張海玲

績效管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理中很重要的環(huán)節(jié)，直接影響到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于企業(yè)的運(yùn)營管理來說意義重大?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)儲(chǔ)備人才的有效手段，可以讓員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，這對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有很重要的積極作用。但是經(jīng)過分析和研究來看，績效管理在企業(yè)中并沒有充分發(fā)揮出自身的作用和價(jià)值，在實(shí)際運(yùn)行的時(shí)候還存在很多的問題，比如績效考核的指標(biāo)不合理、績效管理的標(biāo)準(zhǔn)和制度得不到有效地落實(shí)等，這些都影響了企業(yè)人力資源管理的效率和質(zhì)量，對于企業(yè)的發(fā)展來說是很不利的。為了有效地解決績效管理存在的問題，企業(yè)需要結(jié)合自身的實(shí)際情況，完善績效管理制度和體系建設(shè)，充分發(fā)揮出績效管理的加成作用，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)績效管理的理論基礎(chǔ)

企業(yè)績效管理的內(nèi)涵

企業(yè)績效管理就是利用績效考核和結(jié)果反饋?zhàn)鳛槭侄尾粩喔倪M(jìn)員工的績效成果，通過管理者和員工之間的配合協(xié)作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。近幾年來，很多企業(yè)都在不斷提高對績效管理的重視程度，利用很多先進(jìn)的方式提高績效管理的效率和質(zhì)量，比如利用關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度反饋法、平衡記分卡、目標(biāo)管理法等手段。雖然企業(yè)可以采取的績效管理方法很多，但是在本質(zhì)上目的是相同的，因此企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇合適的方法，也可以綜合使用幾種方法，提高績效管理的效果。

企業(yè)績效管理的特征

第一是以目標(biāo)為導(dǎo)向?？冃Ч芾砭褪菍⑵髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過分解，形成一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)，然后將這些小目標(biāo)分配給部門和個(gè)人，保證個(gè)人對自己要完成的目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)，然后可以通過自己的努力完成企業(yè)制定的目標(biāo)，直至完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此績效管理就是通過將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終發(fā)展規(guī)劃。

第二是績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程?？冃Ч芾硇枰鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，企業(yè)需要在發(fā)展的過程中不斷摸索總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善自身績效管理的體系建設(shè)，隨著企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展而不斷優(yōu)化調(diào)整的。

第三是企業(yè)需要注意績效溝通。企業(yè)要確?？冃Ч芾淼馁|(zhì)量，首先需要明確員工的實(shí)際需求，這就需要管理層和員工之間有很好的溝通機(jī)制。無論是績效目標(biāo)的制定，還是績效考核的整體過程都需要管理層和員工保持有效的溝通，充分明確員工的需求，才能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人需求結(jié)合在一起，更好調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)成績效管理的最佳效果。

企業(yè)績效管理的概念與關(guān)系

企業(yè)績效管理就是指管理者和員工之間就企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的層面上達(dá)成一致的觀念，通過激勵(lì)機(jī)制以及績效考核等手段完成組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的就是為了激發(fā)員工工作的積極性、提高員工工作表現(xiàn)效果，進(jìn)而達(dá)到提高業(yè)績、完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。

績效管理就是通過管理者和員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理循環(huán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高員工業(yè)績的目的，這種循環(huán)的方式就稱為PDCA循環(huán)體系。

企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及現(xiàn)存問題

績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

一些企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候比較重視定量指標(biāo)，制定的指標(biāo)過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在考核評價(jià)的時(shí)候，也是比較重視結(jié)果而忽略過程，比如企業(yè)招聘人事崗位的指標(biāo)就是比較側(cè)重于離職率，如果應(yīng)聘的人事專員所招員工的離職率超過20%，就會(huì)降低該員工的績效獎(jiǎng)金。但是綜合考慮員工離職的因素，招聘專員并不是主要的原因，主要的原因還是在企業(yè)方面，因此這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)的就是不合理的。

KPI只重視考核而不注重員工的成長

現(xiàn)在企業(yè)一般是采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式作為績效考核和管理的基礎(chǔ)，對于崗位配置和關(guān)鍵領(lǐng)域都是采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的形式，以此確保績效考核的準(zhǔn)確性和客觀性，主要是以定量考核為主，但是這種方式在實(shí)施的時(shí)候忽略了員工個(gè)人的成長需求。考慮到員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，這種不尊重員工的考核方式，不符合當(dāng)前人本主義的管理思想原則，對于企業(yè)儲(chǔ)備人才也會(huì)造成負(fù)面的影響，不利于企業(yè)充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的潛力，也無法有效地將員工的個(gè)人利益和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合，久而久之對于企業(yè)的發(fā)展來說也會(huì)產(chǎn)生很不利的影響。

績效評價(jià)工作與公司戰(zhàn)略嚴(yán)重脫鉤

一是企業(yè)在績效管理方面缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略方案，因此會(huì)出現(xiàn)績效評價(jià)和公司發(fā)展戰(zhàn)略脫離的現(xiàn)象。二是企業(yè)的管理制度不完善，雖然有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、但是并沒有根據(jù)戰(zhàn)略制定績效考核和管理的制度和標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)運(yùn)行、沒有進(jìn)行有機(jī)地融合。

績效反饋與溝通環(huán)節(jié)缺失，導(dǎo)致績效改進(jìn)工作不能有效開展

首先企業(yè)內(nèi)部缺乏定期的溝通，其次就是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)存在問題，導(dǎo)致企業(yè)的反饋機(jī)制不完善、不能充分保證企業(yè)制度、企業(yè)管理方式的高效實(shí)施。另外就是企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通和反饋的平臺(tái)建設(shè)，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核發(fā)揮不出應(yīng)有的作用，比如績效考核如果沒有足夠的反饋溝通，就會(huì)導(dǎo)致員工不明確自己工作存在的問題，找不到應(yīng)該改善和優(yōu)化的地方，這樣績效考核的效果就無法充分發(fā)揮出來。這樣的績效考核非但不能確保企業(yè)的發(fā)展和完善，反而會(huì)對企業(yè)的發(fā)展造成障礙。（圖）

企業(yè)績效管理問題的解決思路及措施

科學(xué)設(shè)計(jì)績效指標(biāo)

一是深入分析和了解崗位的特性。每一個(gè)崗位都有自己的需求和特點(diǎn)，建立該崗位的績效考核指標(biāo)應(yīng)該從崗位的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合崗位的特點(diǎn)和企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置該崗位的績效考核指標(biāo)；二是分解企業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)，有針對性地分配崗位目標(biāo)。企業(yè)是通過績效管理的手段將企業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)每一個(gè)小目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體的發(fā)展目標(biāo)的，因此企業(yè)需要將自己的發(fā)展目標(biāo)分解之后合理地分配給各部門以及各個(gè)崗位；三是對分配的崗位目標(biāo)進(jìn)行合理的分解。企業(yè)將小目標(biāo)下發(fā)給各部門和崗位之后，需要再進(jìn)行細(xì)化分解；四是確定和量化崗位指標(biāo)。將崗位指標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化之后，需要有針對性地建立一級和二級考核指標(biāo)。制定這個(gè)指標(biāo)需要管理人員充分了解各個(gè)崗位的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)，根據(jù)這些情況設(shè)定崗位的具體指標(biāo)以及量化的權(quán)重；五是根據(jù)實(shí)際情況修正考核指標(biāo)。在制定崗位指標(biāo)以及量化標(biāo)準(zhǔn)之后，可以測試一下這個(gè)指標(biāo)的考核情況，將得到的信息反饋給管理人員，幫助管理人員有針對性地修正考核指標(biāo)的不合理之處。

加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和人才開發(fā)

首先，企業(yè)需要完善自身員工開發(fā)和培養(yǎng)的體系建設(shè)。一些企業(yè)在員工培養(yǎng)方面沒有科學(xué)合理的章程，這樣即使企業(yè)定期開展培訓(xùn)也不能取得比較好的效果。足可見完善員工培訓(xùn)體系的重要性，要建立完善的培養(yǎng)機(jī)制，就需要明確培養(yǎng)制度的內(nèi)容，企業(yè)的培養(yǎng)制度需要包括崗位培訓(xùn)的目的和方式、培訓(xùn)周期、培訓(xùn)考核標(biāo)準(zhǔn)以及培訓(xùn)結(jié)果反饋等。

其次，企業(yè)需要將培訓(xùn)制度常態(tài)化、規(guī)范化。企業(yè)可以將培訓(xùn)工作的時(shí)間設(shè)置為以月為單位，培訓(xùn)的對象分成兩批，分批培訓(xùn)新的知識(shí)和政策以及先進(jìn)的技術(shù)，將培訓(xùn)集中在一個(gè)時(shí)間段，這樣就可以集中培訓(xùn)、著力提高員工的專業(yè)素養(yǎng)。

最后，企業(yè)需要更新培訓(xùn)考核的方式。企業(yè)可以將培訓(xùn)考核的結(jié)果計(jì)入到員工整體的考核結(jié)果中，將其作為激勵(lì)機(jī)制的一部分，同時(shí)完善內(nèi)部的評價(jià)機(jī)制，除了企業(yè)組織的培訓(xùn)考核結(jié)果之外，還可以將社會(huì)上的職業(yè)資質(zhì)證書等也納入到激勵(lì)機(jī)制中。

績效考核工作和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致性

績效考核的目的就是開發(fā)和培養(yǎng)人才，利用人才的積極作用推動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展，因此制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)這一點(diǎn)上。黨和國家針對企業(yè)改革的新章程為企業(yè)的發(fā)展指明了方向，因此在新的時(shí)期，績效管理制度需要緊跟時(shí)代的潮流，保證符合市場發(fā)展以及政策變化的要求，企業(yè)制定的績效管理制度需要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方向，切實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和績效考核工作要求的高度一致性。

落實(shí)組織管理，保證績效工作落地開花

績效管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)，也是和員工息息相關(guān)的基本政策，因此企業(yè)在開展績效管理工作的時(shí)候，需要注意堅(jiān)持以人為本的原則，讓員工充分了解績效考核的指標(biāo)要求，并且可以通過溝通和反饋明確自己的崗位職責(zé)和職業(yè)規(guī)劃。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，企業(yè)可以在每個(gè)部門配置一個(gè)專門的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)代表本部門和人力資源部門進(jìn)行溝通，配合人事部門開展工作。

結(jié) 論

績效管理直接影響到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于企業(yè)的人才培訓(xùn)和建設(shè)來說也有很重要的作用，是發(fā)揮員工個(gè)人潛力和價(jià)值的基礎(chǔ)。因此企業(yè)需要加強(qiáng)對績效管理的重視程度、制定科學(xué)合理的績效管理制度和體系，充分發(fā)揮績效管理的積極作用，保證企業(yè)可以吸收人才、留住人才，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代充分發(fā)揮出人才的積極作用。同時(shí)企業(yè)還需要注意搭建管理層和員工溝通反饋的平臺(tái)，加強(qiáng)彼此之間的溝通，確保企業(yè)制定的績效管理制度可以得到員工的認(rèn)可，另外就是利用溝通和反饋有針對性地改善員工的工作表現(xiàn)和態(tài)度，提高員工的業(yè)績。

（紅云紅河煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司新疆卷煙廠）

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