摘 要：本文分析了人民銀行分支機(jī)構(gòu)薪酬體系現(xiàn)狀及有效的薪酬體系的基本特征，對激勵性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進(jìn)行了初探。

關(guān)鍵詞：構(gòu)建;激勵性;薪酬體系;思考

基層央行現(xiàn)行的工資分配制度在人事人才工作中具有重要的地位和作用，如何構(gòu)建激勵性薪酬體系，發(fā)揮工資激勵杠桿作用，是基層央行值得積極探索的現(xiàn)實(shí)課題。

一、人民銀行分支機(jī)構(gòu)薪酬體系現(xiàn)狀

目前，基層央行員工實(shí)行統(tǒng)一的崗位績效工資制，工資包括崗位工資、薪級工資、基礎(chǔ)績效工資、津貼補(bǔ)貼和獎勵性工資。工資管理以員工身份為主，分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤崗位人員，針對不同類別的人員按其職務(wù)（或技術(shù)等級）對應(yīng)于不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。

（一）工資收入未能與員工實(shí)際業(yè)績掛鉤。 現(xiàn)行工資體制下，員工的收入主要由資歷決定，與職務(wù)、職稱有關(guān)，反映不出崗位的差別和職工的實(shí)際貢獻(xiàn)。獎勵性工資分配也不盡合理，由各單位在上級行的指導(dǎo)下自主考核發(fā)放，獎勵性工資大部分與職務(wù)、職稱掛鉤，按照系數(shù)進(jìn)行發(fā)放。

（二）工資分配沒有與勞動力市場價(jià)格接軌。市場經(jīng)濟(jì)體制下，工資應(yīng)該是勞動力價(jià)值的體現(xiàn)，而不是作為福利來使用。但目前人民銀行分配平均主義仍然比較嚴(yán)重，工資分配沒有與勞動力市場接軌，職工的工資收入與自身的勞動力價(jià)值脫節(jié)，急需的骨干人才收入低于市場價(jià)位，而簡單勞動崗位人員的收入?yún)s大大高于市場工資。

（三）專業(yè)技術(shù)崗位工資優(yōu)于管理崗位工資?？陀^上取得中級職稱以上人員工資高于行政領(lǐng)導(dǎo)人員工資，例如，具有中級職稱的員工工資收入高于未聘中師的副科級干部，具有高級專業(yè)技術(shù)的員工工資收入高于未聘高師的副處級干部。從人民銀行分支行看，行政領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的責(zé)任、壓力和勞動的強(qiáng)度都高于取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)的普通員工。

（四）領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的待遇沒有區(qū)別。在基層行科（股）級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（專業(yè)技術(shù)職務(wù)）的權(quán)衡上，相當(dāng)一部分不想也不愿擔(dān)重?fù)?dān)，仍愿轉(zhuǎn)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，導(dǎo)致中層骨干缺乏積極性。實(shí)際上兩者所需要的能力、賦予的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任不同，享有的崗位工資也應(yīng)有所區(qū)別。

（五）工資對用工的約束機(jī)制尚未發(fā)揮應(yīng)有的作用。目前基層人民銀行人力資源運(yùn)用不當(dāng)，員工勞逸不均，有的員工身兼數(shù)職，有的員工卻過于休閑，從而造成員工苦樂不均，影響員工工作積極性的發(fā)揮。

二、有效的薪酬體系的基本特征

薪酬體系是有效開發(fā)利用人力資源、推動央行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系。在薪酬分配的總體策略上應(yīng)做到：薪酬水準(zhǔn)能吸引人才、留住人才，以維持高競爭力;薪酬機(jī)制能激勵職工不斷進(jìn)取，以維持高效率;薪酬決策科學(xué)合理，以維持高效能。

一般而言，行之有效的薪酬體系應(yīng)具備三個(gè)基本特征：即對外的競爭性（外部公平）、對內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平）、對個(gè)人的激勵性（個(gè)人公平）。外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內(nèi)部公平和個(gè)人公平解決的是激勵問題。人民銀行在薪酬分配的過程中，應(yīng)堅(jiān)持以三個(gè)公平為目標(biāo)，力求薪酬制度科學(xué)有效。

（一）外部公平。所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的競爭力，可以吸引、留住人民銀行發(fā)展需要的人才。實(shí)現(xiàn)外部公平，主要從薪酬水平與勞動力市場價(jià)位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手，為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，增強(qiáng)央行凝聚力，形成人人為央行盡責(zé)、人人關(guān)心央行命運(yùn)和前途的良好企業(yè)文化氛圍。

（二）內(nèi)部公平。所謂內(nèi)部公平，是指支付給職工的薪酬在單位內(nèi)部應(yīng)準(zhǔn)確反映職工之間的相對勞動價(jià)值差別。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，要以職位分析、崗位測評為基礎(chǔ)，根據(jù)對職位（崗位）要素的分析評價(jià)，合理確定各職位（崗位）之間的相對價(jià)值，從而確定相應(yīng)的報(bào)酬。

（三）個(gè)人公平。所謂個(gè)人公平，是指支付給職工的薪酬應(yīng)準(zhǔn)確地反映職工個(gè)人技能和業(yè)績表現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人公平，科學(xué)的績效評估體系是前提。通過績效評估，對個(gè)人的技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，并與薪酬緊密掛鉤，可以有效地滿足個(gè)人的公平感，激發(fā)職工的進(jìn)取心。

三、構(gòu)建激勵性薪酬體系的路徑

由于員工對單位的期望和需求是全面的，既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施激勵性薪酬戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)對員工全面激勵的有效模式。

（一）建立科學(xué)合理的崗位測評體系

首先應(yīng)建立測評指標(biāo)體系?？茖W(xué)設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位，根據(jù)各崗位所需的工作技能、工作強(qiáng)度、責(zé)任大小等因素，通過打分、排序、劃分為若干職級、職別，對每一個(gè)職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為確定崗位價(jià)值的依據(jù)。在這個(gè)過程中，應(yīng)注意崗位測評各因素分值要向重要崗位和關(guān)鍵崗位傾斜，降低一般勞動、重復(fù)勞動的崗位系數(shù)，從崗位劃分上拉開差距，從而發(fā)揮工資的激勵杠桿作用，促進(jìn)勞動力資源的優(yōu)化配置，激勵員工提高自身素質(zhì)。

（二）建立公正公平的績效考核體系

建立科學(xué)可行的績效考核體系，對員工的績效進(jìn)行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進(jìn)措施。通過對員工的績效考核，使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進(jìn)，得到晉升，增加工資;使績效劣差者，受到降級，降低工資，對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。

（三）建立考核聘任的動態(tài)管理機(jī)制

一是推行崗位職務(wù)聘任制。按照精簡、高效的原則定編、定崗，設(shè)置崗位，各類人員都要實(shí)行競爭上崗，職稱、學(xué)歷、資歷只能作為聘任的前提條件，簽定上崗合同，明確崗位職責(zé)和上崗相應(yīng)待遇。二是以崗定薪，崗變薪變。制訂崗位績效工資分配方案，合理拉開不同崗位的分配檔次，職工工資收入，要與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，引導(dǎo)員工的薪酬觀念從“領(lǐng)工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變;建立上崗、下崗、試崗、待崗、轉(zhuǎn)崗等管理制度，職工工資收入隨崗位的變動而相應(yīng)變動。三是績效考核，動態(tài)管理。依據(jù)崗位責(zé)任，制定定性定量相結(jié)合的崗位考核細(xì)則;依據(jù)崗位職責(zé)和崗位業(yè)績完成情況，實(shí)施定期考核制度;根據(jù)考核結(jié)果，按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資，實(shí)現(xiàn)崗位績效工資的動態(tài)管理。

（四）建立規(guī)范合理的績效分配機(jī)制

堅(jiān)持以三個(gè)公平為目標(biāo)，形成具有對外的競爭性（外部公平）、對內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平）、對個(gè)人的激勵性（個(gè)人公平）。 通過科學(xué)調(diào)研論證，建立全省統(tǒng)一規(guī)范的獎勵性工資分配方案，注重行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員之間分配的合理性和配套性，注重與員工崗位責(zé)任和業(yè)績大小考核緊密掛鉤，在確保公平合理的前提下，向關(guān)鍵重要崗位、高素質(zhì)人才以及高績效員工傾斜，發(fā)揮獎勵性工資分配的正向激勵作用，力求獎勵性工資系數(shù)分配規(guī)范合理，行之有效，促進(jìn)員工履職水平和能力的提高。

四、建立激勵性薪酬體系的配套支持

（一）重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。應(yīng)注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，充分了解員工的個(gè)體需求和職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)員工自身的興趣、特點(diǎn)，幫助他們真正了解自己，并且通過內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細(xì)估量，在人民銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，使員工的個(gè)人發(fā)展與單位的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，獲得較強(qiáng)的工作能力和競爭力。

（二）搭建員工施展才華的事業(yè)舞臺。應(yīng)采取競爭上崗、內(nèi)部招聘，把有能力的人安排在適合的崗位上，接受更多方面的鍛煉，培養(yǎng)其綜合素質(zhì)和提高解決復(fù)雜問題的能力，讓他們在待遇上得實(shí)惠、提拔上受重用、精神上受鼓勵，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才，最大限度地挖掘人才的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人才的作用。

作者簡介：余旺（1994，4— ），男，漢族，江西余江人，管理學(xué)學(xué)士，助理政工師。研究方向：人力資源管理。