張紅梅

（哈爾濱森嶼企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司，哈爾濱 150030）

世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，雙循環(huán)戰(zhàn)略提供發(fā)展新動(dòng)能，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)“五化”特征影響進(jìn)入深化期。國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)變化催生社會(huì)形態(tài)、個(gè)人行為、金融服務(wù)、監(jiān)管行為深刻變化，為銀行業(yè)帶來(lái)廣闊的發(fā)展機(jī)遇，也面臨挑戰(zhàn)。全球商業(yè)銀行邁進(jìn)數(shù)字化時(shí)代，零售業(yè)務(wù)從經(jīng)營(yíng)“客戶(hù)”向經(jīng)營(yíng)“用戶(hù)”加速轉(zhuǎn)變，從銀行傳統(tǒng)渠道向“全域”服務(wù)延伸，從線性場(chǎng)景、單一平臺(tái)向萬(wàn)物互聯(lián)生態(tài)擴(kuò)圍。各類(lèi)要素都在以“用戶(hù)”為中心進(jìn)行聚集匯合，零售業(yè)務(wù)“用戶(hù)+”特征屬性日益突顯?！坝脩?hù)+”是銀行為適應(yīng)數(shù)字化趨勢(shì)，從用戶(hù)視角出發(fā)，通過(guò)連接銀行經(jīng)營(yíng)服務(wù)各要素達(dá)成營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)與價(jià)值轉(zhuǎn)化目標(biāo)的新型金融生態(tài)。“用戶(hù)+”體現(xiàn)的是數(shù)字化時(shí)代銀行重構(gòu)客戶(hù)連接、重塑客戶(hù)關(guān)系、重造客戶(hù)價(jià)值的一種新思維。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析

2015年，零售業(yè)務(wù)金融生態(tài)理念在全行達(dá)成共識(shí)，生態(tài)圈在主要行業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，金融生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的場(chǎng)景化、客群化、個(gè)性化扎實(shí)落地。2018年，建設(shè)銀行提出，要打造以“開(kāi)放共享、價(jià)值共贏、數(shù)字互聯(lián)、以客戶(hù)為中心”為核心的建行新零售。2020年，貫徹“建生態(tài)、搭場(chǎng)景、擴(kuò)用戶(hù)”數(shù)字化打法，形成“12345”新打法核心精髓，扎實(shí)推進(jìn)三大戰(zhàn)略，構(gòu)筑第二發(fā)展曲線，取得了可喜的經(jīng)營(yíng)成果。

（一）新金融實(shí)踐領(lǐng)先同業(yè)，以“用戶(hù)+”為中心的生態(tài)經(jīng)營(yíng)先行一步

聚焦解決住房社會(huì)痛點(diǎn)，搭建住房租賃平臺(tái)，覆蓋94%的地級(jí)以上城市，上線房源超過(guò)1700萬(wàn)套，逐步形成住房租賃開(kāi)源生態(tài)。破解小微企業(yè)融資難題，走出普惠金融特色新路，普惠型小微貸款余額在全國(guó)商業(yè)銀行中首家突破萬(wàn)億元。發(fā)力金融科技，以數(shù)字技術(shù)重修金融“水利工程”。深化外場(chǎng)景，拓展私域流量，取得“用戶(hù)+”為中心的經(jīng)營(yíng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

（二）開(kāi)啟了以“用戶(hù)+”為中心的新生態(tài)

初步形成了一套基于“統(tǒng)一大腦”的敏捷決策響應(yīng)機(jī)制，初步構(gòu)建了“海陸空”一體化的數(shù)字化作戰(zhàn)體系，初步組建了一支橫跨前中后、縱向到基層的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，初步沉淀了一些數(shù)據(jù)中臺(tái)共享的基礎(chǔ)能力，助力客戶(hù)基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，客戶(hù)關(guān)系日趨深化。截至2020年三季度末，建設(shè)銀行全量個(gè)人客戶(hù)超過(guò)6.9億人，有資產(chǎn)客戶(hù)超過(guò)4.6億人，有效客戶(hù)超過(guò)1.5億人，全面關(guān)系客戶(hù)1223萬(wàn)人，經(jīng)營(yíng)質(zhì)效顯著提升。

二、零售業(yè)務(wù)實(shí)踐“用戶(hù)+”過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）“用戶(hù)+”思維欠缺，全量用戶(hù)經(jīng)營(yíng)未實(shí)現(xiàn)有效統(tǒng)籌

一是尚未形成統(tǒng)一用戶(hù)畫(huà)像標(biāo)簽體系。標(biāo)簽分類(lèi)、計(jì)算規(guī)則不統(tǒng)一，在行內(nèi)系統(tǒng)間不能共享，缺乏與用戶(hù)生活相關(guān)行為標(biāo)簽和算法挖掘的預(yù)測(cè)類(lèi)標(biāo)簽，使模型作用打折扣。二是尚未建立企業(yè)級(jí)的一體化用戶(hù)權(quán)益視圖。各個(gè)部門(mén)按各自需求開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)和配置費(fèi)用，沒(méi)有形成合力，往往導(dǎo)致重復(fù)激勵(lì)。三是尚未形成用戶(hù)客戶(hù)聯(lián)動(dòng)升降機(jī)制，大眾、財(cái)富和私行客戶(hù)一體化權(quán)責(zé)歸屬和價(jià)值分配沒(méi)有形成鏈條化管理，特別是引導(dǎo)用戶(hù)客戶(hù)向上晉階的激勵(lì)不足。

（二）場(chǎng)景生態(tài)不豐富，全域用戶(hù)廣泛連接有待深化

一是生態(tài)場(chǎng)景內(nèi)容簡(jiǎn)單，有效場(chǎng)景缺乏。支付與賬戶(hù)和場(chǎng)景尚未深度融合，自有場(chǎng)景流量分散，對(duì)用戶(hù)、資金、數(shù)據(jù)的獲取低效而碎片化。二是場(chǎng)景建設(shè)尚未形成閉環(huán)連接和線上賦能，用戶(hù)客戶(hù)進(jìn)階還需深化。垂直生態(tài)平臺(tái)與C端高頻生態(tài)場(chǎng)景的融合不足，用戶(hù)到客戶(hù)進(jìn)階還存在梗阻，未能有效帶動(dòng)C端客戶(hù)轉(zhuǎn)化。三是全域流量經(jīng)營(yíng)體系不夠完善，用戶(hù)連接有待深化。公域方面，平臺(tái)間相互引流和向私域的導(dǎo)流能力均需加強(qiáng)；私域方面，云工作室、e網(wǎng)點(diǎn)、掌上網(wǎng)點(diǎn)功能交叉，運(yùn)營(yíng)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。

（三）數(shù)字化經(jīng)營(yíng)剛起步，全息用戶(hù)洞察有待提升

1.用戶(hù)洞察尚不精準(zhǔn)

銀行缺乏與用戶(hù)生活相關(guān)的行為數(shù)據(jù)，用戶(hù)畫(huà)像不夠完整；尚未建立起充分融合、快速?gòu)?fù)用的業(yè)務(wù)、科技和數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)接入不夠豐富，動(dòng)態(tài)洞察尚未形成有效輸出，用戶(hù)全旅程行為數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)不佳，數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)渠道分散，評(píng)估監(jiān)測(cè)能力有待提升。

2.有效觸達(dá)能力不足

場(chǎng)景運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新不夠，組織敏捷化和運(yùn)營(yíng)效率不高，現(xiàn)有生態(tài)場(chǎng)景的觸達(dá)渠道不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需要，大量依賴(lài)短信和電話渠道觸達(dá)，用戶(hù)體驗(yàn)有待改善。仍存在著商機(jī)未經(jīng)“大腦”觸達(dá)客戶(hù)情況，基于營(yíng)銷(xiāo)大腦驅(qū)動(dòng)的資源調(diào)動(dòng)能力不足。

3.制造市場(chǎng)引爆點(diǎn)的能力不足

尋找引爆點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)積累不夠，對(duì)用戶(hù)需求的數(shù)字化感知和預(yù)判能力不足；沒(méi)有完善的數(shù)字化敏捷迭代機(jī)制，產(chǎn)品選品能力、宣傳方式、連接方式有限，數(shù)字化經(jīng)營(yíng)成效有待提升。

（四）全面客戶(hù)關(guān)系構(gòu)建有待緊密

1.用戶(hù)體驗(yàn)思維有待深化

在傳統(tǒng)思維慣性下，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)要素、渠道、信息等存在一定程度割裂，客戶(hù)洞察、產(chǎn)品供給、需求匹配等專(zhuān)業(yè)能力還有不足，距離以用戶(hù)為中心的服務(wù)模式還有較大差距。

2.專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力有待提升

投研、投顧專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍缺乏，投資理財(cái)專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力離先進(jìn)同業(yè)存在差距；零售產(chǎn)品同質(zhì)化，缺乏高競(jìng)爭(zhēng)力拳頭產(chǎn)品；境外零售網(wǎng)絡(luò)不健全，外幣業(yè)務(wù)短板明顯，本外幣一體化、境內(nèi)外一體化服務(wù)能力不足；多渠道營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同不足，物理網(wǎng)點(diǎn)、線上渠道和遠(yuǎn)程智能銀行中心等渠道間營(yíng)銷(xiāo)商機(jī)共享、交叉引流不夠。

3.端到端客戶(hù)旅程體驗(yàn)尚未形成

目前雖已梳理全行客戶(hù)旅程項(xiàng)目，但是多數(shù)項(xiàng)目尚未啟動(dòng)，業(yè)務(wù)流程未實(shí)現(xiàn)端到端無(wú)縫銜接，業(yè)務(wù)流程按條線產(chǎn)品分別設(shè)計(jì)，缺乏客戶(hù)視角，跨渠道、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程存在斷點(diǎn)，客戶(hù)體驗(yàn)不佳。

（五）品牌管理有待加強(qiáng)，全新的用戶(hù)品牌認(rèn)知有待重塑

一是品牌缺乏統(tǒng)籌管理，品牌定位不清晰，品牌基調(diào)和辨識(shí)度未能與產(chǎn)品、服務(wù)的特征相匹配，對(duì)目標(biāo)客群吸引力有限。缺乏系統(tǒng)性的品牌管理機(jī)制，品牌較為分散，競(jìng)爭(zhēng)力不足。二是品牌運(yùn)營(yíng)管理缺失。品牌要素完整度不高，綜合評(píng)估體系缺失，尚未建立退出機(jī)制，存在品牌“多”和“亂”的問(wèn)題。三是品牌傳播體系缺位。品牌推廣宣傳資源被分散，弱化了品牌信息精準(zhǔn)觸達(dá)客戶(hù)的能力。數(shù)字化新型傳播的外部觸點(diǎn)不足，不利于品牌資產(chǎn)的累積，不利于強(qiáng)化形成社會(huì)和客戶(hù)的持續(xù)認(rèn)知，不少品牌認(rèn)知度逐層遞減。

（六）支持保障不夠，全力推進(jìn)“用戶(hù)+”落地有待發(fā)力

一是全方位協(xié)同支持機(jī)制有待進(jìn)一步深化。數(shù)字化經(jīng)營(yíng)一定程度上打破了部門(mén)壁壘，但部門(mén)間、條線間、境內(nèi)外、母子協(xié)同聯(lián)動(dòng)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。二是科技支撐業(yè)務(wù)更新迭代有待進(jìn)一步加速。數(shù)字時(shí)代，一切都在加速，用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)的更新迭代提出更高的要求，相比互聯(lián)網(wǎng)公司的更新迭代速度，我行科技支撐業(yè)務(wù)應(yīng)用有待加快。三是專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)有待加強(qiáng)。投資理財(cái)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)人員配置不足，行際間對(duì)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)知水平不一，各行普遍缺乏專(zhuān)業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)人才。四是考核機(jī)制有待優(yōu)化?；趥鹘y(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的考核方式無(wú)法適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)需求，無(wú)法科學(xué)準(zhǔn)確進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)量，調(diào)動(dòng)全行的營(yíng)銷(xiāo)積極性。

二、零售業(yè)務(wù)金融“用戶(hù)+”的發(fā)展策略

（一）打造以“用戶(hù)+”為中心的全域零售金融新生態(tài)

從用戶(hù)視角出發(fā)，以滿足用戶(hù)綜合多元需求為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)極致體驗(yàn)為關(guān)鍵，以數(shù)字技術(shù)和金融科技為支撐，依托生態(tài)場(chǎng)景建立廣泛連接，通過(guò)線上線下全渠道觸達(dá)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品賦能、端到端旅程式體驗(yàn)、全生命周期覆蓋，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)客戶(hù)進(jìn)階，建立全面客戶(hù)關(guān)系，達(dá)成客戶(hù)與銀行價(jià)值雙贏，打響數(shù)字時(shí)代零售業(yè)務(wù)新品牌。

（二）實(shí)現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變

1.服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變

從“金融服務(wù)提供者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹑谛枨鬂M足者”。堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，發(fā)現(xiàn)、挖掘和創(chuàng)造客戶(hù)需求，將產(chǎn)品、服務(wù)嵌入場(chǎng)景，用簡(jiǎn)潔高效的服務(wù)方式滿足客戶(hù)復(fù)雜多元的金融需求。

2.經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變

從“客戶(hù)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩?hù)經(jīng)營(yíng)”。充分洞察用戶(hù)需求，將用戶(hù)運(yùn)營(yíng)納入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系，以星級(jí)權(quán)益為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)自激勵(lì)、自成長(zhǎng)。

3.渠道策略的轉(zhuǎn)變

從“傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥?chǎng)景生態(tài)運(yùn)營(yíng)”。努力延展場(chǎng)景邊界，使金融與場(chǎng)景無(wú)縫鏈接，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有場(chǎng)景建設(shè)的擴(kuò)圍升級(jí)和數(shù)字化生態(tài)體系的價(jià)值提升。

4.支持能力的轉(zhuǎn)變

從“條線的單一支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)級(jí)的共享支持”。創(chuàng)新管理體系、優(yōu)化組織架構(gòu)，加快推進(jìn)技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)“三位一體”的數(shù)字中臺(tái)能力建設(shè)，促成企業(yè)級(jí)復(fù)用共享支持能力。

5.用戶(hù)體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變

從“觸點(diǎn)體驗(yàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o(wú)縫體驗(yàn)”。從用戶(hù)視角出發(fā)，根據(jù)客戶(hù)洞察結(jié)果，依托數(shù)字化方法進(jìn)行產(chǎn)品精確適配，打造端到端的極致服務(wù)體驗(yàn)。

6.組織管理的轉(zhuǎn)變

從“分散管理模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖y(tǒng)籌管理模式”。建立健全零售銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)一決策部署、“統(tǒng)一大腦”指揮的組織模式，提升數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的組織力、凝聚力和驅(qū)動(dòng)力。

（三）強(qiáng)化推進(jìn)六個(gè)“用戶(hù)+”

1.“用戶(hù)+數(shù)據(jù)”，強(qiáng)化提升用戶(hù)服務(wù)能力

數(shù)據(jù)已成為我行零售轉(zhuǎn)型的重要引擎及核心資產(chǎn)，而“用戶(hù)+”則是以用戶(hù)視角出發(fā)，以數(shù)據(jù)與模型作為核心驅(qū)動(dòng)，通過(guò)大數(shù)據(jù)的深度應(yīng)用及實(shí)時(shí)金融決策平臺(tái)支持，滿足用戶(hù)個(gè)性消費(fèi)金融需求與金融產(chǎn)品服務(wù)，實(shí)現(xiàn)批量化的資金與資產(chǎn)實(shí)時(shí)匹配和對(duì)接，支撐零售條線服務(wù)及業(yè)務(wù)向精準(zhǔn)化、體驗(yàn)化、定制化轉(zhuǎn)變。

2.“用戶(hù)+場(chǎng)景”，強(qiáng)化通過(guò)外場(chǎng)景拓展用客

構(gòu)建金融服務(wù)生態(tài)圈是新零售的突出特征，提供全時(shí)空、全維度生態(tài)場(chǎng)景成為銀行經(jīng)營(yíng)的核心?！坝脩?hù)+”將為生態(tài)中所有參與者賦能普惠，實(shí)現(xiàn)金融與非金融產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展及自我凈化，在不斷擴(kuò)大生態(tài)圈版圖的基礎(chǔ)上促進(jìn)整個(gè)生態(tài)的價(jià)值持續(xù)創(chuàng)造與提升。具體看來(lái)，通過(guò)開(kāi)放API等方式讓金融服務(wù)嵌入客戶(hù)衣食住行場(chǎng)景生態(tài)，提供金融+非金融綜合性服務(wù)，提升客戶(hù)粘性，增加與用戶(hù)接觸點(diǎn)，解決客戶(hù)脫媒問(wèn)題。重塑客戶(hù)體驗(yàn)管理價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)從開(kāi)始端到終端體驗(yàn)優(yōu)化和能力轉(zhuǎn)型，包括前臺(tái)的客戶(hù)旅程創(chuàng)新、中后臺(tái)數(shù)據(jù)能力建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化。

3.“用戶(hù)+產(chǎn)品”，強(qiáng)化產(chǎn)品個(gè)性化供給

“用戶(hù)+”在產(chǎn)品層面將基于數(shù)據(jù)分析所提供的用戶(hù)定制化需求，進(jìn)而構(gòu)建零售產(chǎn)品整體協(xié)同機(jī)制，打破產(chǎn)品及部門(mén)間的界限。同時(shí)，通過(guò)共建共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺(tái)，增強(qiáng)全渠道融合服務(wù)能力和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力，豐富產(chǎn)品服務(wù)體系、完善客戶(hù)運(yùn)營(yíng)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)的深度融合。

4?！坝脩?hù)+渠道”，強(qiáng)化線上線下一體化協(xié)同

打造全渠道銀行，滿足“無(wú)接觸”趨勢(shì)。隨著金融科技的發(fā)展，渠道已不再限于線上或線下、銀行自建抑或開(kāi)放嵌入的外部場(chǎng)景。而在與用戶(hù)接觸的每一個(gè)場(chǎng)景中，“用戶(hù)+”要求準(zhǔn)確識(shí)別客戶(hù)身份與感知客戶(hù)需求，提供最恰當(dāng)、最及時(shí)、最安全的服務(wù)，形成端到端的全生命周期服務(wù)，實(shí)現(xiàn)極致的用戶(hù)體驗(yàn)。同時(shí)充分利用5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，充分融入多元化消費(fèi)生活場(chǎng)景，使?fàn)I銷(xiāo)渠道貼近客戶(hù)生活。

5.“用戶(hù)+安全”，強(qiáng)化用戶(hù)利益保護(hù)

用戶(hù)滿意度對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)決策的影響越來(lái)越大，成為衡量零售銀行業(yè)務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)?！坝脩?hù)+”則貫徹用戶(hù)為中心的發(fā)展理念，將其帶入消保及各項(xiàng)安全工作中，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，提升零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

6.“用戶(hù)+品牌”，強(qiáng)化零售品牌建設(shè)

強(qiáng)化品牌運(yùn)營(yíng)，緊跟數(shù)字時(shí)代媒體融合發(fā)展趨勢(shì)，堅(jiān)持用戶(hù)在哪里、流量在哪里，建行聲音就傳播到哪里。積極開(kāi)展社交營(yíng)銷(xiāo)，推動(dòng)形成品牌自傳播。通過(guò)卓越品牌知名度及認(rèn)知度，進(jìn)入用戶(hù)首選行列，將降低用戶(hù)轉(zhuǎn)化、獲客成本，強(qiáng)化規(guī)模效益，構(gòu)建銀行關(guān)鍵“軟實(shí)力”。