李聰　李小康　田牧

摘要：協(xié)同是數字化時代企業(yè)共生共贏的必然選擇。商業(yè)銀行要在數字化時代獲得競爭優(yōu)勢，立于不敗之地，當務之急就是秉承開放合作、共享共贏的理念，實施全方位的協(xié)同合作，不僅要加強內部合作，如總分聯(lián)動，部門協(xié)同，推進渠道融合、系統(tǒng)互聯(lián)、數據共享和服務協(xié)同，還要加強外部合作，密切與銀行同業(yè)、科技公司、渠道服務商、平臺運營商、客戶等交流合作，逐步建立起商業(yè)銀行自己的“朋友圈”，運用互聯(lián)網思維和金融科技推進產品服務、業(yè)務流程、經營模式、管理制度的多維度融合創(chuàng)新，實現商業(yè)銀行金融服務與客戶生產生活場景高度融合。

關鍵詞：協(xié)同合作;金融科技;數字化轉型

目前，銀行業(yè)推進數字化轉型方興未艾，盡管各家商業(yè)銀行積極應對形勢變化，主動順應金融科技發(fā)展趨勢，在客戶旅程、產品創(chuàng)新、IT 架構、組織體系等方面積極進行數字化改造，并取得了一系列突破，但在具體轉型過程中，還存在一些問題，其中突出問題就是協(xié)同合作問題，如數據孤島和系統(tǒng)豎井問題，上下級配合和“部門銀行”問題，內部溝通和內部營銷問題等，這些問題不利于信息互聯(lián)、數據共享，造成了資源浪費、效率低下，影響了數字化轉型的效果。本文重點關注數字化轉型中協(xié)同合作問題，提出解決對策與路徑，對數字化轉型戰(zhàn)略落地見效具有積極的現實意義。

一、以開放的姿態(tài)加強外部合作

在數字化經濟的環(huán)境里，價值網絡起著關鍵作用，封閉、孤立的企業(yè)管理模式開始無法適應環(huán)境。協(xié)同共生是企業(yè)的一種生存方式。協(xié)同合作具有很多優(yōu)勢，如融合合作系統(tǒng)內企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢、企業(yè)之間競爭關系的進一步優(yōu)化等，這些都可以更好激發(fā)企業(yè)內部活力，從而更好地滿足于消費者的多元化需求。商業(yè)銀行應立足數字化轉型的實際，積極吸納業(yè)界領先技術和業(yè)務實踐，將觸角伸到組織外，實施組織外協(xié)同，產生網絡協(xié)同效應，實現高效率的價值共創(chuàng)。

（一）加大與互聯(lián)網企業(yè)、科技公司的合作

一是高度關注金融科技前沿技術的發(fā)展與應用趨勢，做好相關新技術的研究、引入和轉化。借助互聯(lián)網公司的技術優(yōu)勢，突破云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等前沿科技領域的研究與應用，加大對基礎研究和關鍵技術的投入，推進大數據平臺建設，保障業(yè)務系統(tǒng)穩(wěn)定高效運行，為數字化轉型提供技術支持;二是加強與互聯(lián)網金融科技公司在技術、項目、培訓等領域全面合作，借助互聯(lián)網金融科技公司的平臺優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，切入社交、教育、購物、醫(yī)療等場景，實現生態(tài)圈的互聯(lián)互通，為客戶提供場景化金融服務，建設金融科技新生態(tài)體系;三是依托互聯(lián)網金融平臺提供的交易信息信用記錄，完善自己的信用數據庫，實現對風險的有效控制。與互聯(lián)網金融平臺攜手打造在線融資平臺，發(fā)掘新客戶，優(yōu)化業(yè)務流程和提升服務水平;四是學習互聯(lián)網金融公司的經驗，探索打造集產品創(chuàng)新、開發(fā)運維、市場營銷、業(yè)務管理于一體的事業(yè)群組織運作模式，更好地適應數字化轉型的要求。

（二）加大與渠道服務商、平臺運營商和政府部門的合作

用好合作伙伴的流量入口，打通信息間的潛在關聯(lián)，整合并挖掘客戶數據背后的價值，建立起資源共享互利互惠關系。一是加大與通信運營商等外部機構的聯(lián)合創(chuàng)新，做好相關新技術的研究、引入和轉化;二是加強與國內頂尖孵化器公司的合作與溝通。尋找與金融科技相關且與商業(yè)銀行在場景上能融合的項目，運用孵化器公司的“加速孵化”機制提高應用落地效率;三是加強與咨詢公司的交流合作，對商業(yè)銀行的科技系統(tǒng)進行智能化改造;四是通過與保險公司、征信公司等的合作，對客戶畫像進行延展，將銀行打造成為一家客戶數據公司;五是加強與政府部門的合作。拓展政府客戶的對公賬戶、財政存款、資金監(jiān)管等業(yè)務，同時快速跟進政府主導的新興業(yè)務。根據業(yè)務需要密切與工商、稅務、海關等部門合作獲取數據。加大對校園、物業(yè)、交通、醫(yī)療、政務、財政、社保、房產等行業(yè)的營銷力度，拓展智慧城市業(yè)務服務領域。

（三）加強與銀行同業(yè)的合作

學習同業(yè)先進經驗，借鑒同業(yè)前沿科技在金融業(yè)務創(chuàng)新中的應用;研究同業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運行機制、政策制度、商業(yè)模式、業(yè)務結構和管理方式等，對標同業(yè)找出差距，提高創(chuàng)新效能，推動數字化轉型。

二、以效率為目的加強內部合作

數字化轉型作為重大戰(zhàn)略工程涉及上下級行和條線各部門，對大型商業(yè)銀行來說通力合作非常重要。

（一）理順體制機制，處理好分工與合作的關系

一是實行牽頭部門負責制。明確數字化轉型職能部門線上展業(yè)牽頭部門職責，增強協(xié)調權威性、提高協(xié)調效率。具體要做好“三個統(tǒng)籌”：各板塊牽頭部門統(tǒng)籌板塊內項目需求，避免系統(tǒng)和產品重復開發(fā);前臺部門加強線上融資產品和客戶營銷統(tǒng)籌管理和協(xié)同推進，避免同一客戶重復營銷、多頭管理;分管數字化轉型的部門統(tǒng)籌全行場景金融和開放銀行、線上平臺建設，實現場景金融建設“一盤棋”;二是實行柔性團隊管理。商業(yè)銀行構建柔性團隊價值體現在：第一，從數字化轉型的大局出發(fā)，突破部門自身資源約束，產生協(xié)同效應，提高工作效率。如加強科技部門與業(yè)務條線的互動交流，聯(lián)合成立項目研發(fā)柔性團隊，共同推進相關系統(tǒng)、產品全生命周期管理，提高協(xié)同創(chuàng)新能力和效率。再如圍繞場景拓展目標采取“項目制”集中攻關，成立跨部門、跨層級的場景項目柔性團隊，需要“公私聯(lián)動、上下聯(lián)動”，確保服務方案有效落地，高效增值服務于客戶;第二，提升對轉型工作中不確定因素和突發(fā)事件的適應性，確保轉型工作順利實施;第三，在轉型項目開展過程中探索更加柔性的組織方式，如采取“集中+分散”相結合的方式等，促使企業(yè)在數字化轉型過程中具有更加敏捷、靈活的組織架構。相關工作人員要強化對于互聯(lián)網思維的運用，推動形成線上、線下深度結合的事業(yè)群式組織運作模式，建立起隨需而動、快速響應、敏捷開發(fā)的網絡金融新業(yè)態(tài)。

（二）加強協(xié)同配合，形成總分聯(lián)動、部門協(xié)同的工作格局

效率源于協(xié)同。數字化經濟的今天，效率的提高取決于協(xié)同的程度，因此，組織內協(xié)同至關重要。一是實現總分聯(lián)動?？傂械囊幌盗袝h，對全行數字化轉型工作從戰(zhàn)略思路、實施步驟、突破重點等方面進行了頂層設計和制度安排，繪就了轉型的“一張藍圖”。分支行堅定不移、不折不扣地把總行黨委的戰(zhàn)略意圖貫徹落實到實際行動中去。在轉型工作中，充分發(fā)揮上下級行的聯(lián)動優(yōu)勢，加強縱向管控與協(xié)同，舉全行之力共同做好數字化轉型的推進工作;二是加大總行對分行的授權管理。如當前總行不斷加強系統(tǒng)建設，為分支行經營和管理提供了有力支持。但由于各分行經營管理中有個性化的需求，都由總行開發(fā)升級系統(tǒng)并不現實，總行應給分行授權，總行在風險可控的前提下，給一級分行或二級分行放開一定的產品研發(fā)和投放權限，充分發(fā)揮一線網點的創(chuàng)造力，提升產品競爭力，確保轉型項目研發(fā)按計劃推進實施;三是加強部門的橫向協(xié)同與合作。落實各聯(lián)動部門的責任，明確開展數字化轉型工作的職能定位，堅決破除部門墻。加強各部門的橫向協(xié)同與合作，推進“業(yè)務共營”，理順平臺化的營運模式，建立分工協(xié)作的平臺級營銷體系，理順線上營銷協(xié)作關系，加大線上營銷資源配置，統(tǒng)一步調組織營銷落地。實現“能力共享”，建立開放化的服務體系，加強線上應用平臺數據驅動能力，豐富大數據資源，深化大數據應用。積極布局開放銀行場景金融，提升金融輸出能力、科技開放能力和場景融合能力。

（三）內部推進渠道融合、系統(tǒng)互聯(lián)、數據共享和服務協(xié)同

按照“線上-線下-遠程”三輪驅動總要求，堅持移動優(yōu)先、線上優(yōu)先，進一步突出掌上銀行線上經營的主平臺地位，切實推進網點朝向智能化、輕便化的轉型，同時，實行全渠道一體化運營機制，著力增強客服的遠程服務能力，實現三大渠道之間客戶的交叉引流，以及服務方面的無縫銜接。

（四）加快數據整合與應用

一是加大行內數據整合力度。線上業(yè)務離不開大數據支撐。當前，商業(yè)銀行對公、零售、CMM、IFAR等系統(tǒng)眾多，數據較為分散，不在一個平臺。為此總分行協(xié)同對現有系統(tǒng)、平臺及數據進行整合，以便對客戶實施產品精準推送，并綜合考量、科學評價客戶價值貢獻，以滿足新形勢下定價、業(yè)績考核等方面需求;二是統(tǒng)籌協(xié)調外部數據引入工作。強化總對總拓展，加強與工商、稅務、海關等部門以及第三方數據公司的合作，引入更多外部數據，并明確分行采購或采集流程，強化同類數據共享共用，避免多頭采集、重復引入和資源浪費。另外要及時更新接入的外部數據，保持數據的時效性和連續(xù)性。同時，探索與第三方數據分析機構合作，通過購買數據模型、技術支持等形式，提升大數據技術應用水平;三是有效整合跨渠道、跨產品、跨系統(tǒng)、跨機構的數據信息。在行內數據入庫常態(tài)化的基礎上，推動引入工商、稅務、信用評分等第三方數據源，加快建設大數據集市，實現行內外數據的整合集成和共享。

三、以客戶為中心保持供應鏈核心競爭力

商業(yè)銀行發(fā)展離不開市場和客戶?？焖夙憫袌龊皖櫩?，是商業(yè)銀行領先同業(yè)的競爭力之一。在快速迭代的數字化時代，客戶預期在不斷變化，在個性化、社交化和高品質等方面對銀行提出了更高的要求，客戶的需求不斷被激發(fā)出來，客戶的參與能力也不斷被釋放出來。面對客戶需求的變化，商業(yè)銀行必須徹底轉變傳統(tǒng)銀行的老思維、老打法，加快運用API、SDK工具實現開放場景獲客，加快運用大數據、人工智能技術提供多元定制服務，加快推動數字化流程再造提升客戶體驗，以數字化手段對接客戶的數字化需求。這是留住老客戶、吸引新客戶、落實“以客戶為中心”的必由之路。

（一）敏銳洞察客戶需求，增強市場響應力

強化員工對市場的敏銳度，密切關注數字技術帶來的客戶核心需求的變化。不論是一線員工還是各級管理人員都是客戶需求的傾聽者、發(fā)現者和報告者，有責任義務及時反映客戶的呼聲。一方面，通過營業(yè)網點、客戶留言、論壇等渠道接觸客戶，獲取需求，記錄客戶需求;另一方面，利用遠程客服實時互動，提供專家遠程視頻支持等方式及時解答客戶提出的問題。分支行要充分發(fā)揮貼近市場、貼近客戶的有利條件，及時做好客戶需求的收集、反饋。前臺部門要積極探索，依托大數據平臺和人工智能平臺，深入分析客戶生命周期、金融需求、行為偏好等信息，不斷豐富“客戶畫像”，構建“千人千面”精準營銷模型。針對代發(fā)工資客戶、貸款客戶等重點目標群體，開展線上業(yè)務集中提升活動，通過精準營銷提升產品覆蓋度。中后臺要配合前臺部門同步推進信貸、風控、運營等流程設計，通過技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，為客戶提供線上、線下和遠程無縫銜接的作業(yè)流程與交付服務，實現信息共享、協(xié)同作業(yè)，使產品和服務交付更高效，打造更加便捷的服務體驗。對經過論證的客戶需求要放開手腳、大膽創(chuàng)新，在一些領域先行先試、創(chuàng)新探索，不僅要規(guī)劃好渠道分布，而且創(chuàng)新要有連續(xù)性和針對性，在客戶體驗和實際業(yè)務運作中落地驗證，并將客戶需求和問題反饋持續(xù)優(yōu)化，滿足客戶各種各樣的金融需求。

（二）打造有競爭力的數字化產品

產品是客戶評價一家銀行好不好的直接依據，因此，打造出在市場上叫得響的數字化產品至關重要。以市場、客戶、業(yè)務需求為導向，重點圍繞支付和信貸兩大領域，不斷豐富線上產品和服務體系，提升客戶價值創(chuàng)造力和市場競爭力。一是加快網絡支付產品創(chuàng)新推廣。著力推廣“賬戶統(tǒng)一視圖”，為客戶提供集成聚合條碼支付、收單支付、清分結算等多樣化的B2B、B2C服務方式。依托“銀視通”“易通金服”等第三方平臺，實現在線開立Ⅱ、Ⅲ類賬戶，為線上支付提供賬戶載體;二是加快網絡融資產品創(chuàng)新推廣。集中精力推動線上產品做大做強，進一步深化線上產品的推廣運用，進一步豐富個貸、小微、“三農”業(yè)務和供應鏈線上融資產品體系，擴大線上經營貸款預授信客戶群體。提高房貸客戶線上受理比例和自動審批比例，把供應鏈融資產品創(chuàng)新作為對公業(yè)務數字化轉型的抓手，打通上中下游“交易+融資”服務，持續(xù)拓寬客戶覆蓋面。以家裝分期、汽車分期為主打產品，加快推進“秒批秒貸、場景渠道擴量、目標庫擴戶”三大工程，加強信用卡業(yè)務遠程支持服務，推動信用卡消費信貸數字化經營;三是加強銀企聯(lián)動。強化金融輸出，依托銀企直連、在線應收賬款管理等平臺，推進“政采貸”“銀企云聯(lián)”等項目，打造“平臺+生態(tài)”的全流程線上產品服務模式;四是大力拓展一批重點金融場景。數字化轉型，生態(tài)場景是主戰(zhàn)場。要拿出“決戰(zhàn)場景”的決心，以場景建設為總抓手和突破點，重點抓好高頻生活消費類場景、“三農”普惠特色場景、對公業(yè)務批量化營銷場景、產業(yè)鏈場景、網點金融服務場景的打造，快速形成場景拓展的燎原之勢。強化“擴戶提質”與數字化轉型工作相結合，將場景建設作為獲客活客的重要手段。

（三）推進全渠道融合發(fā)展

渠道直接關系客戶體驗。要加快構建“線上、線下、遠程”協(xié)同驅動的渠道運營服務體系，推進全渠道業(yè)務經營融合發(fā)展，打造客戶體驗一流銀行。一是推進網點智能化轉型。建設網點“場景+金融”服務的數字貨架，促進線下網點和線上資源優(yōu)勢互補，實現線上商戶資源及金融產品資源在線下可見、可體驗、可購買。擴展智能設備業(yè)務功能，重構客戶辦理業(yè)務流程，實現網點智慧業(yè)務;二是持續(xù)加強線上渠道建設。要從決戰(zhàn)、決勝的高度，看待掌銀的建設、營銷和推廣，牢牢把握住客戶活躍度這個核心指標，把掌銀上的產品做強、體驗做優(yōu)、活動做靚，不斷壯大商業(yè)銀行掌銀的粉絲群。以企業(yè)網銀、企業(yè)掌銀、銀企通平臺等渠道為抓手，積極推廣銀企直聯(lián)合作模式，持續(xù)優(yōu)化貿易通系統(tǒng)，加快基礎產品滲透，挖掘客戶結算業(yè)務;三是加快推進“商業(yè)銀行微銀行”平臺建設。加大微信公眾號入口、線上運營支撐體系、線上商城建設和本地特色產品的研發(fā)推廣力度，結合“網點小商圈”建設，吸引客戶通過微信銀行開立Ⅱ、Ⅲ類戶，擴容微社區(qū)入駐小區(qū)和入駐認證商戶、合作商戶的數量，增加微銀行關注用戶和綁卡客戶數量;四是發(fā)揮好三大渠道的協(xié)同優(yōu)勢。三大渠道不只是要簡單地協(xié)同作業(yè)、協(xié)同營銷，更重要的是，不論什么渠道，客戶可以跨渠道自由接入、順暢切換。為此，要加強數字賬戶、數字貨幣等數字化基礎設施的建設，構建統(tǒng)一的數字化運營體系，并以重點業(yè)務流程的數字化再造為契機，打通跨渠道的流程斷點，逐步實現三大渠道之間信息實時共享、服務無縫對接。

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[3]陳春花.組織協(xié)同應具備的三大新能力[J].中國工業(yè)評論，2018（01）：80-83.

（作者單位：李聰，中國農業(yè)銀行股份有限公司山東省分行;李小康，中國農業(yè)銀行股份有限公司濟南分行;田牧，山東財經大學東方學院）