文/魚谷雅彥 資生堂總裁兼CEO

2014年我加入資生堂，當(dāng)時(shí)就覺得要好好地研究了一下公司的招聘制度，尤其是關(guān)鍵崗位人才的面試環(huán)節(jié)。4年前我在紐約面試了一位候選人，她把資生堂比作一個睡美人。這位候選人在美妝行業(yè)工作多年，她評價(jià)資生堂是一家很好的公司，擁有高品質(zhì)的產(chǎn)品和良好的口碑，不過資生堂卻是一個睡美人，不夠活躍。接著她說，但自從我執(zhí)掌資生堂以后，這個睡美人漸漸蘇醒了。

我們是如何喚醒資生堂這位睡美人的呢？

加入資生堂之前，我在可口可樂工作了18年，2012年初退休的時(shí)候，身體和心靈上都倍感透支，原本打算好好享受退休生活。

直到有一天，資生堂的一位外部董事突然來找我說：“我們一直在考慮資生堂CEO的繼任方案，現(xiàn)在有三位內(nèi)部候選人和一位外部候選人，但最后我們決定，要聘請那位外部經(jīng)理人作為資生堂140年歷史上首位從外部聘請的CEO?！?/p>

我當(dāng)時(shí)比較震驚，資生堂是一家非常傳統(tǒng)的日本企業(yè)，現(xiàn)在居然要從外部聘請CEO，這反映出日本社會也在發(fā)生變化。我問他那位外部經(jīng)理人是誰。他說：“就是你??！”

經(jīng)過一番思考之后，我決定接受這項(xiàng)挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)我想：這是一項(xiàng)使命，我要把這家在日本非常偉大的企業(yè)，變成一家真正的全球化企業(yè)，讓這家企業(yè)能夠發(fā)揚(yáng)光大至下一個百年。

1872年，一位擁有遠(yuǎn)大愿景的24歲日本人（福原有信）希望把日本的傳統(tǒng)文化和西方科學(xué)文化結(jié)合起來，所以在一百多年前，他開了一家名叫資生堂的西式藥房。而后，在福原信三的主導(dǎo)下，資生堂從藥房轉(zhuǎn)型為化妝品公司。

“資生堂”源自中國古代《易經(jīng)》中的“至哉坤元，萬物資生”，含義為孕育新生命，創(chuàng)造新價(jià)值。

這一名稱正是資生堂公司形象的反映，將東方美學(xué)及意識與西方技術(shù)及商業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，將先進(jìn)技術(shù)與傳統(tǒng)理念相結(jié)合，用西方文化詮釋含蓄的東方文化。從一開始，資生堂就和中國文化有著千絲萬縷的聯(lián)系。

資生堂創(chuàng)始人留下了三條非常重要的原則：

原則一：讓產(chǎn)品說話，意味著需要有質(zhì)量和創(chuàng)新。

原則二：讓一切豐盈起來?；瘖y品的精髓在于讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感，這就要求公司有創(chuàng)造力和設(shè)計(jì)能力。

原則三：企業(yè)要做到國際化、全球化。

這些原則是資生堂與生俱來的DNA。今天來看，化妝品仍然是我們的主營業(yè)務(wù)，與此同時(shí)，我們還橫跨了包括香水、餐飲、個人護(hù)理、零售等細(xì)分市場，在日本做到了第一。如果從個人護(hù)理細(xì)分領(lǐng)域來看，我們在全世界排名第六，而如果單看美妝產(chǎn)品，資生堂的排名會更靠前。

管理層負(fù)責(zé)讓結(jié)果兌現(xiàn)

喚醒睡美人要從哪里入手呢？

我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，最重要的是要接觸一線員工，傾聽他們的心聲，這些人每天和顧客打交道，而顧客對于我們而言是最重要的。最初，我和那些美容顧問聊天，她們會跟我說一些非常有戰(zhàn)略意義的事。

有一次，一位美容顧問告訴我，她的顧客實(shí)在太多了，小樣根本不夠用，但總部又不愿意給她足夠的預(yù)算拿到這些小樣。這背后暴露了公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的問題：總部過度集權(quán)，就算是很小的一筆預(yù)算也得由總部控制，但是對接顧客的工作發(fā)生在市場一線，總部和一線員工之間的信任度不夠。我立刻作出改變，讓每個人都得到足夠的預(yù)算，因?yàn)橐痪€員工才是最終決策該如何對待顧客的人。

還有一次，一位銷售經(jīng)理在聚會后跟我說，我們太注重給各個店做補(bǔ)給了，店里的庫存不斷堆積，其實(shí)應(yīng)該關(guān)注如何把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。聽了他的話，我意識到這個問題很嚴(yán)重，必須要立刻解決。我們進(jìn)行了一次精準(zhǔn)核查，大幅度清理庫存，雖然致使我們在賬面上損失了兩億美元的利潤，但只有這樣才能重新洗牌、輕裝上陣。

過去這些年，我和全世界幾萬名員工進(jìn)行了類似談話，這些談話給了我很多改變公司的新想法。要想改變公司，必須先改變公司的文化；而要想改變公司的文化，首先得改變員工的思維和行為方式。

比如，從文化角度來看，我剛才提到的給顧客小樣的問題，就可以看出之前公司關(guān)注的是內(nèi)部，并沒有很關(guān)注外部。當(dāng)我問市場部門的人“你們每天都做些什么工作”的時(shí)候，大多數(shù)人都說在關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)，沒有一個人談?wù)撈放乒芾怼?/p>

日本的企業(yè)往往是同質(zhì)的，很少有多樣性。這些企業(yè)在組織架構(gòu)方面大都有一種共同的公司?。捍蠹視X得只把自己的工作做好就可以了，不管別人怎么樣。只要有這樣的癥狀，任何企業(yè)都會每況愈下。所以我必須改變這種文化，轉(zhuǎn)變這種想法。

從幕后管理的角度來說，管理層必須很明智。管理層是負(fù)責(zé)讓結(jié)果兌現(xiàn)的，但當(dāng)遇到一些問題時(shí)，尤其像我們這樣的消費(fèi)品公司，要采取什么措施來保護(hù)產(chǎn)品線呢？如果削減促銷、投資和廣告投入，利潤好似變高了，品牌效應(yīng)卻弱化了，店面里的銷售額會減少，庫存會增加，而由于庫存問題，銷售員進(jìn)貨會更加困難，這就形成了一個惡性循環(huán)。任何消費(fèi)品公司都有可能陷入這樣的惡性循環(huán)，而這就是我們當(dāng)時(shí)的處境。我的使命就是要打破這種惡性循環(huán)，建立一個良性循環(huán)。

資生堂如何被“喚醒”

制定超出常規(guī)的目標(biāo)與文化變革

日本的商業(yè)發(fā)展當(dāng)時(shí)其實(shí)是走下坡路的，大家千方百計(jì)、絞盡腦汁地希望能夠扭轉(zhuǎn)局面。我剛上任的時(shí)候在管理層會議上明確提出：“我們已經(jīng)是日本第一了，讓我們擁抱全球化?！睂τ诋?dāng)時(shí)的管理層而言，很難接受讓資生堂走出日本，進(jìn)入全球市場這樣比較激進(jìn)的策略，但我明白，自己必須要推著他們走。

與此同時(shí)，公司當(dāng)時(shí)的銷售額接近70億美元，業(yè)務(wù)量不斷下滑，下一階段的目標(biāo)定在多少比較合適？當(dāng)時(shí)我說，我們?yōu)楹尾桓纱嗳≌贫ㄒ粋€100億美元的業(yè)務(wù)目標(biāo)呢？相當(dāng)于業(yè)務(wù)量再增加30億美元。

他們當(dāng)時(shí)都不相信我們能做到，態(tài)度非常悲觀。我還問了我的“二把手”，他跟我說過資生堂最開始的業(yè)務(wù)收入只有4億美元，如果他去跟員工說“我們可以實(shí)現(xiàn)100億美元的目標(biāo)”，大家會覺得他瘋了。但如果沒有目標(biāo)，就更是什么都不會發(fā)生；一旦有了目標(biāo)，就可以全力以赴，沒準(zhǔn)兒真的能做到。

我花了近4個月時(shí)間說服公司管理層同意我制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。之后，我們提出要把公司推向全球化的理念，充分利用公司優(yōu)勢，以及我們在日本、中國和其他國家建立起來的業(yè)績。我制定了一個叫“VISION 2020”（愿景2020）的為期6年的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)100億美元的業(yè)務(wù)量和10億美元的利潤。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，我把6年規(guī)劃分為兩個階段：

第一階段，2015—2017年，重建企業(yè)基盤，盡快清理所有歷史遺留問題，強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)。這個階段我并不期待利潤上升，因?yàn)檫@是接受“手術(shù)”的階段。

第二階段，2018—2020年，加速增長，發(fā)展企業(yè)新戰(zhàn)略。這一階段我們的關(guān)注點(diǎn)有三個：其一，創(chuàng)新；其二，市場營銷；其三，誰來實(shí)現(xiàn)愿景？人和組織。

一家公司應(yīng)該提升品牌的價(jià)值，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)。尤其像我們這樣的消費(fèi)品公司，這一點(diǎn)更為重要，文化應(yīng)該變革，思想也應(yīng)該轉(zhuǎn)型。

首先，要更加以客戶為導(dǎo)向。要多看外部，而不是一直糾結(jié)于內(nèi)部。為了能夠提升品牌，最簡單的做法是聘請那些有跨國公司全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)的人，為此我們聘請了近100名員工。但這并不意味著我們要求之前做營銷工作的人離開，他們?nèi)栽趰徫簧?。我希望新老員工能夠共同努力，互相學(xué)習(xí)。

其次，要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。我要求每個部門經(jīng)理都制訂一份6年期的計(jì)劃，告訴我需要做什么才能達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)也告訴我需要多少錢。

再次，員工多樣性。我規(guī)定了，到2017年，30%的經(jīng)理應(yīng)該是女性。

最后，凝聚力。比如，讓做銷售和做市場的人緊挨在一起，而不是設(shè)立一個市場總部高高在上地俯視一線員工。大家都身處一室，組織才有聚合力，溝通才會更加順暢，也會提高企業(yè)的靈敏度。

多內(nèi)涵的商業(yè)新戰(zhàn)略

1.高端品牌優(yōu)先。

我們的產(chǎn)品一共三個類別：價(jià)格比較昂貴的高端類，中間的叫大眾化妝品類，相對平價(jià)的是個人護(hù)理類。

作為一家化妝品公司，我認(rèn)為要走向全球化應(yīng)該選擇高端品牌作為戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略方向，我們也做了一些收購，比如，在美國收購了Laura Mercier（羅拉瑪斯亞）。

2.增加營銷投入。

最初，為了擴(kuò)大這些品牌在中國的銷售渠道，我們投入了很多資金，我也向市場人員承諾，還會提高市場營銷方面的投入來建立品牌、投放廣告、進(jìn)行促銷。接下來的3年，我們累計(jì)增加10億美元投入市場，這是一筆很大的資金。事實(shí)上，市場人員非常善于花錢，他們的花費(fèi)實(shí)際上超過了11億美元。

3.節(jié)省管理費(fèi)用。

為了能夠?qū)崿F(xiàn)額外收入，我們必須關(guān)注公司內(nèi)部最新進(jìn)展，看看能夠在哪些方面節(jié)省成本。我們聘請了管理顧問公司到日本、中國和美國分部查看發(fā)票，發(fā)現(xiàn)很多方法可以節(jié)省成本，最后我們節(jié)省了超過6億美元的支出。

4.增加創(chuàng)新研發(fā)投資。

對于資生堂而言研發(fā)特別重要。由于投資不夠，我們在銷售額增長30%的情況下把投資翻了一番，同時(shí)不斷增加研發(fā)人員的數(shù)量。我們在橫濱建成的新研發(fā)中心Global Innovation Center（全球創(chuàng)新中心）是全球最大的化妝品研發(fā)中心。在此基礎(chǔ)上，我們還將研發(fā)部門擴(kuò)展到美國的新澤西州，中國的北京、上海，以及新加坡。

5.依靠信息技術(shù)提供個性化服務(wù)。

對于任何行業(yè)，定制化都正在成為一個非常重要的趨勢，美容行業(yè)同樣如此。所以，我們收購了硅谷、波士頓的兩家初創(chuàng)企業(yè)。

第一家公司是由三個美國年輕人創(chuàng)立的。美國人買化妝品時(shí)，因?yàn)槟w色不同，必須花很多時(shí)間挑色號。這家公司推出了利用智能手機(jī)LED（發(fā)光二極管）感知色號，通過三原色匹配調(diào)制出顧客真正需要的顏色加入粉底液中，48小時(shí)內(nèi)交付，這就是一個消費(fèi)品模型。

第二家是做顏色模擬的，通過人工智能可以看到什么樣的人真正喜歡哪種顏色，然后提供消費(fèi)者想要的正確顏色。

6.擴(kuò)大電子商務(wù)和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

談到數(shù)字化，中國顯然是電子商務(wù)的領(lǐng)跑者。我們與中國的電商平臺合作，特別是和阿里巴巴這樣的企業(yè)擁有緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

7.日本制造，重建供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

日本在經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，經(jīng)濟(jì)停滯了20年，供應(yīng)鏈發(fā)生了變化，每個人都不得不降低成本。現(xiàn)在我們努力回到正軌，在日本新建兩座工廠，希望以此生產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

“國際視野，本土行動”的矩陣式架構(gòu)

對于可口可樂、寶潔等全球化公司而言，最常見的組織模式是矩陣式組織模型，即按地理位置劃分區(qū)域，與品牌線形成矩陣業(yè)務(wù)單元的模型。

按地理區(qū)域來分，我們有六大地區(qū)，通常由品牌公司管理推出新產(chǎn)品，做廣告?zhèn)鞑サ钠放?。作為一家典型的日本企業(yè)，資生堂東京總部非常集權(quán)，矩陣式架構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)上的一大挑戰(zhàn)。

因此，我們把六個地區(qū)稱為地區(qū)總部，但并不是子公司，在每個地區(qū)總部都有一名CEO，具備包括財(cái)務(wù)、法律、IT以及品牌在內(nèi)的所有總部職能。兩位是日本人，其余四位是法國人，他們有非常不同的文化背景。

真正的全球化公司應(yīng)該善用世界各地的人才，而不是把所有一切都交給東京總部來做。為此，我們建立了多個“卓越中心”。在紐約我們有數(shù)字中心，聘請來自不同行業(yè)的人共同制定全球戰(zhàn)略；在馬薩諸塞州的波士頓劍橋我們建立了技術(shù)中心，通過技術(shù)為全球帶來新的商業(yè)模式。2019年1月1日，我們在上海辦公室也設(shè)立了業(yè)務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。

我們原來是以各個國家來劃分營銷范圍的，比如中國、日本等，地理上有一定的割據(jù)性，但這套方法在未來行不通，因?yàn)橄M(fèi)者正在變得無國界。如何以跨國界的方式營銷，將是我們成長的關(guān)鍵。

無論我們提出什么樣的戰(zhàn)略，最后真正執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)的歸根結(jié)底還是人，提出這些戰(zhàn)略的也是人。人力方面資生堂付出了很多資源和精力。

2017年，我們培訓(xùn)了50多萬人。我們在新加坡建立的學(xué)習(xí)中心，已于2018年12月開放。此外，多樣性能夠推動人們高效地工作，因此環(huán)境也很重要。

投資界在作出投資決策時(shí)，非常關(guān)注的一個重要指標(biāo)是多元化。如果問我資生堂核心的業(yè)務(wù)方向是什么，我會回答走向全球，這并不意味著要偏離日本文化，而是在此基礎(chǔ)上，將其與其他文化相融合。

告誡員工：要有自信，但不要傲慢

幸運(yùn)的是，睡美人已經(jīng)醒來——銷售已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，并且比原計(jì)劃提前兩年實(shí)現(xiàn)了10億美元的利潤目標(biāo)。

當(dāng)人們看到復(fù)蘇的轉(zhuǎn)變而開始變得自信的時(shí)候，必須要非常小心了。我會告誡員工，我們要有自信，但不要傲慢，因?yàn)槲覀冞€沒有達(dá)到想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，還有很多工作要做，挑戰(zhàn)將持續(xù)下去。

如何成為一家讓全球信賴的公司？企業(yè)不僅僅是自我的存在，我們被利益攸關(guān)者包圍，包括員工，包括消費(fèi)者在內(nèi)的社會、商業(yè)伙伴和社區(qū)以及股東。

有一種觀點(diǎn)是，應(yīng)該更多地關(guān)注股東，因?yàn)樗麄儞碛泄?。雖然這是事實(shí)，但我不這樣認(rèn)為。我會把員工放在最中間，因?yàn)閱T工會持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更多價(jià)值，讓消費(fèi)者更滿意。這也就意味著我們的業(yè)務(wù)將會增長，并獲得更多利潤，最終回饋給股東。

在與社會的關(guān)系方面，尤其隨著世界各地的“千禧一代”和年輕消費(fèi)者的崛起，人們都在說“公司是透明的”。在這種情況下，我們設(shè)立了三個優(yōu)先事項(xiàng)。

第一，環(huán)保。第二，女性賦權(quán)。第三，文化。資生堂在傳播、創(chuàng)造文化上花了很多時(shí)間，積累了豐富的資料，我們總是把社會和文化活動放在優(yōu)先考慮的位置上。

我們并不是為了銷售化妝品而存在，我們的目標(biāo)是讓消費(fèi)者享受健康和快樂的生活。當(dāng)我們問消費(fèi)者，“美麗對你來說意味著什么”時(shí)，很多人說：“我認(rèn)為它給了我信心，激勵我，賦予我力量，讓我可以做生命中的任何事情，與他人建立關(guān)系，帶來身心的健康?！币虼耍覀兊臉I(yè)務(wù)，特別是在美容方面的創(chuàng)新，都希望能讓消費(fèi)者真正獲得更好的利益和價(jià)值。

在中國，我們?nèi)〉昧撕艽蟮某晒?，但對我們來說，中國的未來將會發(fā)生更巨大的變化。在過去四十多年里，中國已經(jīng)成為世界工廠和世界市場，接下來將會成為創(chuàng)新的源泉。資生堂之所以在上海組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，就是希望能與更多有創(chuàng)新想法的中國人建立聯(lián)系。年輕人將改變世界，我很樂意與年輕人聯(lián)系，聽取他們的創(chuàng)意。

我的愿景是，希望資生堂可以成為全世界的第一流品牌，被中國消費(fèi)者喜歡和信賴。像我剛才所說的，睡美人已經(jīng)醒來，她即將振動翅膀，飛向天空。