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        商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)金融“用戶+”實(shí)踐研究
        ——以建設(shè)銀行為例

        2022-11-05 01:32:42張紅梅
        北方經(jīng)貿(mào) 2022年9期
        關(guān)鍵詞:零售經(jīng)營(yíng)客戶

        張紅梅

        (哈爾濱森嶼企業(yè)管理咨詢有限公司,哈爾濱 150030)

        世界正經(jīng)歷百年未有之大變局,雙循環(huán)戰(zhàn)略提供發(fā)展新動(dòng)能,我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)“五化”特征影響進(jìn)入深化期。國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)變化催生社會(huì)形態(tài)、個(gè)人行為、金融服務(wù)、監(jiān)管行為深刻變化,為銀行業(yè)帶來(lái)廣闊的發(fā)展機(jī)遇,也面臨挑戰(zhàn)。全球商業(yè)銀行邁進(jìn)數(shù)字化時(shí)代,零售業(yè)務(wù)從經(jīng)營(yíng)“客戶”向經(jīng)營(yíng)“用戶”加速轉(zhuǎn)變,從銀行傳統(tǒng)渠道向“全域”服務(wù)延伸,從線性場(chǎng)景、單一平臺(tái)向萬(wàn)物互聯(lián)生態(tài)擴(kuò)圍。各類(lèi)要素都在以“用戶”為中心進(jìn)行聚集匯合,零售業(yè)務(wù)“用戶+”特征屬性日益突顯?!坝脩?”是銀行為適應(yīng)數(shù)字化趨勢(shì),從用戶視角出發(fā),通過(guò)連接銀行經(jīng)營(yíng)服務(wù)各要素達(dá)成營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)與價(jià)值轉(zhuǎn)化目標(biāo)的新型金融生態(tài)。“用戶+”體現(xiàn)的是數(shù)字化時(shí)代銀行重構(gòu)客戶連接、重塑客戶關(guān)系、重造客戶價(jià)值的一種新思維。

        一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析

        2015年,零售業(yè)務(wù)金融生態(tài)理念在全行達(dá)成共識(shí),生態(tài)圈在主要行業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破,金融生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的場(chǎng)景化、客群化、個(gè)性化扎實(shí)落地。2018年,建設(shè)銀行提出,要打造以“開(kāi)放共享、價(jià)值共贏、數(shù)字互聯(lián)、以客戶為中心”為核心的建行新零售。2020年,貫徹“建生態(tài)、搭場(chǎng)景、擴(kuò)用戶”數(shù)字化打法,形成“12345”新打法核心精髓,扎實(shí)推進(jìn)三大戰(zhàn)略,構(gòu)筑第二發(fā)展曲線,取得了可喜的經(jīng)營(yíng)成果。

        (一)新金融實(shí)踐領(lǐng)先同業(yè),以“用戶+”為中心的生態(tài)經(jīng)營(yíng)先行一步

        聚焦解決住房社會(huì)痛點(diǎn),搭建住房租賃平臺(tái),覆蓋94%的地級(jí)以上城市,上線房源超過(guò)1700萬(wàn)套,逐步形成住房租賃開(kāi)源生態(tài)。破解小微企業(yè)融資難題,走出普惠金融特色新路,普惠型小微貸款余額在全國(guó)商業(yè)銀行中首家突破萬(wàn)億元。發(fā)力金融科技,以數(shù)字技術(shù)重修金融“水利工程”。深化外場(chǎng)景,拓展私域流量,取得“用戶+”為中心的經(jīng)營(yíng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

        (二)開(kāi)啟了以“用戶+”為中心的新生態(tài)

        初步形成了一套基于“統(tǒng)一大腦”的敏捷決策響應(yīng)機(jī)制,初步構(gòu)建了“海陸空”一體化的數(shù)字化作戰(zhàn)體系,初步組建了一支橫跨前中后、縱向到基層的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍,初步沉淀了一些數(shù)據(jù)中臺(tái)共享的基礎(chǔ)能力,助力客戶基礎(chǔ)不斷夯實(shí),客戶關(guān)系日趨深化。截至2020年三季度末,建設(shè)銀行全量個(gè)人客戶超過(guò)6.9億人,有資產(chǎn)客戶超過(guò)4.6億人,有效客戶超過(guò)1.5億人,全面關(guān)系客戶1223萬(wàn)人,經(jīng)營(yíng)質(zhì)效顯著提升。

        二、零售業(yè)務(wù)實(shí)踐“用戶+”過(guò)程中存在的問(wèn)題

        (一)“用戶+”思維欠缺,全量用戶經(jīng)營(yíng)未實(shí)現(xiàn)有效統(tǒng)籌

        一是尚未形成統(tǒng)一用戶畫(huà)像標(biāo)簽體系。標(biāo)簽分類(lèi)、計(jì)算規(guī)則不統(tǒng)一,在行內(nèi)系統(tǒng)間不能共享,缺乏與用戶生活相關(guān)行為標(biāo)簽和算法挖掘的預(yù)測(cè)類(lèi)標(biāo)簽,使模型作用打折扣。二是尚未建立企業(yè)級(jí)的一體化用戶權(quán)益視圖。各個(gè)部門(mén)按各自需求開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)和配置費(fèi)用,沒(méi)有形成合力,往往導(dǎo)致重復(fù)激勵(lì)。三是尚未形成用戶客戶聯(lián)動(dòng)升降機(jī)制,大眾、財(cái)富和私行客戶一體化權(quán)責(zé)歸屬和價(jià)值分配沒(méi)有形成鏈條化管理,特別是引導(dǎo)用戶客戶向上晉階的激勵(lì)不足。

        (二)場(chǎng)景生態(tài)不豐富,全域用戶廣泛連接有待深化

        一是生態(tài)場(chǎng)景內(nèi)容簡(jiǎn)單,有效場(chǎng)景缺乏。支付與賬戶和場(chǎng)景尚未深度融合,自有場(chǎng)景流量分散,對(duì)用戶、資金、數(shù)據(jù)的獲取低效而碎片化。二是場(chǎng)景建設(shè)尚未形成閉環(huán)連接和線上賦能,用戶客戶進(jìn)階還需深化。垂直生態(tài)平臺(tái)與C端高頻生態(tài)場(chǎng)景的融合不足,用戶到客戶進(jìn)階還存在梗阻,未能有效帶動(dòng)C端客戶轉(zhuǎn)化。三是全域流量經(jīng)營(yíng)體系不夠完善,用戶連接有待深化。公域方面,平臺(tái)間相互引流和向私域的導(dǎo)流能力均需加強(qiáng);私域方面,云工作室、e網(wǎng)點(diǎn)、掌上網(wǎng)點(diǎn)功能交叉,運(yùn)營(yíng)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。

        (三)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)剛起步,全息用戶洞察有待提升

        1.用戶洞察尚不精準(zhǔn)

        銀行缺乏與用戶生活相關(guān)的行為數(shù)據(jù),用戶畫(huà)像不夠完整;尚未建立起充分融合、快速?gòu)?fù)用的業(yè)務(wù)、科技和數(shù)據(jù)中臺(tái),實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)接入不夠豐富,動(dòng)態(tài)洞察尚未形成有效輸出,用戶全旅程行為數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)不佳,數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)渠道分散,評(píng)估監(jiān)測(cè)能力有待提升。

        2.有效觸達(dá)能力不足

        場(chǎng)景運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新不夠,組織敏捷化和運(yùn)營(yíng)效率不高,現(xiàn)有生態(tài)場(chǎng)景的觸達(dá)渠道不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需要,大量依賴短信和電話渠道觸達(dá),用戶體驗(yàn)有待改善。仍存在著商機(jī)未經(jīng)“大腦”觸達(dá)客戶情況,基于營(yíng)銷(xiāo)大腦驅(qū)動(dòng)的資源調(diào)動(dòng)能力不足。

        3.制造市場(chǎng)引爆點(diǎn)的能力不足

        尋找引爆點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)積累不夠,對(duì)用戶需求的數(shù)字化感知和預(yù)判能力不足;沒(méi)有完善的數(shù)字化敏捷迭代機(jī)制,產(chǎn)品選品能力、宣傳方式、連接方式有限,數(shù)字化經(jīng)營(yíng)成效有待提升。

        (四)全面客戶關(guān)系構(gòu)建有待緊密

        1.用戶體驗(yàn)思維有待深化

        在傳統(tǒng)思維慣性下,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)要素、渠道、信息等存在一定程度割裂,客戶洞察、產(chǎn)品供給、需求匹配等專(zhuān)業(yè)能力還有不足,距離以用戶為中心的服務(wù)模式還有較大差距。

        2.專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力有待提升

        投研、投顧專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍缺乏,投資理財(cái)專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力離先進(jìn)同業(yè)存在差距;零售產(chǎn)品同質(zhì)化,缺乏高競(jìng)爭(zhēng)力拳頭產(chǎn)品;境外零售網(wǎng)絡(luò)不健全,外幣業(yè)務(wù)短板明顯,本外幣一體化、境內(nèi)外一體化服務(wù)能力不足;多渠道營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同不足,物理網(wǎng)點(diǎn)、線上渠道和遠(yuǎn)程智能銀行中心等渠道間營(yíng)銷(xiāo)商機(jī)共享、交叉引流不夠。

        3.端到端客戶旅程體驗(yàn)尚未形成

        目前雖已梳理全行客戶旅程項(xiàng)目,但是多數(shù)項(xiàng)目尚未啟動(dòng),業(yè)務(wù)流程未實(shí)現(xiàn)端到端無(wú)縫銜接,業(yè)務(wù)流程按條線產(chǎn)品分別設(shè)計(jì),缺乏客戶視角,跨渠道、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程存在斷點(diǎn),客戶體驗(yàn)不佳。

        (五)品牌管理有待加強(qiáng),全新的用戶品牌認(rèn)知有待重塑

        一是品牌缺乏統(tǒng)籌管理,品牌定位不清晰,品牌基調(diào)和辨識(shí)度未能與產(chǎn)品、服務(wù)的特征相匹配,對(duì)目標(biāo)客群吸引力有限。缺乏系統(tǒng)性的品牌管理機(jī)制,品牌較為分散,競(jìng)爭(zhēng)力不足。二是品牌運(yùn)營(yíng)管理缺失。品牌要素完整度不高,綜合評(píng)估體系缺失,尚未建立退出機(jī)制,存在品牌“多”和“亂”的問(wèn)題。三是品牌傳播體系缺位。品牌推廣宣傳資源被分散,弱化了品牌信息精準(zhǔn)觸達(dá)客戶的能力。數(shù)字化新型傳播的外部觸點(diǎn)不足,不利于品牌資產(chǎn)的累積,不利于強(qiáng)化形成社會(huì)和客戶的持續(xù)認(rèn)知,不少品牌認(rèn)知度逐層遞減。

        (六)支持保障不夠,全力推進(jìn)“用戶+”落地有待發(fā)力

        一是全方位協(xié)同支持機(jī)制有待進(jìn)一步深化。數(shù)字化經(jīng)營(yíng)一定程度上打破了部門(mén)壁壘,但部門(mén)間、條線間、境內(nèi)外、母子協(xié)同聯(lián)動(dòng)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。二是科技支撐業(yè)務(wù)更新迭代有待進(jìn)一步加速。數(shù)字時(shí)代,一切都在加速,用戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)的更新迭代提出更高的要求,相比互聯(lián)網(wǎng)公司的更新迭代速度,我行科技支撐業(yè)務(wù)應(yīng)用有待加快。三是專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)有待加強(qiáng)。投資理財(cái)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)人員配置不足,行際間對(duì)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)知水平不一,各行普遍缺乏專(zhuān)業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)人才。四是考核機(jī)制有待優(yōu)化?;趥鹘y(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的考核方式無(wú)法適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)需求,無(wú)法科學(xué)準(zhǔn)確進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)量,調(diào)動(dòng)全行的營(yíng)銷(xiāo)積極性。

        二、零售業(yè)務(wù)金融“用戶+”的發(fā)展策略

        (一)打造以“用戶+”為中心的全域零售金融新生態(tài)

        從用戶視角出發(fā),以滿足用戶綜合多元需求為驅(qū)動(dòng),實(shí)現(xiàn)極致體驗(yàn)為關(guān)鍵,以數(shù)字技術(shù)和金融科技為支撐,依托生態(tài)場(chǎng)景建立廣泛連接,通過(guò)線上線下全渠道觸達(dá)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品賦能、端到端旅程式體驗(yàn)、全生命周期覆蓋,實(shí)現(xiàn)用戶客戶進(jìn)階,建立全面客戶關(guān)系,達(dá)成客戶與銀行價(jià)值雙贏,打響數(shù)字時(shí)代零售業(yè)務(wù)新品牌。

        (二)實(shí)現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變

        1.服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變

        從“金融服務(wù)提供者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹑谛枨鬂M足者”。堅(jiān)持以客戶為中心,發(fā)現(xiàn)、挖掘和創(chuàng)造客戶需求,將產(chǎn)品、服務(wù)嵌入場(chǎng)景,用簡(jiǎn)潔高效的服務(wù)方式滿足客戶復(fù)雜多元的金融需求。

        2.經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變

        從“客戶經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩艚?jīng)營(yíng)”。充分洞察用戶需求,將用戶運(yùn)營(yíng)納入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系,以星級(jí)權(quán)益為驅(qū)動(dòng),實(shí)現(xiàn)用戶自激勵(lì)、自成長(zhǎng)。

        3.渠道策略的轉(zhuǎn)變

        從“傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥?chǎng)景生態(tài)運(yùn)營(yíng)”。努力延展場(chǎng)景邊界,使金融與場(chǎng)景無(wú)縫鏈接,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有場(chǎng)景建設(shè)的擴(kuò)圍升級(jí)和數(shù)字化生態(tài)體系的價(jià)值提升。

        4.支持能力的轉(zhuǎn)變

        從“條線的單一支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)級(jí)的共享支持”。創(chuàng)新管理體系、優(yōu)化組織架構(gòu),加快推進(jìn)技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)“三位一體”的數(shù)字中臺(tái)能力建設(shè),促成企業(yè)級(jí)復(fù)用共享支持能力。

        5.用戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變

        從“觸點(diǎn)體驗(yàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o(wú)縫體驗(yàn)”。從用戶視角出發(fā),根據(jù)客戶洞察結(jié)果,依托數(shù)字化方法進(jìn)行產(chǎn)品精確適配,打造端到端的極致服務(wù)體驗(yàn)。

        6.組織管理的轉(zhuǎn)變

        從“分散管理模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖y(tǒng)籌管理模式”。建立健全零售銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)一決策部署、“統(tǒng)一大腦”指揮的組織模式,提升數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的組織力、凝聚力和驅(qū)動(dòng)力。

        (三)強(qiáng)化推進(jìn)六個(gè)“用戶+”

        1.“用戶+數(shù)據(jù)”,強(qiáng)化提升用戶服務(wù)能力

        數(shù)據(jù)已成為我行零售轉(zhuǎn)型的重要引擎及核心資產(chǎn),而“用戶+”則是以用戶視角出發(fā),以數(shù)據(jù)與模型作為核心驅(qū)動(dòng),通過(guò)大數(shù)據(jù)的深度應(yīng)用及實(shí)時(shí)金融決策平臺(tái)支持,滿足用戶個(gè)性消費(fèi)金融需求與金融產(chǎn)品服務(wù),實(shí)現(xiàn)批量化的資金與資產(chǎn)實(shí)時(shí)匹配和對(duì)接,支撐零售條線服務(wù)及業(yè)務(wù)向精準(zhǔn)化、體驗(yàn)化、定制化轉(zhuǎn)變。

        2.“用戶+場(chǎng)景”,強(qiáng)化通過(guò)外場(chǎng)景拓展用客

        構(gòu)建金融服務(wù)生態(tài)圈是新零售的突出特征,提供全時(shí)空、全維度生態(tài)場(chǎng)景成為銀行經(jīng)營(yíng)的核心?!坝脩?”將為生態(tài)中所有參與者賦能普惠,實(shí)現(xiàn)金融與非金融產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展及自我凈化,在不斷擴(kuò)大生態(tài)圈版圖的基礎(chǔ)上促進(jìn)整個(gè)生態(tài)的價(jià)值持續(xù)創(chuàng)造與提升。具體看來(lái),通過(guò)開(kāi)放API等方式讓金融服務(wù)嵌入客戶衣食住行場(chǎng)景生態(tài),提供金融+非金融綜合性服務(wù),提升客戶粘性,增加與用戶接觸點(diǎn),解決客戶脫媒問(wèn)題。重塑客戶體驗(yàn)管理價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)從開(kāi)始端到終端體驗(yàn)優(yōu)化和能力轉(zhuǎn)型,包括前臺(tái)的客戶旅程創(chuàng)新、中后臺(tái)數(shù)據(jù)能力建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化。

        3.“用戶+產(chǎn)品”,強(qiáng)化產(chǎn)品個(gè)性化供給

        “用戶+”在產(chǎn)品層面將基于數(shù)據(jù)分析所提供的用戶定制化需求,進(jìn)而構(gòu)建零售產(chǎn)品整體協(xié)同機(jī)制,打破產(chǎn)品及部門(mén)間的界限。同時(shí),通過(guò)共建共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺(tái),增強(qiáng)全渠道融合服務(wù)能力和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力,豐富產(chǎn)品服務(wù)體系、完善客戶運(yùn)營(yíng)生態(tài),實(shí)現(xiàn)技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)的深度融合。

        4?!坝脩?渠道”,強(qiáng)化線上線下一體化協(xié)同

        打造全渠道銀行,滿足“無(wú)接觸”趨勢(shì)。隨著金融科技的發(fā)展,渠道已不再限于線上或線下、銀行自建抑或開(kāi)放嵌入的外部場(chǎng)景。而在與用戶接觸的每一個(gè)場(chǎng)景中,“用戶+”要求準(zhǔn)確識(shí)別客戶身份與感知客戶需求,提供最恰當(dāng)、最及時(shí)、最安全的服務(wù),形成端到端的全生命周期服務(wù),實(shí)現(xiàn)極致的用戶體驗(yàn)。同時(shí)充分利用5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù),充分融入多元化消費(fèi)生活場(chǎng)景,使?fàn)I銷(xiāo)渠道貼近客戶生活。

        5.“用戶+安全”,強(qiáng)化用戶利益保護(hù)

        用戶滿意度對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)決策的影響越來(lái)越大,成為衡量零售銀行業(yè)務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)?!坝脩?”則貫徹用戶為中心的發(fā)展理念,將其帶入消保及各項(xiàng)安全工作中,優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量,提升零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

        6.“用戶+品牌”,強(qiáng)化零售品牌建設(shè)

        強(qiáng)化品牌運(yùn)營(yíng),緊跟數(shù)字時(shí)代媒體融合發(fā)展趨勢(shì),堅(jiān)持用戶在哪里、流量在哪里,建行聲音就傳播到哪里。積極開(kāi)展社交營(yíng)銷(xiāo),推動(dòng)形成品牌自傳播。通過(guò)卓越品牌知名度及認(rèn)知度,進(jìn)入用戶首選行列,將降低用戶轉(zhuǎn)化、獲客成本,強(qiáng)化規(guī)模效益,構(gòu)建銀行關(guān)鍵“軟實(shí)力”。

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