薛 悅

（新疆財經大學，烏魯木齊 830012）

一、引言

家電行業(yè)作為中國歷史上最早對外開放的行業(yè)之一，對市場供求力量變化的反應十分敏感。在過去20年中，我國房地產的迅猛發(fā)展給家電行業(yè)的發(fā)展帶來了光明，在2017年，我國家電行業(yè)創(chuàng)造出驚人的成就，總銷售額出現(xiàn)歷史最高峰，期間M公司、H公司、G公司最為杰出，一躍成為家喻戶曉的行業(yè)代表。然而，2020年以來，我國家電行業(yè)市場在許多方面都遭遇了不利因素的打擊，整體經濟呈現(xiàn)低迷狀態(tài)。從理論上講，因為我國內部控制的成長要遲于發(fā)達國家許多，所以，在內部控制上的成就遜色于西方國家。在實踐中，許多企業(yè)的內部控制體系流于形式，內部控制的疏忽會導致企業(yè)不能平穩(wěn)、長期運行。本文以H公司為例，結合企業(yè)內部控制的實際情況進行分析。

二、相關概念闡述

（一）內部控制的定義

美國審計準則委員會（ASB）對內部控制的定義具有代表性，因此被大多數人認可。“內部控制是在一定的環(huán)境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定的管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節(jié)的組織、計劃、程序和方法”。1997年，“中注協(xié)”首次對內部控制進行明確的定義。他們指出：內部控制是一個由企業(yè)全體員工共同實施的過程。

（二）COSO內部控制框架

COSO內部控制框架的五要素為：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。

三、H公司內部控制現(xiàn)狀及問題分析

（一）企業(yè)基本情況

H公司成立于1984年，其經營范圍非常廣泛，涉及家電的方方面面。公司自成立以來，始終以“用戶為導向”，作為企業(yè)理念，以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新為目標，通過自身的不斷培育和產業(yè)整合，在全球戰(zhàn)略協(xié)同效應之下，實現(xiàn)七大世界級品牌布局和全球運營。

（二）內部控制現(xiàn)狀

1.內部控制環(huán)境

（1）發(fā)展戰(zhàn)略

經過30多年的發(fā)展與完善，H公司已經成長為一家擁有全球級品牌的領先家電企業(yè)。公司將繼續(xù)實施2017年提出的“全球三位一體網絡布局，為用戶提供最佳體驗”，推進“以用戶為中心的全球多品牌合作運營”，實現(xiàn)領先效益。在日新月異的時代下，公司進一步完善了2017年提出的“從家電到家庭的轉型”，確定核心驅動力是人單合一模式。

（2）人單合一管理模式

“人單合一”是H公司長期堅持的價值觀念。在“人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式”的探索過程中，企業(yè)一直致力打造信息時代用戶價值互動的協(xié)同創(chuàng)造共贏生態(tài)系統(tǒng)，所有職員都可以自主經營體來和用戶形成合作關系，從被管理到自我管理，從被經營到自我經營，實現(xiàn)“自主，自治，自我提升”，在生態(tài)系統(tǒng)中實現(xiàn)各方共贏的價值締造。

2.風險評估

公司定期用專門的風險關注和控制順序標準對風險進行測試和識別。公司所面臨的外部風險，主要是由于經濟波動、行業(yè)競爭加劇、預配置資源供給不足、國家政策調控、投資失誤損失等原因。公司接受外部風險給公司內部業(yè)務帶來的風險，并通過防范風險來改善內部業(yè)務推進、適應和控制過程中的風險，并輔以事后監(jiān)控和差異糾錯。

3.控制活動

以“智慧家庭引領”為中心同時與“人單合一”的模式相結合，公司致力于“研發(fā)、制造、營銷”三位一體的市場定位。在疫情的影響下，人們居家時間變多，增強了對家用電器的需求，線下銷售渠道受阻，線上便成為主要的銷售渠道。公司加強了與各大電商平臺的互利互惠，為了幫助廣大的電子商務客戶減少托運商品的數量，對物流進行了優(yōu)化措施，使交貨期限從2.3天縮短至1.9天，取得了不錯的用戶口碑（DSR）。

4.信息與溝通

在信息與溝通方面，H公司完善了信息收集、管理的渠道。企業(yè)主要通過財務報表、公司管理資料、公司研究報告、內部規(guī)章制度、互聯(lián)網信息等渠道取得內部資料；通過行業(yè)協(xié)會、第三方機構、業(yè)務機構、市場研究等渠道獲取外部資料；企業(yè)對收集的各種內外部信息進行有效挑選、檢查、整合，充分提高所收集信息的實用性和可靠性。同時，公司第一時間向股東和利益相關者披露公司的主要財務情況、營業(yè)情況、市場情況、重要事件、股東更改和股東信息等。這一系列措施保證了內部信息溝通的安全與及時，避免了H公司失控發(fā)展的風險。

5.內部監(jiān)督

H公司的內部監(jiān)督可以分成日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，主要由公司的監(jiān)事會、審計委員會等負責。公司監(jiān)事會主要負責查核公司的財務情況，徹底落實公司章程和股東大會賦予的權益；獨立董事負責了解公司發(fā)展及運營狀況，針對股東和公司的重大決策履行發(fā)表獨立決策建議的職責；專門的委員會主要負責對公司內部風險控制管理制度的基本執(zhí)行情況和實施情況進行監(jiān)督與檢查，來預防和降低影響公司日常經營的各種風險，不斷完善改進公司的日常經營和管理工作。

（三）內部控制存在的問題

1.發(fā)展戰(zhàn)略存在風險

在H公司對未來的規(guī)劃藍圖中，公司只會存在平臺主、小微主和創(chuàng)客三類人，H公司主要被分解成創(chuàng)業(yè)小微、轉型小微及生態(tài)小微三種形式。這種模式看似美好，但是將其轉化為現(xiàn)實有著超乎想象的困難。企業(yè)從為消費者提供單品到提供成套產品、再到成套方案，這個轉型過程很難，特別是像H公司這類大體積的企業(yè)。這便需要公司擁有反應迅速且精準的運營系統(tǒng)和高效率的管理決策層，同時各小微企業(yè)之間也要做到密切地配合，避免發(fā)生不必要的內耗。然而企業(yè)在轉型之后，H公司管理層的思想和方法卻沒有與時俱進，沒有清晰新穎的管理思想，也沒有依據市場的變化做出適合的決策。企業(yè)下層員工也沒有充分了解H公司“人單合一”模式的核心內涵，這就造成了下層員工為了能夠達到管理層指定的指標而濫竽充數，弄虛作假的情況。與此同時，H公司因為智能化的轉型對互聯(lián)網型人才的需求增加，然后H公司繁瑣的內部流程和部門之間相互推諉的作風，使企業(yè)損失了許多真正想一展拳腳的優(yōu)秀互聯(lián)網型人才。

2.考核與激勵措施進入誤區(qū)

H公司實行“人單酬”的管理模式，即將所有員工的工資全部與業(yè)績相互掛鉤，此舉出發(fā)點是好的，可以讓員工主動關心業(yè)績，主動去為用戶服務。但是從另一方面看待這個制度，如果員工因為一些原因導致當月的任務沒能完成，不論是在行政崗任職還是從事產品研發(fā)都會受到一定程度的牽連，首先影響的便是工資。在這種唯績效主義的環(huán)境下，公司全體員工勢必會將更多的精力放在完成當月的指標上，很少有余力去思考如何為企業(yè)長遠發(fā)展做出貢獻。長此以往真正重要的任務會被大家忽視，比如產品研發(fā)、制度試錯和用戶體驗等基礎工作，而那些能夠在短期內取得成效的措施被大家紛紛效仿。久而久之，企業(yè)積重難返只能看著用戶慢慢流失。

3.內部監(jiān)督的發(fā)展不匹配

在H公司內部監(jiān)督制度建立的過程中，基層監(jiān)督依靠各業(yè)務單位獨立的經營主體設立自己的內部控制職位進行，并給予一定的權利。但是企業(yè)在這一過程忽視了對各基本內部控制崗位的監(jiān)督。在最近的發(fā)展戰(zhàn)略中，許多獨立業(yè)務實體變成了小型和微型企業(yè)，在H公司采用激勵模式下，內部監(jiān)督系統(tǒng)不能形成一個閉環(huán)，內部控制監(jiān)督體系的基層不能正常開展工作，這將造成內部控制的有效性得不到保證。

四、H公司內部控制優(yōu)勢及相關建議

（一）H公司內部控制優(yōu)勢

1.人才管理結構清晰

“人單合一”的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面：第一，由于用戶和訂單是統(tǒng)一的，員工的目標不僅僅是賣出一件產品，更重要的是從中獲得一個客戶，從而實現(xiàn)“人單俱得”；第二，員工要通過完成一次的訂單從用戶那里獲得更多的訂單，這就要求員工必須對他的用戶保持持續(xù)的后續(xù)增值服務；第三，訂單的完成與公司所有的人都有密切的聯(lián)系。只有產品在研發(fā)方面做好，才能獲得用戶的滿意，從而促進新訂單的產生。換言之，每個雇員都是自己的總經理，他們有權力依據市場變化而采取相應的應對措施，也有權力決定自己的薪酬多少。

2.建立了信息化內部控制溝通平臺

H公司的組織結構與其他企業(yè)比相對扁平化，而扁平化的組織結構有助于信息更加及時、準確地傳遞。H公司內部溝通方式采用的是電子交流與書面交流相結合的方法。采用電子溝通形式不僅解決了信息時效性的問題，還為企業(yè)降低了溝通成本。H公司不僅強化了內部的信息溝通，還建立了各種信息披露制度，以此來實現(xiàn)與企業(yè)外部的信息溝通。H公司通過改進完善信息披露管理制度及重大信息的報告制度來設定重大信息所涵蓋的范圍和詳細的內容。

3.穩(wěn)健的風險評估方法

風險偏好可以反映一個公司對風險的態(tài)度。公司對待風險的態(tài)度體現(xiàn)了這個公司的核心思想和運營理念。H公司的銷售理念可以視為是一種略顯保守的公司思想，以順應市場環(huán)境的不確定影響。但這并不是否定創(chuàng)新，恰恰相反，當行業(yè)內其他家電企業(yè)發(fā)展產品配送時，H公司通過砸冰箱事件打響了其在業(yè)界的口碑；在其他家電企業(yè)實施互聯(lián)網運輸時，H公司開展了覆蓋全區(qū)域的服務系統(tǒng)，以消費者滿意為第一宗旨；而在其他家電公司試圖靠單一產品來壟斷市場時，H公司則與他們背道而馳。在H公司走出國門時，也選擇了大家都不看好的發(fā)展方向。H公司通過長期以來對市場環(huán)境的準確判斷，使得H公司能夠從容應對所面臨的風險，并在第一時間做出正確的決策規(guī)劃。

（二）相關建議

本文針對H公司內部控制的不足提出幾點優(yōu)化建議：

首先，H公司實施“人單合一”是為了治理員工相互推諉工作的現(xiàn)象，同時，每個員工頭上都掛著一把績效劍，本意是要調動大家的積極性。但H公司卻走了極端，將企業(yè)所有人員的收入和銷售業(yè)績相關聯(lián)。企業(yè)應該知人善用，充分發(fā)揮員工具有的優(yōu)勢，“人單合一”制度的實施應在銷售部門起主導作用，其他職能部門對其進行輔助。除銷售部門外的其他部門應將精力放在自己的本職工作上，他們的收入大部分應取決于本職工作完成得好壞，極少部分的收入來源可以與銷售業(yè)績相關聯(lián)，增加績效獎，激發(fā)員工的積極性，鼓勵他們主動了解產品開發(fā)市場，獲得更多收入。

其次，H公司應將“人單合一”模式徹底落實于業(yè)績做得好的員工，通過這一舉措來激發(fā)員工對工作的熱情。公司在制定制度時可以向微商學習，多招募在銷售方面有天賦的人來勝任職務，也讓那些想快速實現(xiàn)人生價值的人真正感受到，“人單合一”的模式能夠為他們實現(xiàn)目標提供一個更適合的舞臺。

另外，還要確保內部監(jiān)督部門的獨立性。在公司發(fā)展關鍵時期，H公司要加強監(jiān)管力度，完善內部控制體系。其重點是利用好審計部門的獨立性，保證審計部門獨立地開展工作,不被外界因素所干擾，達到監(jiān)督控制的實效。

五、小結

內部控制對促進公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮著極其重要的意義，對提高公司市場運營效率和盈利能力也發(fā)揮著關鍵效用。當前，家電行業(yè)的發(fā)展處在轉型關鍵階段，提高內部控制質量十分必要。但現(xiàn)階段，我國相當多的家電企業(yè)存在內部組織設置不合理、內部管控能力差等問題。因此，在家電行業(yè)中要想立足，必須在創(chuàng)新中求穩(wěn)定，穩(wěn)定中求發(fā)展。對于決策管理者而言，應當把完善公司內部控制體系作為現(xiàn)階段亟待解決的問題。