彭 渤

一、前言

伴隨著資質(zhì)改革逐步深化，建筑業(yè)勞務(wù)資質(zhì)將在全國全面取消是大勢所趨，相關(guān)主管部門在多個省份放開資質(zhì)試點，為總承包企業(yè)進行用工模式的探索和創(chuàng)新松開束縛?，F(xiàn)有的承包模式給總承包企業(yè)組織施工生產(chǎn)活動帶來阻滯，給管理者帶來困擾，給企業(yè)和社會穩(wěn)定帶來隱患。如何甄選、管理和使用勞動力資源已經(jīng)直接關(guān)系到工程的進度、質(zhì)量、成本和合同履約，甚至影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。各施工總承包企業(yè)紛紛努力尋求探索，嘗試創(chuàng)新勞務(wù)管理的新模式。建筑施工總承包企業(yè)直接招用勞務(wù)工人，是近年來行業(yè)、企業(yè)的探索方向之一。筆者在政策研究基礎(chǔ)上一直尋找試點項目，通過對某地安置房二期項目，進行調(diào)查及研究。項目團隊放棄了勞務(wù)企業(yè)承包模式，采用了直接招用勞務(wù)工人的模式，通過科學(xué)的管理方法，實現(xiàn)了工期、質(zhì)量、成本等各項控制目標，取得了令人滿意的成績。

二、政策背景和研究方法

（一）資質(zhì)標準和住建部深化改革趨勢

我國建筑業(yè)企業(yè)最新的資質(zhì)標準和規(guī)定出臺于2015年，建筑業(yè)資質(zhì)序列始終堅持作業(yè)層和管理層分離的模式。但從2016 年4 月，住建部改革決定批準了浙江、安徽、陜西3 省開展建筑勞務(wù)用工制度改革試點工作方案，后又有數(shù)十個省市先后發(fā)布通知，取消了勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)許可，各省市、各建筑施工企業(yè)均在行業(yè)內(nèi)掀起勞務(wù)用工改革嘗試。

（二）行業(yè)現(xiàn)狀

建筑行業(yè)自上世紀八十年代進行改革，實行了“兩層分離”，施工作業(yè)主要由勞務(wù)企業(yè)承擔。經(jīng)過近40 年發(fā)展，建筑行業(yè)依舊沿用這種用工模式，因其具有工種齊全、搭配比例合理、協(xié)調(diào)性較高的優(yōu)點，所以仍然是建筑市場的主要勞務(wù)用工形式。

但勞務(wù)工人大多數(shù)沒有經(jīng)過培訓(xùn)、素質(zhì)不一、管理松散、穩(wěn)定性差，這些缺點又嚴重的制約了總承包企業(yè)，對勞務(wù)企業(yè)的管理成為了使總承包企業(yè)管理者頭痛的事情。

（三）面臨的主要問題

1.管理方式落后、執(zhí)行力不足

勞務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，責任分工不明確，控制手段較少，沒有相應(yīng)的管理機制，勞務(wù)隊長通過簽訂《班組承包協(xié)議》作為主要管理手段，以包代管現(xiàn)象較為普遍，對班組建設(shè)和班組管理介入較少。

在施工生產(chǎn)過程中時常會出現(xiàn)人員數(shù)量無法滿足施工進度，項目部要求勞務(wù)隊長按需及時增減人員，勞務(wù)隊長會以勞動力短缺為理由，不服從項目部安排。

2.層級較多，用工成本較高

勞務(wù)層由上至下分別為：勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊長、班組長和勞務(wù)工人4 層。施工任務(wù)被分包給勞務(wù)企業(yè)，勞務(wù)工人在勞務(wù)隊長和班組長的組織與帶領(lǐng)下進行生產(chǎn)勞動，日常管理由勞務(wù)隊長和管理團隊負責，工人工資發(fā)放和生活費發(fā)放由勞務(wù)隊長負責。管理層次較多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度較高，結(jié)構(gòu)相對臃腫。

3.工人缺乏歸屬感，穩(wěn)定性差，技能水平較低

相比制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等其他行業(yè)，建筑業(yè)工作環(huán)境較差、從業(yè)人員社會認同度低、職業(yè)風險高、從業(yè)穩(wěn)定性低、勞動權(quán)益侵害率較高、工資報酬吸引力逐步降低，新增就業(yè)人口進入建筑業(yè)的比例逐年降低，甚至一部分勞動力從建筑業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。勞務(wù)人員的流動性較大成為較為普遍的現(xiàn)象，即使是在同一個勞務(wù)隊伍中，勞務(wù)工人間相互不認識的情況也經(jīng)常存在，加上勞務(wù)隊長沒有建立比較完善的培訓(xùn)制度，難以保證勞務(wù)隊伍人員的技術(shù)水平相對穩(wěn)定，極易造成安全、質(zhì)量事故。

4.欠薪問題時有發(fā)生，存在風險隱患

拖欠勞務(wù)工人工資，嚴重侵害勞務(wù)工人合法權(quán)益。由此引發(fā)的群體性事件時有發(fā)生，影響了企業(yè)和社會穩(wěn)定。行業(yè)主管部門結(jié)合建筑業(yè)深化改革趨勢，密集的出臺了對勞務(wù)管理工作的新規(guī)定、新文件、新流程。

（四）研究方法

建筑施工總承包企業(yè)直接招用勞務(wù)工人，是近年來行業(yè)、企業(yè)的探索方向之一。筆者在政策研究基礎(chǔ)上一直尋找試點項目，2017 年底，正適逢某地安置房二期項目中標，經(jīng)積極與在建公司領(lǐng)導(dǎo)、項目團隊進行溝通，筆者選擇此安置房二期工程進行調(diào)查及研究。一年來，通過多次與項目經(jīng)理、項目工長、班組長、勞務(wù)工人溝通和實地走訪，對此安置房二期工程招用勞務(wù)工人的模式進行了系統(tǒng)的了解。

三、某地安置房二期項目實踐情況及分析

（一）項目狀況拆解

1.工程的單方造價較低，而市場的人工單方造價較高。

2.項目業(yè)主開發(fā)大盤已近尾聲，施工合同嚴謹，清單的可調(diào)可變的空間相對確定。

3.工程建筑面積不大，又分為兩個樓，不適宜勞務(wù)隊伍競比施工。

4.如果采用勞務(wù)擴大分包，則管理費用高。

5.如果采用勞務(wù)企業(yè)分包，則管理層級較多且復(fù)雜，還容易出現(xiàn)“打突擊”現(xiàn)象，給項目管理增加困難。

6.項目的勞務(wù)工程量較小，如果與規(guī)模較大、人員配置齊備的勞務(wù)隊伍談判，沒有優(yōu)勢。

7.項目資金情況較好，每月進度報量業(yè)主現(xiàn)場項目審核后即可支付。

8.項目管理人員齊備，具備多年的現(xiàn)場施工經(jīng)驗。

9.工程施工內(nèi)容不復(fù)雜，地下的三層為木模板，地上的四層以下為鋁模板非標層，其余21-25 層全部為鋁模板標準層，各種數(shù)據(jù)少、種類少，易于量化。便于過程中的監(jiān)管與對量，做到日日清，層層結(jié)，當月算，下月付，與班組的需求相契合。

經(jīng)過上述拆解分析，筆者認為此安置房二期項目團隊決定嘗試去直接招用勞務(wù)工人符合項目實際狀況。

（二）滿足政策要求

為了使直接招用勞務(wù)工人的模式符合相關(guān)現(xiàn)行勞務(wù)政策的規(guī)定，其在建勞務(wù)公司為項目提供了企業(yè)資質(zhì)和勞務(wù)合同的支持。

在建勞務(wù)公司，是針對所屬公司所承攬的工程在施工過程中出現(xiàn)的勞務(wù)作業(yè)人員穩(wěn)定性差、勞動力數(shù)量得不到保證，致使施工工期延誤等現(xiàn)象，結(jié)合總承包企業(yè)成立自有勞務(wù)公司的趨勢，為保證本公司正常的生產(chǎn)秩序和勞務(wù)用工穩(wěn)定，促進本公司勞務(wù)用工管理狀況及公司發(fā)展，于2011 年成立組建的。

其在建勞務(wù)公司分別與施工作業(yè)班組的工人簽訂勞動合同，與班組長簽訂管理協(xié)議，并與所屬公司簽訂了勞務(wù)合同。

（三）管理費測算

依據(jù)《建筑安裝工程費用項目組成》中相關(guān)規(guī)定：建筑安裝工程費由直接費、間接費和稅金共3 部分組成。其中勞務(wù)合同的間接費又包括4 部分。具體構(gòu)成見下表：

表1：勞務(wù)工程量清單體系構(gòu)成

參考歷史項目數(shù)據(jù)進行測算，若依舊沿用原來勞務(wù)企業(yè)分包的用工模式，“企業(yè)管理費及利潤”這部分約占勞務(wù)合同總價的10%～13%左右，由于工程的具體情況不同和勞務(wù)企業(yè)管理水平的高低，“企業(yè)管理費及利潤”這部分所占比例會有一定的上下浮動空間，絕大部分將被勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)隊長收入囊中。改變舊有的模式，直接招用勞務(wù)工人，可以將這一部分“企業(yè)管理費及利潤”省下來、留下來，為項目所用。

（四）實施與措施

1.首先，利用公司資源招募與本公司所合作過的小班組，從其中挑選出人員素質(zhì)較高、講信譽的勞務(wù)班組，與本項目管理團隊合作過的勞務(wù)班組優(yōu)先選擇。其次，利用勞務(wù)工人間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)從社會資源中對勞務(wù)工人和小班組進行招募。下一步，通過現(xiàn)場實操對招募的工人逐一進行甄選，共篩選出了近200 名勞務(wù)工人，人員數(shù)量符合項目部用工需求。最后，通過班組內(nèi)部評議選出有一定技術(shù)能力和管理能力的班組長。

項目共組建了2 支木工班組，2 支鋼筋班組，1 支砼班組、1 支架子班組和1 支水電班組。因為木工班組和鋼筋班組的工人是結(jié)構(gòu)階段施工生產(chǎn)的關(guān)鍵，而且工人的實際操作能力與相互配合度有待檢驗，因此，經(jīng)過協(xié)商，在地下木模板施工階段，2 支木工班組“打擂臺”，2 支鋼筋班組前后臺加工翻樣，以實物量乘平米單價作為合同基價，以完成按生產(chǎn)計劃中關(guān)門日期及相應(yīng)的項目各項管理指標為限定，以基價+獎勵=實際結(jié)算價，作為制約。地上鋁模板施工階段，選擇其中表現(xiàn)好木工班組和鋼筋班組進行續(xù)約。

2.充分調(diào)動項目管理人員的主觀能動性，全力組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素的配置，做到計劃先行，方案先行，合同先行，生產(chǎn)資料準備先行，配合勞動人員施工。保證勞動人員出勤不空轉(zhuǎn)，每天都有飽滿的工作量。在總工程量不變的條件下，保持合理的施工節(jié)奏，創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，減少各種影響班組施工進度的人、物、事、時的影響，提高人工產(chǎn)出率，壓縮結(jié)構(gòu)施工總工期。

3.對于施工生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，項目部能夠得到及時、全面的信息反饋，便于問題的迅速解決。管理人員和技術(shù)人員現(xiàn)場對勞務(wù)工人進行指導(dǎo)，對施工過程檢查和監(jiān)督，對工人的施工安全、質(zhì)量、進度等進行監(jiān)督與協(xié)助，不斷調(diào)整工程計劃和管理方法，完善各相關(guān)部門及工序間配合，在實踐中發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

（五）項目成果

工程結(jié)構(gòu)階段，于2018 年4 月28 日正式接槽，6 月3 日完成第一塊底板，8 月1 日首段出正負零（地下），8月28 日模板進場，9 月6 日首層首段砼完成施工，2019年1 月15 日風雨間及女兒墻模板砼完成，歷時7 個月完成。創(chuàng)出業(yè)主地塊開發(fā)數(shù)年來，唯一達到當年挖土當年結(jié)構(gòu)封頂?shù)捻椖?。完?352 噸鋼筋的綁扎；18.7 萬平方米的模板支、拆、退場；25800 立方米砼澆筑施工。并于結(jié)構(gòu)完當期完成鋁模板退場，達到項目“場清料凈迎春節(jié)”的管理工作目標。1 月18 日至1 月25 日勞務(wù)合同結(jié)算封死，并支付95%勞務(wù)款，經(jīng)過綜合測算，項目勞務(wù)工人的平均工資比較參照指標（參照勞務(wù)企業(yè)承包模式）提高了約5%。結(jié)算勞務(wù)費比較參照指標（參照勞務(wù)企業(yè)承包模式）節(jié)約了約11%，折合單價291 元/m2（含架子工，含稅）。達到項目的預(yù)期成本目標，其中又因為模板周轉(zhuǎn)時間的縮短（計劃7 個月，實際4 個半月）。合同結(jié)算談判時廠家又讓利1.6 元/m2，達到勞務(wù)費與材料費的成本雙節(jié)約。

（六）直接招用勞務(wù)工人的優(yōu)點

通過某地安置房二期項目實例可以看出，直接招用勞務(wù)工人模式在一定程度上解決了勞務(wù)企業(yè)承包模式的缺點。

1.有效提高執(zhí)行力，人員調(diào)度更靈活

直接招用勞務(wù)工人模式加大了項目部進度、質(zhì)量等控制難度，沒有了勞務(wù)企業(yè)、施工隊長這些環(huán)節(jié)，工長、質(zhì)檢、預(yù)算人員對班組的管理、控制能力的要求將大幅提高。為了降低難度系數(shù)，增加項目管理人員的管控力度，項目部將從勞務(wù)隊長那“摳下來”的“企業(yè)管理費及利潤”中的一部分設(shè)置為績效工資，根據(jù)考核情況發(fā)放給施工作業(yè)班組和工人，總體上提高了工人的個體收入，有效的調(diào)動了施工作業(yè)班組工人的工作積極性，在施工生產(chǎn)過程中，班組和工人能夠更好的服從項目管理人員管理，項目工長派工更加順暢。

2.層級減少，降低用工成本

直接招用勞務(wù)工人，省去了勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊長這些層級，即省去了中間環(huán)節(jié)，好比銷售鏈上省去了代理商等中間環(huán)節(jié)，可以使消費者以低廉的價格買到物美價廉的商品。

通過科學(xué)有效的管理手段，使得項目部的各個系統(tǒng)在沒有勞務(wù)隊長及管理團隊的情況下仍然可以很好的調(diào)配施工作業(yè)班組，施工生產(chǎn)效率不降反升，降低了項目管理成本和勞務(wù)用工成本，使項目部獲得了預(yù)期的經(jīng)濟效益。

3.采取人性化管理，增加歸屬感

項目部本著“以人為本，構(gòu)建和諧”的理念，逐步改善項目部的生活條件，除了配建了寬敞整潔的宿舍區(qū)，給每一間宿舍都安裝空調(diào)，設(shè)置淋浴設(shè)施、飲水機這些硬件設(shè)施外，項目部還從“軟件”著手，要求管理人員在施工中必須盯崗到位，做到只要有工人干活的地方就必須要有管理人員在場，只要工人在干活管理人員就不能休息，真正做到同甘共苦共患難。正是通過這些“平等”的方式，讓勞務(wù)工人們也享受到和項目管理人員同等的待遇，提升了勞務(wù)工人對項目部的歸屬感。

4.勞務(wù)費專款專用，降低勞務(wù)用工風險

雖然直接招用勞務(wù)工人，減少了施工隊長這個“風險”環(huán)節(jié)，但是項目部在勞務(wù)管理工作上沒有絲毫放松，嚴格執(zhí)行實名制管理相關(guān)的規(guī)定，對各班組的工人登記造冊，篩查是否存在“黑名單”中的人員，認真核對勞動合同、花名冊、考勤表、工資單、進出場周報表等相關(guān)資料，通過科學(xué)的內(nèi)部控制手段和方法確保內(nèi)業(yè)資料的完整性和一致性。

雖然項目資金情況良好，但是項目部商務(wù)人員也不敢懈怠，實行責任人負責制，積極回收工程款，設(shè)置專項資金賬戶，勞務(wù)費專款專用，保證了勞務(wù)工人工資按時發(fā)放。在工人發(fā)放工資時，項目部也進行把關(guān)，設(shè)立工資公示欄，將每月工資單、考勤表全部張貼到公示欄，做到工資發(fā)放公開，避免班組內(nèi)工費分配不均和工資發(fā)放不到位的情況，保障了工人的收入公平性。

5.直接招用勞務(wù)工人的問題

（1）對項目部人員要求較高。工程生產(chǎn)過程中，項目工長直接對班組進行安排生產(chǎn)、組織協(xié)調(diào)、過程管理，這對于管理人員的知識、經(jīng)驗和各項管理能力有著較高的要求，較其他項目工作內(nèi)容和工作強度都要有著很大的差距。

（2）勞務(wù)工人的需求紛繁復(fù)雜。因為直接招用勞務(wù)工人，項目團隊也將直接面對勞務(wù)工人紛繁復(fù)雜的日常需求，須時時抓住他們的需求契合他們的想法提前做好準備。

四、結(jié)語

綜上所述，某地安置房二期項目通過積極轉(zhuǎn)變管理思路，將勞務(wù)管理提高到與工程質(zhì)量、安全、工期同等重要的水平，嘗試直接招用勞務(wù)工人，克服各方面困難，并通過一系列有效的管理措施保障了施工作業(yè)任務(wù)的完成。由于工地情況千差萬別，工作內(nèi)容也不可能完全一致，勞務(wù)用工模式也不能一概而論。通過探索、創(chuàng)新勞務(wù)用工形式，豐富了公司勞務(wù)承包模式的內(nèi)涵，促進了項目管理下沉和勞務(wù)成本控制。