摘 要：本文分析了人民銀行分支機構(gòu)薪酬體系現(xiàn)狀及有效的薪酬體系的基本特征，對激勵性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進行了初探。

關(guān)鍵詞：構(gòu)建;激勵性;薪酬體系;思考

基層央行現(xiàn)行的工資分配制度在人事人才工作中具有重要的地位和作用，如何構(gòu)建激勵性薪酬體系，發(fā)揮工資激勵杠桿作用，是基層央行值得積極探索的現(xiàn)實課題。

一、人民銀行分支機構(gòu)薪酬體系現(xiàn)狀

目前，基層央行員工實行統(tǒng)一的崗位績效工資制，工資包括崗位工資、薪級工資、基礎(chǔ)績效工資、津貼補貼和獎勵性工資。工資管理以員工身份為主，分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤崗位人員，針對不同類別的人員按其職務(wù)（或技術(shù)等級）對應(yīng)于不同的工資標準。

（一）工資收入未能與員工實際業(yè)績掛鉤。 現(xiàn)行工資體制下，員工的收入主要由資歷決定，與職務(wù)、職稱有關(guān)，反映不出崗位的差別和職工的實際貢獻。獎勵性工資分配也不盡合理，由各單位在上級行的指導下自主考核發(fā)放，獎勵性工資大部分與職務(wù)、職稱掛鉤，按照系數(shù)進行發(fā)放。

（二）工資分配沒有與勞動力市場價格接軌。市場經(jīng)濟體制下，工資應(yīng)該是勞動力價值的體現(xiàn)，而不是作為福利來使用。但目前人民銀行分配平均主義仍然比較嚴重，工資分配沒有與勞動力市場接軌，職工的工資收入與自身的勞動力價值脫節(jié)，急需的骨干人才收入低于市場價位，而簡單勞動崗位人員的收入?yún)s大大高于市場工資。

（三）專業(yè)技術(shù)崗位工資優(yōu)于管理崗位工資?？陀^上取得中級職稱以上人員工資高于行政領(lǐng)導人員工資，例如，具有中級職稱的員工工資收入高于未聘中師的副科級干部，具有高級專業(yè)技術(shù)的員工工資收入高于未聘高師的副處級干部。從人民銀行分支行看，行政領(lǐng)導所承擔的責任、壓力和勞動的強度都高于取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)的普通員工。

（四）領(lǐng)導職務(wù)與非領(lǐng)導職務(wù)的待遇沒有區(qū)別。在基層行科（股）級領(lǐng)導職務(wù)與非領(lǐng)導職務(wù)（專業(yè)技術(shù)職務(wù)）的權(quán)衡上，相當一部分不想也不愿擔重擔，仍愿轉(zhuǎn)非領(lǐng)導職務(wù)，導致中層骨干缺乏積極性。實際上兩者所需要的能力、賦予的權(quán)利、承擔的責任不同，享有的崗位工資也應(yīng)有所區(qū)別。

（五）工資對用工的約束機制尚未發(fā)揮應(yīng)有的作用。目前基層人民銀行人力資源運用不當，員工勞逸不均，有的員工身兼數(shù)職，有的員工卻過于休閑，從而造成員工苦樂不均，影響員工工作積極性的發(fā)揮。

二、有效的薪酬體系的基本特征

薪酬體系是有效開發(fā)利用人力資源、推動央行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的強有力的支持體系。在薪酬分配的總體策略上應(yīng)做到：薪酬水準能吸引人才、留住人才，以維持高競爭力;薪酬機制能激勵職工不斷進取，以維持高效率;薪酬決策科學合理，以維持高效能。

一般而言，行之有效的薪酬體系應(yīng)具備三個基本特征：即對外的競爭性（外部公平）、對內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平）、對個人的激勵性（個人公平）。外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內(nèi)部公平和個人公平解決的是激勵問題。人民銀行在薪酬分配的過程中，應(yīng)堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學有效。

（一）外部公平。所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的競爭力，可以吸引、留住人民銀行發(fā)展需要的人才。實現(xiàn)外部公平，主要從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手，為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，增強央行凝聚力，形成人人為央行盡責、人人關(guān)心央行命運和前途的良好企業(yè)文化氛圍。

（二）內(nèi)部公平。所謂內(nèi)部公平，是指支付給職工的薪酬在單位內(nèi)部應(yīng)準確反映職工之間的相對勞動價值差別。實現(xiàn)內(nèi)部公平，要以職位分析、崗位測評為基礎(chǔ)，根據(jù)對職位（崗位）要素的分析評價，合理確定各職位（崗位）之間的相對價值，從而確定相應(yīng)的報酬。

（三）個人公平。所謂個人公平，是指支付給職工的薪酬應(yīng)準確地反映職工個人技能和業(yè)績表現(xiàn)。實現(xiàn)個人公平，科學的績效評估體系是前提。通過績效評估，對個人的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價，并與薪酬緊密掛鉤，可以有效地滿足個人的公平感，激發(fā)職工的進取心。

三、構(gòu)建激勵性薪酬體系的路徑

由于員工對單位的期望和需求是全面的，既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施激勵性薪酬戰(zhàn)略，是實現(xiàn)對員工全面激勵的有效模式。

（一）建立科學合理的崗位測評體系

首先應(yīng)建立測評指標體系?？茖W設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位，根據(jù)各崗位所需的工作技能、工作強度、責任大小等因素，通過打分、排序、劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為確定崗位價值的依據(jù)。在這個過程中，應(yīng)注意崗位測評各因素分值要向重要崗位和關(guān)鍵崗位傾斜，降低一般勞動、重復勞動的崗位系數(shù)，從崗位劃分上拉開差距，從而發(fā)揮工資的激勵杠桿作用，促進勞動力資源的優(yōu)化配置，激勵員工提高自身素質(zhì)。

（二）建立公正公平的績效考核體系

建立科學可行的績效考核體系，對員工的績效進行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進措施。通過對員工的績效考核，使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進，得到晉升，增加工資;使績效劣差者，受到降級，降低工資，對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。

（三）建立考核聘任的動態(tài)管理機制

一是推行崗位職務(wù)聘任制。按照精簡、高效的原則定編、定崗，設(shè)置崗位，各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件，簽定上崗合同，明確崗位職責和上崗相應(yīng)待遇。二是以崗定薪，崗變薪變。制訂崗位績效工資分配方案，合理拉開不同崗位的分配檔次，職工工資收入，要與職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，引導員工的薪酬觀念從“領(lǐng)工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變;建立上崗、下崗、試崗、待崗、轉(zhuǎn)崗等管理制度，職工工資收入隨崗位的變動而相應(yīng)變動。三是績效考核，動態(tài)管理。依據(jù)崗位責任，制定定性定量相結(jié)合的崗位考核細則;依據(jù)崗位職責和崗位業(yè)績完成情況，實施定期考核制度;根據(jù)考核結(jié)果，按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資，實現(xiàn)崗位績效工資的動態(tài)管理。

（四）建立規(guī)范合理的績效分配機制

堅持以三個公平為目標，形成具有對外的競爭性（外部公平）、對內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平）、對個人的激勵性（個人公平）。 通過科學調(diào)研論證，建立全省統(tǒng)一規(guī)范的獎勵性工資分配方案，注重行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員之間分配的合理性和配套性，注重與員工崗位責任和業(yè)績大小考核緊密掛鉤，在確保公平合理的前提下，向關(guān)鍵重要崗位、高素質(zhì)人才以及高績效員工傾斜，發(fā)揮獎勵性工資分配的正向激勵作用，力求獎勵性工資系數(shù)分配規(guī)范合理，行之有效，促進員工履職水平和能力的提高。

四、建立激勵性薪酬體系的配套支持

（一）重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計。應(yīng)注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，充分了解員工的個體需求和職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)員工自身的興趣、特點，幫助他們真正了解自己，并且通過內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細估量，在人民銀行整體戰(zhàn)略目標的指導下，設(shè)計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，使員工的個人發(fā)展與單位的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，獲得較強的工作能力和競爭力。

（二）搭建員工施展才華的事業(yè)舞臺。應(yīng)采取競爭上崗、內(nèi)部招聘，把有能力的人安排在適合的崗位上，接受更多方面的鍛煉，培養(yǎng)其綜合素質(zhì)和提高解決復雜問題的能力，讓他們在待遇上得實惠、提拔上受重用、精神上受鼓勵，從而實現(xiàn)人盡其才，最大限度地挖掘人才的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人才的作用。

作者簡介：余旺（1994，4— ），男，漢族，江西余江人，管理學學士，助理政工師。研究方向：人力資源管理。