張紅梅
(哈爾濱森嶼企業(yè)管理咨詢有限公司,哈爾濱 150030)
世界正經(jīng)歷百年未有之大變局,雙循環(huán)戰(zhàn)略提供發(fā)展新動能,我國經(jīng)濟社會“五化”特征影響進入深化期。國際國內(nèi)形勢變化催生社會形態(tài)、個人行為、金融服務(wù)、監(jiān)管行為深刻變化,為銀行業(yè)帶來廣闊的發(fā)展機遇,也面臨挑戰(zhàn)。全球商業(yè)銀行邁進數(shù)字化時代,零售業(yè)務(wù)從經(jīng)營“客戶”向經(jīng)營“用戶”加速轉(zhuǎn)變,從銀行傳統(tǒng)渠道向“全域”服務(wù)延伸,從線性場景、單一平臺向萬物互聯(lián)生態(tài)擴圍。各類要素都在以“用戶”為中心進行聚集匯合,零售業(yè)務(wù)“用戶+”特征屬性日益突顯。“用戶+”是銀行為適應(yīng)數(shù)字化趨勢,從用戶視角出發(fā),通過連接銀行經(jīng)營服務(wù)各要素達成營銷服務(wù)與價值轉(zhuǎn)化目標(biāo)的新型金融生態(tài)?!坝脩?”體現(xiàn)的是數(shù)字化時代銀行重構(gòu)客戶連接、重塑客戶關(guān)系、重造客戶價值的一種新思維。
2015年,零售業(yè)務(wù)金融生態(tài)理念在全行達成共識,生態(tài)圈在主要行業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破,金融生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的場景化、客群化、個性化扎實落地。2018年,建設(shè)銀行提出,要打造以“開放共享、價值共贏、數(shù)字互聯(lián)、以客戶為中心”為核心的建行新零售。2020年,貫徹“建生態(tài)、搭場景、擴用戶”數(shù)字化打法,形成“12345”新打法核心精髓,扎實推進三大戰(zhàn)略,構(gòu)筑第二發(fā)展曲線,取得了可喜的經(jīng)營成果。
聚焦解決住房社會痛點,搭建住房租賃平臺,覆蓋94%的地級以上城市,上線房源超過1700萬套,逐步形成住房租賃開源生態(tài)。破解小微企業(yè)融資難題,走出普惠金融特色新路,普惠型小微貸款余額在全國商業(yè)銀行中首家突破萬億元。發(fā)力金融科技,以數(shù)字技術(shù)重修金融“水利工程”。深化外場景,拓展私域流量,取得“用戶+”為中心的經(jīng)營先發(fā)優(yōu)勢。
初步形成了一套基于“統(tǒng)一大腦”的敏捷決策響應(yīng)機制,初步構(gòu)建了“海陸空”一體化的數(shù)字化作戰(zhàn)體系,初步組建了一支橫跨前中后、縱向到基層的數(shù)字化經(jīng)營隊伍,初步沉淀了一些數(shù)據(jù)中臺共享的基礎(chǔ)能力,助力客戶基礎(chǔ)不斷夯實,客戶關(guān)系日趨深化。截至2020年三季度末,建設(shè)銀行全量個人客戶超過6.9億人,有資產(chǎn)客戶超過4.6億人,有效客戶超過1.5億人,全面關(guān)系客戶1223萬人,經(jīng)營質(zhì)效顯著提升。
一是尚未形成統(tǒng)一用戶畫像標(biāo)簽體系。標(biāo)簽分類、計算規(guī)則不統(tǒng)一,在行內(nèi)系統(tǒng)間不能共享,缺乏與用戶生活相關(guān)行為標(biāo)簽和算法挖掘的預(yù)測類標(biāo)簽,使模型作用打折扣。二是尚未建立企業(yè)級的一體化用戶權(quán)益視圖。各個部門按各自需求開展?fàn)I銷和配置費用,沒有形成合力,往往導(dǎo)致重復(fù)激勵。三是尚未形成用戶客戶聯(lián)動升降機制,大眾、財富和私行客戶一體化權(quán)責(zé)歸屬和價值分配沒有形成鏈條化管理,特別是引導(dǎo)用戶客戶向上晉階的激勵不足。
一是生態(tài)場景內(nèi)容簡單,有效場景缺乏。支付與賬戶和場景尚未深度融合,自有場景流量分散,對用戶、資金、數(shù)據(jù)的獲取低效而碎片化。二是場景建設(shè)尚未形成閉環(huán)連接和線上賦能,用戶客戶進階還需深化。垂直生態(tài)平臺與C端高頻生態(tài)場景的融合不足,用戶到客戶進階還存在梗阻,未能有效帶動C端客戶轉(zhuǎn)化。三是全域流量經(jīng)營體系不夠完善,用戶連接有待深化。公域方面,平臺間相互引流和向私域的導(dǎo)流能力均需加強;私域方面,云工作室、e網(wǎng)點、掌上網(wǎng)點功能交叉,運營缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。
1.用戶洞察尚不精準(zhǔn)
銀行缺乏與用戶生活相關(guān)的行為數(shù)據(jù),用戶畫像不夠完整;尚未建立起充分融合、快速復(fù)用的業(yè)務(wù)、科技和數(shù)據(jù)中臺,實時數(shù)據(jù)接入不夠豐富,動態(tài)洞察尚未形成有效輸出,用戶全旅程行為數(shù)據(jù)監(jiān)測不佳,數(shù)據(jù)營銷渠道分散,評估監(jiān)測能力有待提升。
2.有效觸達能力不足
場景運用和產(chǎn)品創(chuàng)新不夠,組織敏捷化和運營效率不高,現(xiàn)有生態(tài)場景的觸達渠道不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需要,大量依賴短信和電話渠道觸達,用戶體驗有待改善。仍存在著商機未經(jīng)“大腦”觸達客戶情況,基于營銷大腦驅(qū)動的資源調(diào)動能力不足。
3.制造市場引爆點的能力不足
尋找引爆點的專業(yè)知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗積累不夠,對用戶需求的數(shù)字化感知和預(yù)判能力不足;沒有完善的數(shù)字化敏捷迭代機制,產(chǎn)品選品能力、宣傳方式、連接方式有限,數(shù)字化經(jīng)營成效有待提升。
1.用戶體驗思維有待深化
在傳統(tǒng)思維慣性下,業(yè)務(wù)經(jīng)營要素、渠道、信息等存在一定程度割裂,客戶洞察、產(chǎn)品供給、需求匹配等專業(yè)能力還有不足,距離以用戶為中心的服務(wù)模式還有較大差距。
2.專業(yè)服務(wù)能力有待提升
投研、投顧專業(yè)隊伍缺乏,投資理財專業(yè)服務(wù)能力離先進同業(yè)存在差距;零售產(chǎn)品同質(zhì)化,缺乏高競爭力拳頭產(chǎn)品;境外零售網(wǎng)絡(luò)不健全,外幣業(yè)務(wù)短板明顯,本外幣一體化、境內(nèi)外一體化服務(wù)能力不足;多渠道營銷協(xié)同不足,物理網(wǎng)點、線上渠道和遠程智能銀行中心等渠道間營銷商機共享、交叉引流不夠。
3.端到端客戶旅程體驗尚未形成
目前雖已梳理全行客戶旅程項目,但是多數(shù)項目尚未啟動,業(yè)務(wù)流程未實現(xiàn)端到端無縫銜接,業(yè)務(wù)流程按條線產(chǎn)品分別設(shè)計,缺乏客戶視角,跨渠道、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程存在斷點,客戶體驗不佳。
一是品牌缺乏統(tǒng)籌管理,品牌定位不清晰,品牌基調(diào)和辨識度未能與產(chǎn)品、服務(wù)的特征相匹配,對目標(biāo)客群吸引力有限。缺乏系統(tǒng)性的品牌管理機制,品牌較為分散,競爭力不足。二是品牌運營管理缺失。品牌要素完整度不高,綜合評估體系缺失,尚未建立退出機制,存在品牌“多”和“亂”的問題。三是品牌傳播體系缺位。品牌推廣宣傳資源被分散,弱化了品牌信息精準(zhǔn)觸達客戶的能力。數(shù)字化新型傳播的外部觸點不足,不利于品牌資產(chǎn)的累積,不利于強化形成社會和客戶的持續(xù)認知,不少品牌認知度逐層遞減。
一是全方位協(xié)同支持機制有待進一步深化。數(shù)字化經(jīng)營一定程度上打破了部門壁壘,但部門間、條線間、境內(nèi)外、母子協(xié)同聯(lián)動有待進一步加強。二是科技支撐業(yè)務(wù)更新迭代有待進一步加速。數(shù)字時代,一切都在加速,用戶對產(chǎn)品、服務(wù)、體驗的更新迭代提出更高的要求,相比互聯(lián)網(wǎng)公司的更新迭代速度,我行科技支撐業(yè)務(wù)應(yīng)用有待加快。三是專業(yè)人才隊伍建設(shè)有待加強。投資理財專家團隊人員配置不足,行際間對數(shù)字化經(jīng)營理念的認知水平不一,各行普遍缺乏專業(yè)的數(shù)字化運營人才。四是考核機制有待優(yōu)化。基于傳統(tǒng)經(jīng)營方式的考核方式無法適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)營需求,無法科學(xué)準(zhǔn)確進行業(yè)績計量,調(diào)動全行的營銷積極性。
從用戶視角出發(fā),以滿足用戶綜合多元需求為驅(qū)動,實現(xiàn)極致體驗為關(guān)鍵,以數(shù)字技術(shù)和金融科技為支撐,依托生態(tài)場景建立廣泛連接,通過線上線下全渠道觸達、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品賦能、端到端旅程式體驗、全生命周期覆蓋,實現(xiàn)用戶客戶進階,建立全面客戶關(guān)系,達成客戶與銀行價值雙贏,打響數(shù)字時代零售業(yè)務(wù)新品牌。
1.服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變
從“金融服務(wù)提供者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹑谛枨鬂M足者”。堅持以客戶為中心,發(fā)現(xiàn)、挖掘和創(chuàng)造客戶需求,將產(chǎn)品、服務(wù)嵌入場景,用簡潔高效的服務(wù)方式滿足客戶復(fù)雜多元的金融需求。
2.經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變
從“客戶經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩艚?jīng)營”。充分洞察用戶需求,將用戶運營納入業(yè)務(wù)經(jīng)營體系,以星級權(quán)益為驅(qū)動,實現(xiàn)用戶自激勵、自成長。
3.渠道策略的轉(zhuǎn)變
從“傳統(tǒng)渠道運營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥鼍吧鷳B(tài)運營”。努力延展場景邊界,使金融與場景無縫鏈接,實現(xiàn)現(xiàn)有場景建設(shè)的擴圍升級和數(shù)字化生態(tài)體系的價值提升。
4.支持能力的轉(zhuǎn)變
從“條線的單一支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)級的共享支持”。創(chuàng)新管理體系、優(yōu)化組織架構(gòu),加快推進技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)“三位一體”的數(shù)字中臺能力建設(shè),促成企業(yè)級復(fù)用共享支持能力。
5.用戶體驗的轉(zhuǎn)變
從“觸點體驗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o縫體驗”。從用戶視角出發(fā),根據(jù)客戶洞察結(jié)果,依托數(shù)字化方法進行產(chǎn)品精確適配,打造端到端的極致服務(wù)體驗。
6.組織管理的轉(zhuǎn)變
從“分散管理模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖y(tǒng)籌管理模式”。建立健全零售銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)一決策部署、“統(tǒng)一大腦”指揮的組織模式,提升數(shù)字化經(jīng)營的組織力、凝聚力和驅(qū)動力。
1.“用戶+數(shù)據(jù)”,強化提升用戶服務(wù)能力
數(shù)據(jù)已成為我行零售轉(zhuǎn)型的重要引擎及核心資產(chǎn),而“用戶+”則是以用戶視角出發(fā),以數(shù)據(jù)與模型作為核心驅(qū)動,通過大數(shù)據(jù)的深度應(yīng)用及實時金融決策平臺支持,滿足用戶個性消費金融需求與金融產(chǎn)品服務(wù),實現(xiàn)批量化的資金與資產(chǎn)實時匹配和對接,支撐零售條線服務(wù)及業(yè)務(wù)向精準(zhǔn)化、體驗化、定制化轉(zhuǎn)變。
2.“用戶+場景”,強化通過外場景拓展用客
構(gòu)建金融服務(wù)生態(tài)圈是新零售的突出特征,提供全時空、全維度生態(tài)場景成為銀行經(jīng)營的核心?!坝脩?”將為生態(tài)中所有參與者賦能普惠,實現(xiàn)金融與非金融產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展及自我凈化,在不斷擴大生態(tài)圈版圖的基礎(chǔ)上促進整個生態(tài)的價值持續(xù)創(chuàng)造與提升。具體看來,通過開放API等方式讓金融服務(wù)嵌入客戶衣食住行場景生態(tài),提供金融+非金融綜合性服務(wù),提升客戶粘性,增加與用戶接觸點,解決客戶脫媒問題。重塑客戶體驗管理價值鏈各節(jié)點,實現(xiàn)從開始端到終端體驗優(yōu)化和能力轉(zhuǎn)型,包括前臺的客戶旅程創(chuàng)新、中后臺數(shù)據(jù)能力建設(shè)以及運營流程優(yōu)化。
3.“用戶+產(chǎn)品”,強化產(chǎn)品個性化供給
“用戶+”在產(chǎn)品層面將基于數(shù)據(jù)分析所提供的用戶定制化需求,進而構(gòu)建零售產(chǎn)品整體協(xié)同機制,打破產(chǎn)品及部門間的界限。同時,通過共建共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺,增強全渠道融合服務(wù)能力和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力,豐富產(chǎn)品服務(wù)體系、完善客戶運營生態(tài),實現(xiàn)技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)的深度融合。
4。“用戶+渠道”,強化線上線下一體化協(xié)同
打造全渠道銀行,滿足“無接觸”趨勢。隨著金融科技的發(fā)展,渠道已不再限于線上或線下、銀行自建抑或開放嵌入的外部場景。而在與用戶接觸的每一個場景中,“用戶+”要求準(zhǔn)確識別客戶身份與感知客戶需求,提供最恰當(dāng)、最及時、最安全的服務(wù),形成端到端的全生命周期服務(wù),實現(xiàn)極致的用戶體驗。同時充分利用5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù),充分融入多元化消費生活場景,使?fàn)I銷渠道貼近客戶生活。
5.“用戶+安全”,強化用戶利益保護
用戶滿意度對銀行經(jīng)營決策的影響越來越大,成為衡量零售銀行業(yè)務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)?!坝脩?”則貫徹用戶為中心的發(fā)展理念,將其帶入消保及各項安全工作中,優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量,提升零售銀行業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造力和市場競爭力
6.“用戶+品牌”,強化零售品牌建設(shè)
強化品牌運營,緊跟數(shù)字時代媒體融合發(fā)展趨勢,堅持用戶在哪里、流量在哪里,建行聲音就傳播到哪里。積極開展社交營銷,推動形成品牌自傳播。通過卓越品牌知名度及認知度,進入用戶首選行列,將降低用戶轉(zhuǎn)化、獲客成本,強化規(guī)模效益,構(gòu)建銀行關(guān)鍵“軟實力”。