器”，這種“計(jì)算器”已經(jīng)不再被企業(yè)需要。因此，在“業(yè)財(cái)融合”的大背景下，財(cái)務(wù)人員最應(yīng)該是復(fù)合型人才的代表，要深入挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，以數(shù)據(jù)理解業(yè)務(wù)，進(jìn)而達(dá)到“業(yè)財(cái)融合”的理想境界。

圖1 人單合一3.0模式圖

三、薪酬制度改革，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

海爾的薪酬制度也隨著其戰(zhàn)略階段的變化而變化。在名牌戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品質(zhì)量是海爾員工薪酬的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樵谶@一階段，海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是率先在消費(fèi)者心中樹立起海爾品牌形象，所以用薪酬制度來喚醒員工的質(zhì)量意識。海爾又自創(chuàng)了“質(zhì)量價(jià)值券手冊”，這一手冊是海爾根據(jù)以往生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，將在生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題匯總而成的，同時(shí)對各種出現(xiàn)的問題所需扣除的分?jǐn)?shù)進(jìn)行了規(guī)定。質(zhì)量價(jià)值券共有紅、白兩種顏色，紅色的質(zhì)量價(jià)值券代表獎(jiǎng)勵(lì)，白色的質(zhì)量價(jià)值券代表懲罰。在實(shí)際的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，手冊對各個(gè)環(huán)節(jié)的自檢、互檢以及專檢的責(zé)任價(jià)值進(jìn)行了明確規(guī)定，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，質(zhì)檢員會(huì)直接將價(jià)值券撕毀并交給責(zé)任人簽收。同時(shí)對在互檢中發(fā)現(xiàn)問題的質(zhì)檢員給予獎(jiǎng)勵(lì)，對漏檢人員施以罰款，獎(jiǎng)罰分明的質(zhì)檢制度進(jìn)一步加強(qiáng)了對產(chǎn)品質(zhì)量的把控。在多元化階段，海爾薪酬制度是多種模式并存的，針對各類員工如研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員等不同崗位的員工實(shí)行不同的薪酬模式，具體共有13種薪酬模式。2010年海爾把巨型科層組織拆分、重組成2000多個(gè)自主經(jīng)營體，此后開始實(shí)施“人單酬”制度。在這種模式下，員工需要在平臺上進(jìn)行搶單、企業(yè)按照員工所完成“單”的價(jià)值來付薪，于是形成了“人-單-酬”機(jī)制。這個(gè)薪酬制度讓員工薪資與自身工作強(qiáng)度完全掛鉤，將員工積極性大幅度調(diào)動(dòng)起來。不過這種“自掙自花”的理念在實(shí)際生產(chǎn)情況中并沒有完全深入人心，從自主經(jīng)營體層面來看沒有實(shí)現(xiàn)完全落地。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，海爾又推出了“對賭酬”制度，一舉顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)支付員工工資的薪酬模式。

“對賭酬”的含義是指海爾集團(tuán)本部與小微團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)發(fā)生前先簽訂協(xié)議，約定好目標(biāo)和分成比例等，若團(tuán)隊(duì)完成了既定目標(biāo)則按照協(xié)議獲得對賭酬金。此外，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員之間都可以自行制定對賭協(xié)議。

圖2 “對賭”模式圖

例如，小微團(tuán)隊(duì)A在與用戶溝通后根據(jù)其需求，可以直接找到負(fù)責(zé)研、產(chǎn)、銷、采等各相關(guān)環(huán)節(jié)的其他小微團(tuán)隊(duì)（統(tǒng)稱B），征求完各團(tuán)隊(duì)意見后，互相簽訂對賭協(xié)議。團(tuán)隊(duì)之間的員工也通過對賭協(xié)議連接，這樣大家就成了一個(gè)整體，要共同完成這一單才能獲得薪酬。在對賭目標(biāo)完成后，小微團(tuán)隊(duì)A先從客戶處獲得酬勞，其他團(tuán)隊(duì)的酬勞則按對賭價(jià)值從團(tuán)隊(duì)A處獲得酬勞，各團(tuán)隊(duì)成員的酬勞由團(tuán)隊(duì)內(nèi)自主分配。不同于其他的薪酬模式，對賭酬還擁有極大的不確定性，小微團(tuán)隊(duì)中的成員必須對業(yè)務(wù)能力、自身價(jià)值和團(tuán)隊(duì)未來發(fā)展?jié)摿τ幸粋€(gè)正確估量。在這種模式下，從對賭目標(biāo)的設(shè)定到分成比例，都需要小微團(tuán)隊(duì)中的員工既了解業(yè)務(wù)知識、也了解財(cái)務(wù)知識，讓員工從自己內(nèi)心出發(fā)，主動(dòng)接受“業(yè)財(cái)融合”。財(cái)務(wù)人員在團(tuán)隊(duì)中扮演“業(yè)務(wù)分析師”的角色，充分理解商業(yè)運(yùn)行規(guī)則、商業(yè)模式、公司經(jīng)營目標(biāo)、公司經(jīng)營政策，并將這些落筆于信息分析，然后將分析后的信息化為利劍，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員在市場上所向披靡。

四、設(shè)立共贏增值表，創(chuàng)新管理會(huì)計(jì)工具

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織管理模式發(fā)生變化，其管理工具也需要隨之改變。海爾集團(tuán)組織管理模式由傳統(tǒng)的科層制企業(yè)模式到如今的平臺化組織形式的轉(zhuǎn)變，使得傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表不能滿足海爾的管理需求。于是作為集團(tuán)戰(zhàn)略承接者與推動(dòng)者的海爾財(cái)務(wù)部門針對海爾管理模式的轉(zhuǎn)變共創(chuàng)了財(cái)務(wù)報(bào)表的第四張表———共贏增值表（WWVA）。

共贏增值表作為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)新興工具，相對于以企業(yè)為中心的傳統(tǒng)損益表而言，其包含的各類企業(yè)價(jià)值來源渠道更加豐富，除了集團(tuán)內(nèi)部的所有銷售產(chǎn)品外，還包括了來自上游企業(yè)和下游企業(yè)以及用戶本身等在內(nèi)的多種新型價(jià)值來源，將傳統(tǒng)的封閉式流程轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式。

圖3 共贏增值表與傳統(tǒng)損益表比較分析

共贏增值表由五大核心要素組成，分別是：用戶資源、增值共享、收入、成本以及單個(gè)用戶邊際收益。其中，用戶資源相對于總體用戶而言，其流量更為具體，主要針對交互用戶、活躍用戶和終身用戶等群體；增值共享對產(chǎn)品銷售利潤和生態(tài)系統(tǒng)銷售利潤進(jìn)行了明確的區(qū)分，在此基礎(chǔ)上對增加價(jià)值在參與者中分配比例以及方式進(jìn)行說明；收入是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)和生態(tài)系統(tǒng)等不同來源進(jìn)行區(qū)分；成本既包括生產(chǎn)、工資、公司的股權(quán)投資義務(wù)以及風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金等在內(nèi)的所有成本，又包括產(chǎn)品和生態(tài)系統(tǒng)的邊際成本；從單個(gè)用戶邊際收益這一部分可以清晰看到單個(gè)用戶的平均邊際收入，這一邊際收入進(jìn)一步可分為源于產(chǎn)品還是源于生態(tài)系統(tǒng)的邊際收益。可以看出，五大核心要素使得共贏增值表在保留了傳統(tǒng)財(cái)報(bào)評價(jià)體系中的“利潤”指標(biāo)的基礎(chǔ)上，更加突出了用戶這一資源的重要性。通過加強(qiáng)對終身用戶指標(biāo)的考核力度，促使小微企業(yè)通過對決策代理人不斷迭代創(chuàng)新來提高對用戶的服務(wù)能力；同時(shí)，通過將產(chǎn)品利潤和生態(tài)系統(tǒng)銷售利潤區(qū)分開來，可以更加精準(zhǔn)地對企業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績進(jìn)行度量。

可以說，海爾的轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理會(huì)計(jì)緊密相關(guān)，共贏增值表是極具借鑒意義的創(chuàng)新性的實(shí)用工具，是海爾將管理會(huì)計(jì)知識與自身實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物。

五、搭建財(cái)務(wù)信息共享平臺，推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)

管理會(huì)計(jì)一方面要重視云計(jì)算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用，另一方面還要深度融合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)營決策更加科學(xué)和客觀。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合程度提出了更高要求，不僅強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)信息的精細(xì)化核算，同時(shí)也對數(shù)據(jù)粒度的精細(xì)度提出了更高要求。2006年，海爾搭建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）。

海爾首先對會(huì)計(jì)核算流程進(jìn)行梳理，將財(cái)務(wù)流程分為6個(gè)模塊：總賬（GL）、應(yīng)付（AP）、應(yīng)收（AR）、固定資產(chǎn)（AM）、費(fèi)用預(yù)算控制和資金管控。6個(gè)模塊進(jìn)一步分為24個(gè)流程，通過標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，可以有效提高費(fèi)用結(jié)算效率。其次通過FSSC將原先的會(huì)計(jì)組織進(jìn)行重組，根據(jù)流程以及智能進(jìn)行重新架構(gòu)，進(jìn)一步分為會(huì)計(jì)平臺與資金平臺兩部分。會(huì)計(jì)交易事項(xiàng)的核算處理等工作主要由會(huì)計(jì)平臺負(fù)責(zé)，而對于融資、資金運(yùn)營以及金融風(fēng)險(xiǎn)等方面的管控工作則主要由資金平臺負(fù)責(zé)。

如圖4所示，海爾全球FSSC包括由會(huì)計(jì)平臺負(fù)責(zé)的費(fèi)用稽核、總賬報(bào)表、往來清賬、稅務(wù)申報(bào)、資產(chǎn)核算、稅票服務(wù)、收付服務(wù)、質(zhì)量管理8個(gè)模塊以及資金平臺負(fù)責(zé)的融資平臺、金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營3個(gè)模塊，可以看出，會(huì)計(jì)平臺主要負(fù)責(zé)一些日常核算業(yè)務(wù)的處理，資金平臺主要負(fù)責(zé)融資管理、資金監(jiān)管以及控制金融風(fēng)險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。這11個(gè)模塊又可具體劃分為120個(gè)流程。

圖4 海爾財(cái)務(wù)共享平臺架構(gòu)圖

共享中心以海爾全球價(jià)值信息化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建起將整個(gè)集團(tuán)信息統(tǒng)一的平臺，這個(gè)平臺將基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算模塊都納入其中。利用平臺實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，并通過平臺促進(jìn)數(shù)據(jù)在不同層級、不同部門的共享，企業(yè)通過借助財(cái)務(wù)共享中心的力量，能夠?qū)崿F(xiàn)將業(yè)務(wù)信息及時(shí)、全面地傳送到財(cái)務(wù)人員手中。這樣財(cái)務(wù)人員隨時(shí)可以把手伸到業(yè)務(wù)前端，實(shí)時(shí)分析、實(shí)時(shí)挖掘出有用的信息，為企業(yè)戰(zhàn)略決策、營銷決策以及投資決策提供可靠的建議。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。

六、啟示

本文從五個(gè)角度來剖析“業(yè)財(cái)融合”在海爾集團(tuán)企業(yè)管理中的應(yīng)用，通過“業(yè)財(cái)融合”，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織架構(gòu)、管理理念、人力資源等各方面都得到了重塑。將海爾的成功經(jīng)驗(yàn)歸納起來主要有以下幾點(diǎn)可供其他企業(yè)參考：一是在內(nèi)部環(huán)境方面，海爾集團(tuán)從組織架構(gòu)和管理理念的核心出發(fā)，直接促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)作與牽制，進(jìn)而構(gòu)建一個(gè)良好的控制基礎(chǔ)。二是在關(guān)鍵控制領(lǐng)域，海爾將“業(yè)財(cái)融合”的理念滲透到了人力、財(cái)力和物力等各個(gè)方面，在集團(tuán)內(nèi)部形成一個(gè)良好的“業(yè)財(cái)融合”氛圍。三是在先進(jìn)技術(shù)領(lǐng)域，構(gòu)建財(cái)務(wù)信息共享平臺，提高各類業(yè)務(wù)的處理效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全面化、核算高效化、成本精細(xì)化管理。