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        培訓(xùn)與業(yè)務(wù)部門(mén)雙贏的三重境界

        2022-07-05 17:27:44山麗麗
        人力資源 2022年6期
        關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)部門(mén)管理者

        山麗麗

        3月18日,某科技公司員工在互聯(lián)網(wǎng)上爆料稱(chēng),自己因連續(xù)加班三個(gè)月感到身體不適,提出離職,并對(duì)HR表示自己害怕猝死,HR則回復(fù)“先猝死了再說(shuō)吧”。該話題迅速被送上熱搜,引發(fā)輿論熱議。除了對(duì)HR本人的批評(píng)之外,一部分網(wǎng)友將HR能做出如此令人“無(wú)語(yǔ)”的回答歸因于“培訓(xùn)不到位”,意即如果公司對(duì)HR的離職管理培訓(xùn)到位的話,這位HR是不會(huì)如此與員工“溝通”的,也就不會(huì)給公司造成如此惡劣的影響。作為一位培訓(xùn)經(jīng)理,我看到上述評(píng)論,突然感覺(jué)仿佛有一口鍋重重地砸到了頭上。

        相信很多企業(yè)的培訓(xùn)管理者都會(huì)有這樣的無(wú)奈:公司業(yè)績(jī)不好、部門(mén)人員績(jī)效差、安全保障出問(wèn)題、對(duì)外溝通不暢、招聘現(xiàn)場(chǎng)被質(zhì)疑……總是會(huì)被其他部門(mén)人員吐槽“培訓(xùn)不到位”。那么,如果培訓(xùn)部門(mén)精心組織、實(shí)施了培訓(xùn)項(xiàng)目,是不是就能為自己正名了呢?也不盡然。很多時(shí)候培訓(xùn)人員還是會(huì)收到業(yè)務(wù)部門(mén)諸如“項(xiàng)目設(shè)計(jì)不合理”“培訓(xùn)師資水平欠缺”“培訓(xùn)內(nèi)容吸引力不強(qiáng)”“培訓(xùn)時(shí)間不合理”,甚至“培訓(xùn)壓根沒(méi)必要”等等令人沮喪的反饋。

        企業(yè)每年實(shí)施很多培訓(xùn)項(xiàng)目,業(yè)績(jī)?yōu)槭裁礇](méi)有提升上去?培訓(xùn)的投入產(chǎn)出到底怎樣體現(xiàn)?我在十幾年的培訓(xùn)管理生涯中,也一直在研究這個(gè)課題。從表面上看,業(yè)務(wù)人員對(duì)培訓(xùn)工作的誤解源于不懂培訓(xùn),或者沒(méi)有搞清楚培訓(xùn)的定位;實(shí)際上,培訓(xùn)部門(mén)也需要反思自身是否存在問(wèn)題。反思主要圍繞四個(gè)核心問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行。

        首先,打鐵還需自身硬,要反思培訓(xùn)人員專(zhuān)業(yè)能力是否足夠強(qiáng)。參考美國(guó)著名人才發(fā)展協(xié)會(huì)(簡(jiǎn)稱(chēng)“ATD”)最新的2019年版本人才發(fā)展能力模型(見(jiàn)圖1),人才根據(jù)自身目前的能力進(jìn)行評(píng)估,通過(guò)自學(xué)、實(shí)踐或向他人學(xué)習(xí)等方式實(shí)現(xiàn)能力提升是一場(chǎng)持久戰(zhàn),學(xué)習(xí)者要有恒心去經(jīng)歷這一漫長(zhǎng)的過(guò)程。

        其次,還有三個(gè)問(wèn)題可以邊干邊解決。其一,利益相關(guān)方的關(guān)系是否到位。換句話說(shuō),業(yè)務(wù)部門(mén)與培訓(xùn)部門(mén)是相互信任,還是在大小會(huì)議上互相怨懟指責(zé)、各自為政?其二,培訓(xùn)項(xiàng)目是否瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)價(jià)值點(diǎn)。培訓(xùn)部門(mén)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí),是否與業(yè)務(wù)部門(mén)深入交流?是否針對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研?培訓(xùn)項(xiàng)目是圍繞業(yè)務(wù)工作、針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案,還是水過(guò)地皮濕?其三,培訓(xùn)本身并不是萬(wàn)能的,一場(chǎng)培訓(xùn)根本改變不了學(xué)員的行為,還要搭建配套的、驅(qū)動(dòng)學(xué)員做出改變的機(jī)制或運(yùn)作系統(tǒng)。每完成一場(chǎng)培訓(xùn),其后的驅(qū)動(dòng)機(jī)制、平臺(tái)、流程能夠迅速跟進(jìn),只有這樣,才能真正驅(qū)動(dòng)學(xué)員的行為改變,促進(jìn)績(jī)效提升。

        針對(duì)以上三點(diǎn),我提煉出培訓(xùn)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)共存、共生、共舞的三要素,即人、事、系統(tǒng)。

        培訓(xùn)部門(mén)要獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任,與業(yè)務(wù)部門(mén)一定是共存的關(guān)系,這種共存是一種友好、真誠(chéng)的狀態(tài)。那么,培訓(xùn)部門(mén)如何與業(yè)務(wù)部門(mén)建立信任呢?關(guān)鍵要做好“人”的工作——找到關(guān)鍵人物,并與之建立連接。

        誰(shuí)是關(guān)鍵人物?一是業(yè)務(wù)決策人,二是業(yè)務(wù)影響者,三是部門(mén)老員工。培訓(xùn)管理者如果能直接與業(yè)務(wù)決策人對(duì)話,那當(dāng)然最好。但這只是想象中的理想狀態(tài)。事實(shí)往往是,培訓(xùn)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人很少有對(duì)等權(quán)。如果不能與業(yè)務(wù)決策人直接建立連接,那么不妨繼續(xù)去找另外兩類(lèi)人——業(yè)務(wù)影響者和老員工。業(yè)務(wù)影響者通常是業(yè)務(wù)部門(mén)的優(yōu)秀員工,他們業(yè)務(wù)能力突出,在部門(mén)內(nèi)有一定的發(fā)言權(quán),能夠直接影響決策者;而業(yè)務(wù)部門(mén)的老員工,他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不一定拔尖,但是他們的頭腦中匯聚了部門(mén)內(nèi)的各類(lèi)信息,對(duì)部門(mén)內(nèi)部的大事小情了如指掌,屬于消息靈通人士。從事培訓(xùn)工作的HR一定要主動(dòng)結(jié)識(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)的這兩類(lèi)人。

        有些培訓(xùn)專(zhuān)員說(shuō),這些人我都認(rèn)識(shí),但是他們沒(méi)有起到什么重要作用。那你就需要反思,你們的關(guān)系是不是真的達(dá)到信任的程度了呢?“認(rèn)識(shí)”可能只是見(jiàn)面時(shí)的點(diǎn)頭之交,并不代表雙方已經(jīng)建立起信任。

        著名社會(huì)學(xué)家、斯坦福大學(xué)教授馬克?格蘭諾維特,根據(jù)人與人之間情感上的親密度和交互行為的連接強(qiáng)度,把人際關(guān)系分成強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系兩種。強(qiáng)關(guān)系是那種經(jīng)常聯(lián)絡(luò)互動(dòng)的關(guān)系,要么是有血緣之親,要么就是一起同過(guò)窗、一起上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)。強(qiáng)關(guān)系主要靠感情來(lái)維系。弱關(guān)系是在某種社會(huì)規(guī)則的約束下,偶爾產(chǎn)生交集的關(guān)系,比如同在一個(gè)微信群里的群友、同公司不同部門(mén)的同事等等。弱關(guān)系主要靠契約來(lái)維系。

        那么,是不是必須把弱關(guān)系轉(zhuǎn)化成強(qiáng)關(guān)系才有益?也不盡然。研究表明,人們從弱關(guān)系那里得到信息后收藏或者轉(zhuǎn)發(fā)的概率,是強(qiáng)關(guān)系的1.5倍;考慮到來(lái)自兩種關(guān)系的信息總量的差異,進(jìn)行加權(quán)平均之后發(fā)現(xiàn),來(lái)自弱關(guān)系的信息影響力比強(qiáng)關(guān)系大很多倍。能夠很好地維系弱關(guān)系也已經(jīng)很不容易了。培訓(xùn)專(zhuān)員一定要清楚,在和業(yè)務(wù)人員打交道的時(shí)候,“認(rèn)識(shí)”只是一種非常微弱的“弱關(guān)系”,需要自己去用心經(jīng)營(yíng)和維系。

        那么,我們?cè)趺慈ズ蜆I(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵人員保持“弱關(guān)系”?第一,靠自己的真誠(chéng)和熱情。HR本就需要和不同人打交道,所以在建立人際關(guān)系時(shí)不能被動(dòng)地等著別人來(lái)找你,或者直到用著人家的時(shí)候才臨時(shí)去拉攏;平時(shí)對(duì)待弱關(guān)系的同事也要保持熱情和真誠(chéng),畢竟“伸手不打笑臉人”。第二,在弱關(guān)系里面要保持專(zhuān)業(yè)性,即不時(shí)提供自己本身的價(jià)值,當(dāng)你向?qū)Ψ捷敵隽俗约旱膬r(jià)值,對(duì)方才會(huì)有所回饋。一來(lái)二去,雙方的連接也就建立起來(lái)了。第三,還是要老生常談——HR一定要懂業(yè)務(wù)。如果不懂,或所知甚少,就要以學(xué)習(xí)的心態(tài)主動(dòng)去了解,比如,在各種內(nèi)部會(huì)議上關(guān)注業(yè)務(wù)人員的發(fā)言,收集各種內(nèi)部資料仔細(xì)研究。只有懂業(yè)務(wù),才能和業(yè)務(wù)人員有共同語(yǔ)言。

        此外,培訓(xùn)專(zhuān)員還可以通過(guò)展現(xiàn)自己的責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、守諾、思維敏捷等,去獲得對(duì)方的信任和欣賞。

        有時(shí)候,這種弱關(guān)系也會(huì)被轉(zhuǎn)換成強(qiáng)關(guān)系——同事也可以成為朋友。當(dāng)然,這種親密關(guān)系在職場(chǎng)里還是慎重一些為好,要掌握好節(jié)奏和尺度,比如每周吃一頓飯,或者時(shí)不時(shí)一起喝喝咖啡之類(lèi)的。

        需要注意的是,在尋求共存的過(guò)程中,最重要的是真誠(chéng),但也切莫情淺言深。

        與業(yè)務(wù)人員建立信任的同時(shí),培訓(xùn)專(zhuān)員還是要把關(guān)注點(diǎn)放在體現(xiàn)自己的價(jià)值上。要和業(yè)務(wù)部門(mén)共生,培訓(xùn)部門(mén)必須找到雙方共同的“生長(zhǎng)點(diǎn)”,即恰到好處地把力量打在業(yè)務(wù)價(jià)值點(diǎn)上。

        把握業(yè)務(wù)價(jià)值關(guān)鍵點(diǎn)需要從三方面入手:共同的目標(biāo)、關(guān)注業(yè)務(wù)難題、人員績(jī)效提升。

        ●共同的目標(biāo)

        人的思想很難統(tǒng)一,但是目標(biāo)可以統(tǒng)一。業(yè)務(wù)部門(mén)支撐著公司的發(fā)展,所以培訓(xùn)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)至少在目標(biāo)上可以達(dá)成一致。培訓(xùn)部門(mén)尤其要關(guān)注和考核業(yè)務(wù)部門(mén)的KPI。另外,無(wú)論是戰(zhàn)略目標(biāo),還是培訓(xùn)目標(biāo),都要一步一步地去轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。舉例來(lái)說(shuō),如圖2所示,公司在明確了財(cái)務(wù)目標(biāo)之后,怎樣才能將其轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)呢?我們可以先將財(cái)務(wù)目標(biāo)分解為客戶和產(chǎn)品兩部分,然后由負(fù)責(zé)客戶和產(chǎn)品的相關(guān)部門(mén)確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)要完成的關(guān)鍵任務(wù),再推導(dǎo)出員工完成這些關(guān)鍵任務(wù)所需具備的能力,員工在哪些方面有所欠缺,培訓(xùn)就重點(diǎn)向哪傾斜。如此一來(lái),培訓(xùn)才能有的放矢,財(cái)務(wù)指標(biāo)也成功轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)。

        ●關(guān)注業(yè)務(wù)難題

        培訓(xùn)管理者要關(guān)注業(yè)務(wù)部門(mén)的工作,關(guān)注他們?cè)诠ぷ鬟M(jìn)程中遇到哪些困難,思考怎樣才能幫助他們達(dá)成業(yè)績(jī),在業(yè)務(wù)部門(mén)需要的時(shí)候?yàn)樗麄兲峁?zhuān)業(yè)的培訓(xùn)支持。培訓(xùn)管理者一定要清楚,不是所有的問(wèn)題都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決,但如果你真正參與到業(yè)務(wù)工作中就會(huì)發(fā)現(xiàn),很多從業(yè)務(wù)視角無(wú)法看清的問(wèn)題,從培訓(xùn)人的角度卻能找到突破的方法,一旦得到業(yè)務(wù)人員的信任和認(rèn)可,培訓(xùn)工作也就更容易推進(jìn)。

        我的一位同行,在關(guān)注業(yè)務(wù)難題方面做得非常完善。當(dāng)初他剛?cè)肼毮彻救闻嘤?xùn)主管時(shí),他首先思考公司的高層關(guān)心什么,自己能做什么。作為新員工,他很快就發(fā)現(xiàn),很多新員工的工作狀態(tài)不是特別好,要想融入團(tuán)隊(duì)必須有前輩去支持和指引。他想,如果能夠幫助新員工更快地融入公司,這就是解決了公司的難題。于是,他主動(dòng)和其他新員工溝通,收集了各種問(wèn)題和困惑,帶著這些問(wèn)題和困惑,他又去采訪了其他部門(mén)的重要人物,把他們的想法、建議和意見(jiàn)匯總起來(lái),形成了一份詳細(xì)的培訓(xùn)資料。這份資料非常實(shí)用,最終成為該公司正式啟用的新員工培訓(xùn)資料。而這位培訓(xùn)主管在此過(guò)程中結(jié)識(shí)了公司關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo),并給他們留下深刻的印象。

        當(dāng)然,找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)是一項(xiàng)較為困難的工作,業(yè)務(wù)人員往往由于“身在此山中”,反而看不到癥結(jié)所在,這就需要培訓(xùn)部門(mén)聚焦業(yè)務(wù)場(chǎng)景,主動(dòng)了解業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程。為什么強(qiáng)調(diào)“聚焦業(yè)務(wù)場(chǎng)景”?因?yàn)椤凹埳系脕?lái)終覺(jué)淺”,培訓(xùn)管理者只有身臨其境,置身于業(yè)務(wù)工作場(chǎng)景中,才能快速、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,找到該場(chǎng)景下的核心業(yè)務(wù),準(zhǔn)確地為業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容定義和定性,為后續(xù)的培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

        ●人員績(jī)效提升

        通常業(yè)務(wù)部門(mén)都會(huì)有業(yè)績(jī)排序,在排序中績(jī)效較差的人就是主要培訓(xùn)對(duì)象,這部分員工亟須提升業(yè)務(wù)能力,這也是培訓(xùn)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的共識(shí)。那么,如何篩選出主要培訓(xùn)對(duì)象呢?一般可以分三步走。

        首先,找數(shù)據(jù)。從運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)部門(mén)獲得營(yíng)收銷(xiāo)售額、毛利/凈利、應(yīng)收/人均貢獻(xiàn)等數(shù)據(jù),直觀地了解銷(xiāo)售部門(mén)哪些人員的指標(biāo)完成得差,哪些人員的業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)。

        其次,抓典型。從業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的人員當(dāng)中找出典型,重點(diǎn)溝通。此時(shí),培訓(xùn)管理者須注意,要站在對(duì)方立場(chǎng)上,設(shè)身處地地了解是何種原因?qū)е滤麄儤I(yè)績(jī)不佳,也要關(guān)注他們產(chǎn)生的挫折感到了何種程度。

        最后,與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通,基于員工的個(gè)人因素明確問(wèn)題方向,及時(shí)將信息反饋給業(yè)務(wù)主管,了解對(duì)方的期望值后,進(jìn)一步明確培訓(xùn)部門(mén)的培訓(xùn)內(nèi)容和范圍。

        共舞:固化關(guān)鍵行為

        當(dāng)培訓(xùn)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)能夠達(dá)到共生、共存的狀態(tài)后,當(dāng)然要朝著更好的方向努力,那就是在平等的舞臺(tái)上共舞。共舞的前提是一起搭建舞臺(tái)。有些公司培訓(xùn)項(xiàng)目做得很好,但熱潮一旦過(guò)去,一切就又恢復(fù)了原狀,這就是因?yàn)橄到y(tǒng)未發(fā)生改變,配套的平臺(tái)、流程、機(jī)制未發(fā)生改變。

        系統(tǒng)思考大師德內(nèi)拉?梅多斯在其著作《系統(tǒng)之美》中闡述,任何一個(gè)系統(tǒng)至少包括三個(gè)構(gòu)成要件:要素、要素之間的連接、功能或目標(biāo)。員工只是企業(yè)系統(tǒng)中的要素之一,雖然其地位顯著,但它并不能獨(dú)自存在,還需要其他要素的配合;而要素之間的連接,比如平臺(tái)、功能或目標(biāo)等往往處于冰山之下,容易被管理者忽視。改變員工的思維模式、做事的方式和方法,最終還是要靠相應(yīng)的機(jī)制。

        沒(méi)有可行的轉(zhuǎn)化機(jī)制與行動(dòng)方案,培訓(xùn)終究難以落地。所以,我們?cè)谧畛踹M(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí),就要把轉(zhuǎn)化機(jī)制設(shè)計(jì)進(jìn)去,并且培訓(xùn)部門(mén)一定要和業(yè)務(wù)部門(mén)共建培訓(xùn)機(jī)制(見(jiàn)圖3)。

        一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)之前,培訓(xùn)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)要統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)、路徑目標(biāo)。需要注意的是,路徑目標(biāo)不是學(xué)習(xí)目標(biāo),而是完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所要通過(guò)的路徑。路徑目標(biāo)也需要量化。這兩個(gè)目標(biāo)最好都張貼上墻,并與員工簽訂契約書(shū),使目標(biāo)具體到人、到時(shí)間節(jié)點(diǎn)(見(jiàn)圖4、圖5)。

        在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目后,對(duì)學(xué)員的反應(yīng)評(píng)估和效果評(píng)估一定要共享給學(xué)員的上級(jí)和所在部門(mén)。但這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

        有研究指出,培訓(xùn)失敗70%的原因是應(yīng)用環(huán)境不盡人意。也就是說(shuō),一個(gè)失敗的培訓(xùn)項(xiàng)目,問(wèn)題不是出在課程內(nèi)容或者培訓(xùn)本身,而是由于后續(xù)的強(qiáng)化措施不夠。因此,培訓(xùn)管理者僅僅識(shí)別出關(guān)鍵行為還不夠,還要和業(yè)務(wù)部門(mén)共同建立起保持或者強(qiáng)化這種行為的激勵(lì)機(jī)制,使員工在機(jī)制的推進(jìn)下將公司鼓勵(lì)的行為固化下來(lái)。

        在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施后,還需要制定監(jiān)督機(jī)制、強(qiáng)化措施、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。監(jiān)督機(jī)制包括階段性考核、階段性復(fù)盤(pán)、月度及季度行動(dòng)計(jì)劃;強(qiáng)化措施包括在崗實(shí)踐、工作輔助工具、學(xué)員指導(dǎo)手冊(cè);鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制包括排名、輔導(dǎo)教練、認(rèn)可表彰等。同時(shí),對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和路徑目標(biāo)要跟蹤至少1—3個(gè)月。

        培訓(xùn)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)從共存到共生再到共舞,并不能一蹴而就,需要培訓(xùn)管理者跳出舒適圈,進(jìn)入挑戰(zhàn)圈,掌握更多專(zhuān)業(yè)技能;需要培訓(xùn)管理者走出辦公室,深入業(yè)務(wù)一線,將培訓(xùn)范圍從教室擴(kuò)大到業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)。培訓(xùn)管理者,想要改變別人,不妨先從提升自己做起。

        作者 海爾智家高級(jí)培訓(xùn)經(jīng)理

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