薛春明

摘 要：全面預算是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，是整合管理的一個最佳工具。對初創(chuàng)型企業(yè)來說，開展全面預算存在主觀及客觀方面的諸多困難，要做好全面預算挑戰(zhàn)很大，需要根據(jù)實際情況，有的放矢地補齊短板，才能提升企業(yè)全面預算管理工作。

關鍵詞：提升;初創(chuàng)型;全面預算

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.15.072

俗話說，預則立，不預則廢。毋庸諱言，預算是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，也是一切經(jīng)營工作的開始，沒有預算的指引和約束，企業(yè)經(jīng)營就如同盲人摸象，則經(jīng)營成果可想而知，預算工作的重要性不言而喻。然而，當今企業(yè)存在怪相，談預算必講全面預算，好像不是全面預算就已經(jīng)落伍。但如果深入了解全面預算的內(nèi)涵，就會發(fā)現(xiàn)全面預算并非那么簡單，尤其是對初創(chuàng)型企業(yè)來說，更會存在主觀及客觀方面的諸多困難，全面預算工作不能一蹴而就。

1 全面預算的內(nèi)涵及價值

全面預算是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃，謀劃經(jīng)營活動，將企業(yè)的財務資源與非財務資源通過預算量化的手段進行優(yōu)化配置，確保未來期間達到預估的經(jīng)營成果，并對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經(jīng)營成果的改善和調(diào)整，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。

由此可見，全面預算的潛在價值很大，可以說是整合管理的最佳工具。首先，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標及規(guī)劃的助推劑，其次是推動業(yè)財融合的粘合劑，再是促進內(nèi)部控制和監(jiān)督的催化劑，在助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中起到了承上啟下、承前啟后的重要作用。

2 初創(chuàng)型企業(yè)開展全面預算管理面臨的挑戰(zhàn)

2.1 主觀方面的因素

2.1.1 管理層重視不夠，推動積極性不高

首先，作為初創(chuàng)型企業(yè)，管理層主要精力會更多地放在開拓市場上，會認為包括全面預算在內(nèi)的內(nèi)部管理費時費力卻未必能盡快產(chǎn)生價值，普遍重視不夠。其次，有預算必然有約束，一些管理者對約束存在抵觸心理，推動全面預算的積極性不高，通常就以企業(yè)處于初創(chuàng)期、時機不成熟為由延緩全面預算推進工作。

2.1.2 部門認知不夠，參與度低，甚至存在畏難情緒

從職能及涵蓋范圍來看，全面預算不僅要包含單項的財務預算，亦需包括投資預算、經(jīng)營收支預算等。就投資預算而言，其重要性在于其決定了投資方對自己所屬的企業(yè)未來的可新增戰(zhàn)略性資源配置，如果對這個前提無法明確，下屬企業(yè)可能就真的只能是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀來做預算，則顯然是不科學的。實際工作中，初創(chuàng)型企業(yè)有很多職能管理部門由于對全面預算認知深度不夠，認為所謂全面預算也就是財務預算，甚至就是財務部預算，通常派一個普通員工配合財務部門按照下發(fā)的模板填報而已，沒有充分認識自身條線在全面預算管理中應承擔的職責。另外，有些部門也深知全面預算的重要性，但會存在畏難情緒，覺得全面預算很高大上、遙不可及，擔心難以做到真正的全面預算管理。

2.2 客觀方面的因素

2.2.1 戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰

制定目標和規(guī)劃，必然要深入了解并熟悉自己所處的市場經(jīng)濟環(huán)境，明白自身的優(yōu)勢劣勢所在，在對抗外部威脅的同時，尋找自身的發(fā)展機會，就是我們通常所說的SWOT分析。而初創(chuàng)型企業(yè)由于對行業(yè)及市場了解不夠，加之股東方資源配置存在一定不確定性，客觀上對科學制定戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生一定的桎梏;其次，由于生存及考核壓力，管理層在制定戰(zhàn)略目標及規(guī)劃時，容易在長期打基礎和短期出效益之間徘徊，導致對全面預算的指導力欠缺。

2.2.2 治理結構不夠完善

全面預算組織結構通常包括決策、組織、編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考評等多個機構。就決策和組織而言，成熟的企業(yè)通常會在董事會下設預算管理委員會牽頭開展預算工作，初創(chuàng)型企業(yè)一般沒有設置該機構，導致預算牽頭工作通常設在財務部門，僅由職能部門牽頭會導致全面預算工作推進力度不夠、效率不高。

2.2.3 人力資源支撐不足

全面預算不光是表面式的集體全面參與預算，更重要的是體現(xiàn)在內(nèi)涵管理方面，需要企業(yè)上下左右切實聯(lián)動起來，才能保證預算精度。在初創(chuàng)型企業(yè)，由于人員經(jīng)驗不足，預算不夠細化是普遍現(xiàn)象，很多費用無法分解到具體部門。其次是縱向橫向聯(lián)動不夠?？v向如下屬公司上報預算時，總部職能部門由于缺乏經(jīng)驗，無法給出更多的指導意見，更談不到上下博弈，只能由下屬公司上報，最后由財務部門卡最終的利潤目標;橫向如企業(yè)預期虧損較大時，人力資源部門還僵硬地將人員績效100%列支，也是缺少了績效考核要發(fā)揮對經(jīng)營目標完成度的激勵作用的常識判斷。

2.2.4 缺少可借鑒的標準

初創(chuàng)型的企業(yè)若開展全面預算，必然都是用零基預算編制的傳統(tǒng)方式，因為這一切基礎工作需要從"零"開始做起，缺乏一些過往數(shù)據(jù)作為參照，因此采用零基預算法的編制方法工作量相對大、費用相對較高。但如果拋開現(xiàn)有人力資源支撐能力客觀存在一些不足等現(xiàn)實因素，在考慮指標分層、排序和資金如何分配使用及最終確定評價指標時，受人的主觀因素影響較大。比如對下屬企業(yè)投資回報定6%還是8%還是其他的更合適，影響到對下屬企業(yè)的利潤設定。總之，對于初創(chuàng)型企業(yè)來講，要想編制科學的全面預算，即使投入足夠人力和費用，難度也會很大。

2.2.5 缺乏有效的控制、考核和激勵機制

通常來說，企業(yè)在進行預算控制及分析時，更多的是依賴財務賬面數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，對財務數(shù)字背后反映的業(yè)務情況缺乏實質(zhì)性研究分析，進而也無法科學有效的控制各項預算內(nèi)部執(zhí)行過程。另外，考核和激勵機制是進行全面財務預算管理中兩個非常十分重要的環(huán)節(jié)，有很大的承前啟后的作用。但很多企業(yè)只是重預算計劃編制，輕考核管理和激勵機制，制定出來的措施缺乏可操作性及激勵性。如年終考核時有數(shù)個下屬企業(yè)虧損，但是程度不同，如果一視同仁，單純地都是不發(fā)放年終績效而已，就不能激發(fā)下屬企業(yè)的工作積極性、創(chuàng)造性。

2.2.6 預算考核關注點較為單一

初創(chuàng)型企業(yè)通常會犯一個通病，即在設置年度績效考核指標時，更側重于對收入、成本、費用的設定，只關注利潤表的結果，而不關注資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表可能存在的問題。這樣就可能忽視了資產(chǎn)負債率過高可能蘊含的償債能力問題，為了上規(guī)模，盲目投資，擴大生產(chǎn)經(jīng)營，增加資產(chǎn)負債率;另外在做項目可行性分析時，僅考慮項目的投入產(chǎn)出，而忽視了籌融資的現(xiàn)實情況，這樣即使投資的項目效益很好，也會存在無法融資到位，出現(xiàn)資金鏈斷裂的風險。

3 提升初創(chuàng)型企業(yè)全面預算管理工作的建議

3.1 營造相對剛性的全面預算管理文化

企業(yè)文化的塑造對全面預算至關重要，如果管理層不重視，全面預算就會流于形式，起不到指導和約束的作用。全面預算管理理念必須深入固化到每一個人的內(nèi)心，預算不能掛在墻上、擺在桌上，每個人都要有主人翁意識，對維護預算權威人人有責。因為沒有一個絕對準確的預算方案，則穩(wěn)定要壓倒一切。管理層要以身作則，既然定好了管理規(guī)則，就要不折不扣實施，不能帶頭壞了規(guī)矩。嚴格控制企業(yè)各項費用預算支出，減少支出的彈性，營造要著力倡導的"用數(shù)據(jù)說話"企業(yè)管理文化。

3.2 在初創(chuàng)期可以考慮以財務集權為主體的體制

全面預算從理論上說是每個管理人員都參與，但全員參與不意味著全員主導，任何一項工作要想成功推進，必須有主導方。在企業(yè)初創(chuàng)期，財務必然要起到牽頭作用，財務不能是簡單直接地接收、匯總業(yè)務部門傳遞來的信息，要以財務集權為主體體制。如在做人力資源預算時，因為人多好辦事，職能部門都會拼命想進入，而人力資源部門不愿意做壞人，導致會哭的孩子有奶吃，此時財務部門就要拿財務數(shù)據(jù)說話，促使人力資源部門完善、均衡人力資源的配置。總之要注意以確保權責界限清晰、相互有效牽制等為重要原則，增加企業(yè)組織架構安排的內(nèi)在科學性和組織穩(wěn)定性;以形成系統(tǒng)化的和具有可實踐、操作性強的預算管理體系，做好科學合理的職責分工，各部門和人員之間形成有效的配合監(jiān)督，使各部門人員各司其職。

3.3 注重協(xié)同溝通，加強業(yè)財融合，促進預算契合實際

預算編制尤其要重視溝通協(xié)調(diào)，財務人員要全程參與到企業(yè)業(yè)務流程中，這樣業(yè)財才能完全融合，資源才能優(yōu)化配置。如確定預算指標時，需要分類施策。如集團下屬有多個類型企業(yè)時，有的是側重做貿(mào)易方向，有的側重投資和產(chǎn)業(yè)培育方向，就不能一刀切，簡單地以集團注入資本金測算下屬企業(yè)利潤貢獻和營收貢獻;下達下屬公司經(jīng)營目標時，行業(yè)毛利率已經(jīng)達到天花板，既有的經(jīng)營規(guī)模無論如何是實現(xiàn)不了利潤，必須要糾正經(jīng)營目標;另外，投資都要回報，但是如果制定標準太高，被考核企業(yè)的積極性就會影響，明知完不成，不如消極怠工，這個時候財務部門就要建言獻策，積極發(fā)揮作用。

3.4 重視資金流和資金鏈管理

俗話說，現(xiàn)金為王。近年來頻頻爆出的巨無霸企業(yè)走到破產(chǎn)重整地步，并不是賬面利潤不好，更多的是因為資金流斷裂。資金鏈是集團公司的生命線，構造、夯實資金鏈是集團預算的主旋律，對資金鏈的把控、強化現(xiàn)金流量的管理是預算控制的關鍵。堅持用統(tǒng)管聚財，抓龍頭控財，不能僅關注利潤表，要以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心，在此基礎上著力推行和加強全面預算管理。企業(yè)要統(tǒng)籌處理把握好現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模快速增長與企業(yè)投融資的需求之間相互促進的復雜關系，合理優(yōu)化地組織配置企業(yè)資源。資產(chǎn)負債率指標是衡量企業(yè)的合理償債及風險管理水平的一種重要統(tǒng)計和考量指標，不能一味片面的追求增加年度營收及規(guī)模，盲目追求擴大生產(chǎn)，過分增加資產(chǎn)負債率。企業(yè)編制預算時，除了要求投資部門加強項目自身的經(jīng)濟可行性分析，財務部門一定要及早介入，關注財務融資的可行性分析與風險控制，投資可行與融資可行要并重，確保本企業(yè)的運營過程中資金存量的充足，防止極端情況時出現(xiàn)資金流斷裂的風險。

3.5 重視預算執(zhí)行及考核、評價、反饋

預算重在編制，貴在執(zhí)行，其生命力在于執(zhí)行。工作"一分部署九分落實"，即使預算做得再科學、再精細，如果沒有執(zhí)行力，則全面預算的成效不會理想，因此必須重視預算的執(zhí)行。就預算執(zhí)行管理要點而言，首先分解預算是基礎，要從橫向和縱向兩個維度分解。其次，要切實按照預算審批程序執(zhí)行各項預算，預算外的各項支付更要嚴格。對成本費用支出復核要準確做到"一查二問三復核"要求，一是全面核查其業(yè)務實質(zhì)，二則是重點詢問企業(yè)有沒有預算，三才是逐項復核是否確為預算外支出。還要建立每年定期提交的預算審查報告制度，及時按規(guī)定組織預算分析，加強橫向和縱向溝通。

另外，預算工作不能虎頭蛇尾，開頭雷聲大，結尾雨點小。除了預算科學性、精確性之外，要重視考核與預算工作的聯(lián)動。預算指標應該作為標準納入考核制度中，要有獎懲制度為考核結果做支撐。必要的獎懲措施一定要有，方能促進員工提高對全面預算重要性的認識。要算先進，而不是評先進，否則考核制度的執(zhí)行便沒有了意義。如果變成了干的多和干的少是一個樣，干的好與干的壞也是一個樣，又回到了吃大鍋飯的局面。

最后，不能忽視對預算的反饋機制。通過實施預算目標考核，分析判斷預算績效執(zhí)行和偏差產(chǎn)生問題的深層次根源，是企業(yè)主觀行為原因還是內(nèi)部客觀控制原因，進而全面識別了解和客觀評估企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理實施中的存在問題的本質(zhì)和控制風險，是預算反饋的重要意義和價值體現(xiàn)。

4 結束語

總之，雖然目前全面預算管理的一些理論方法、研究思路已經(jīng)很成熟，不外乎要以戰(zhàn)略為導向，根據(jù)戰(zhàn)略要求制定出企業(yè)中長期年度計劃，圍繞企業(yè)年度計劃重點合理規(guī)劃配置各種資源、設置各類預算計劃中有關的關鍵財務指標和重大非財務核算指標，在此基礎上逐步開展全面預算管理工作。但就初創(chuàng)型企業(yè)而言，還是更要切實根據(jù)企業(yè)實際情況，有的放矢、實事求是地切實補齊管理短板，才能做到合理并快速有序地開展企業(yè)全面預算管理工作，促進企業(yè)全面健康的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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