吳敏

摘 要：社會經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律不斷加快轉型，在轉型過程中遭遇到挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)頂層管理人員應針對轉型發(fā)展過程中存在的問題客觀分析，并提出有效的控制管理措施。全面預算管理可以改善企業(yè)戰(zhàn)略效果，促進經(jīng)營管理水平提升。本文對全面預算管理概念、特征、內容、流程做了簡要概述，針對企業(yè)全面預算管理存在的預算與企業(yè)戰(zhàn)略結合不緊密、預算管理組織職責權限不完善、預算執(zhí)行不到位、預算考核機制單一、預算控制忽略事前控制環(huán)節(jié)、全面預算管理信息化程度低問題，針對問題及產生原因，提出了將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算有機結合、健全企業(yè)全面預算管理組織、完善預算執(zhí)行管理、優(yōu)化企業(yè)預算管理的考核與激勵機制、優(yōu)化預算控制與分析、建立全面預算管理ERP系統(tǒng)等措施，促進全面預算管理水平提升。

關鍵詞：全面預算；企業(yè)管理；戰(zhàn)略導向

引言：我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)間競爭形勢更加嚴峻，企業(yè)為了適應市場發(fā)展機制，不斷創(chuàng)新改革，迎接新時代機遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)管理人員應根據(jù)行業(yè)發(fā)展特征制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，全面考慮社會、政治、經(jīng)濟、政策環(huán)境，突出企業(yè)技術優(yōu)勢。全面預算管理可以促進企業(yè)日常財務管理的有效性，針對企業(yè)發(fā)展過程中的財務管理問題進行分析，對優(yōu)化企業(yè)工作流程、豐富企業(yè)管理手段、降低部門間溝通壁壘，整合業(yè)務模塊，提高資源利用率，規(guī)避財務風險、優(yōu)化內部組織，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)具有重要作用。

一、全面預算管理概述

1.全面預算管理相關概念及特征

企業(yè)全面預算管理是企業(yè)為了完成戰(zhàn)略發(fā)展目標制定的相關預算，以數(shù)值表示預測結果，并通過科學的監(jiān)管和控制，確保戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。全面預算管理包括企業(yè)的現(xiàn)金流量、績效評價、人力資源、成本控制等，促進企業(yè)標準化管理。全面預算管理戰(zhàn)略性特征是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為執(zhí)行依據(jù)，預算管理目標與戰(zhàn)略發(fā)展目標方向保持一致，二者相輔相成，通過開展全面預算管理，通過科學的計劃分解，將戰(zhàn)略發(fā)展目標分解至各部門、各環(huán)節(jié)，并在管理過程完善執(zhí)行，隨著市場發(fā)展變化靈活調整戰(zhàn)略。全面預算管理系統(tǒng)性特征是將每個部門有效銜接，確保部門間業(yè)務共同協(xié)作，達成預算指標。預算編制應從編制、實施、控制、調整、考核、激勵多個環(huán)節(jié)構建，只有發(fā)揮各環(huán)節(jié)的相互配合作用，才能確保預算管理有效達成，突出了預算管理的系統(tǒng)化特征。

2.全面預算管理的內容

全面預算管理按照管理內容區(qū)分包括經(jīng)營預算、投資預算及財務預算。其中經(jīng)營預算是業(yè)務性預算，與企業(yè)業(yè)務發(fā)展相關的銷售、成本費用等，通過科學的預算編制，可以合理安排企業(yè)全面生產任務，促進資源配置效率及經(jīng)濟效益提升。投資預算是企業(yè)資本性支出預算，貫穿企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程，包括長期股權投資、投資預期收益、資產撇脂等預算，投資預算的目的是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，投資支出雖然短期內不能看到收益，但從長期來看，對企業(yè)經(jīng)濟產生正向影響。財務預算對企業(yè)財務活動包括資產負債、利潤、財務管理成果、現(xiàn)金流量在內的指標作出科學預算，財務預算相關資料和信息來源于經(jīng)營和投資預算，財務預算在全面預算中發(fā)揮主導地位。

3.全面預算管理的流程

全面預算管理流程分為六個部分。第一，預算目標制定。全面預算管理首要工作是制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)整體預算目標參照同期、上期及未來計劃分配到執(zhí)行部門，并落實到具體崗位及人員，確保年度預算目標細化到每個業(yè)務單元，確保各業(yè)務單元目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標等同。第二，預算編制。預算編制是預算管理基礎，也是預算執(zhí)行和考核的依據(jù)，預算編制及管理方法具有多元化特征，包括自上而下、自下而上、上下結合三種，適用于多種經(jīng)濟類型的預算管理。第三，預算執(zhí)行與控制。預算執(zhí)行是確保預算目標達成的重點環(huán)節(jié)，是將計劃落實到具體工作的過程，為了確保決策層深入了解企業(yè)預算執(zhí)行情況，應確保預算執(zhí)行過程的嚴謹性、有效性、科學性。第四，預算分析。預算分析是以年度預算為參考依據(jù)，對預算執(zhí)行過程中實際預算與目標預算差異進行統(tǒng)計分析，并采取相應措施糾正預算偏差。第五，預算調整。企業(yè)受到政策、市場及內部決策變革，需要對預算做出靈活調整，確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。預算調整應通過申請、審議及批準三個環(huán)節(jié)。第六，預算考評。預算考評應保持公平、公正、客觀，確保預算考評工作有序進行。企業(yè)預算如果缺乏對考評環(huán)節(jié)的重視，將弱化了全面預算管理的效能，確保預算目標實現(xiàn)，應構建預算激勵和約束機制。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

1.預算與企業(yè)戰(zhàn)略結合不緊密

企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標后，應生成詳細的分解計劃。但企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標不能向各業(yè)務部門公布，預算編制不能結合戰(zhàn)略發(fā)展目標制定。預算編制部門指標數(shù)據(jù)不能結合企業(yè)生產實際，導致預算指標與企業(yè)生產實際相背離。預算目標只體現(xiàn)在數(shù)字上，與企業(yè)戰(zhàn)略目標及部門經(jīng)營實際契合度不高，難以運用到具體管理中。企業(yè)當前全面預算管理仍以財務預算位置，忽視了投資預算及經(jīng)營預算，決策層往往將預算著眼點落在了費用及利潤，忽略了業(yè)務部門的價值及業(yè)務流程，未能突出全面預算管理職能作用。

2.預算管理組織職責權限不完善

企業(yè)未能針對預算管理組織制定完善的管理權限，導致企業(yè)管理松散，很難將約束機制落實到具體工作環(huán)節(jié)，難以發(fā)揮預算管理作用。企業(yè)各部門雖然參與預算編制工作，但仍以財務部門為主，預算編制內容與實際生產不能緊密結合。財務部門很難要求各部門配合其財務預算編制工作。企業(yè)財務預算編制往往不能結合企業(yè)運營實際，財務部門借鑒同行業(yè)管理，導致企業(yè)管理制度與當前業(yè)務發(fā)展契合度不高，影響預算管理組織制度發(fā)揮。全面預算管理應發(fā)揮全員作用，確保企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)人員廣泛參與。但企業(yè)各部門及員工錯誤地認為全面預算管理是財務部門及人員的事，與自身職責無關，對預算管理參與度不高，導致財務部門工作量加大，影響各部門之間業(yè)務對接，弱化了全面預算管理的全員性特征。

3.預算執(zhí)行不到位

預算執(zhí)行環(huán)節(jié)就是將預算計劃落實到具體生產運營中，預算執(zhí)行應與經(jīng)營實際相符，不能明確劃分預算內和預算外資金，預算目標與實際執(zhí)行差異不能從根本上找原因，未能建立預算考核小組對預算執(zhí)行全過程實施監(jiān)督，導致預算執(zhí)行過程中，各部門不能有效配合，影響預算執(zhí)行效率。一方面，業(yè)務審批不嚴格，缺乏對全面預算的全過程控制，對資金去向及業(yè)務審批方面缺乏重視，不能對各部門超出預算部分進行分析，只在會議上流于形式的匯報，并未從根本上解決預算差異的問題。財務部門未能與業(yè)務部門協(xié)作配合提出解決預算差異策略，預算執(zhí)行事后控制不完善。另一方面，企業(yè)未構建信息化共享平臺，預算管理執(zhí)行手段落后，預算數(shù)據(jù)指標較多，導致事后分析及控制工作量較大，導致預算執(zhí)行反饋滯后，制約預算管理效能發(fā)揮。

4.預算考核機制單一

企業(yè)預算考核未能對方案進行考核，僅注重預算執(zhí)行結果，導致評價機制不科學。企業(yè)在單一的預算考核機制下，導致業(yè)務部門會過高估計本部門成本費用，預算數(shù)據(jù)報送不真實，增加了核算部門工作量，影響預算編制客觀性和可靠性。部分預算指標權重占比較小，業(yè)務部門會輕視占比小的指標，導致預算出現(xiàn)偏差。企業(yè)預算獎懲制度制定不完善，不能激發(fā)員工工作積極性，預算管理考核人員容易主觀對業(yè)務部門展開評價，導致預算目標難以實現(xiàn)。

5.預算控制忽略事前控制環(huán)節(jié)

企業(yè)預算包含對預算全過程控制，應做好預算執(zhí)行前的審批和規(guī)劃，確保預算執(zhí)行過程中各項管控指標有效達成，在預算執(zhí)行過程中，如果因市場客觀因素或企業(yè)重大經(jīng)營事項變動，應靈活調整預算目標，并在預算執(zhí)行后，總結分析預算差異產生原因，重新擬定調整方案。但企業(yè)在具體實施過程中，更加注重事后控制，往往已經(jīng)出現(xiàn)管理漏洞才進行事后彌補，不能將問題規(guī)避到事前，導致企業(yè)各業(yè)務部門約束程度降低。企業(yè)全面預算管理僅重視財務預算，缺乏對投資活動及資本運作方面控制。

6.全面預算管理信息化程度低

企業(yè)全面預算管理未能與企業(yè)信息化平臺對接，導致企業(yè)預算管理仍采用傳統(tǒng)Excel預算編制表格，導致參與預算管理的各部門、各崗位人員工作量較大，很容易因為人員失誤導致丟項、落項情況，缺乏高效的信息化系統(tǒng)輔助，信息化程度低，未能發(fā)揮事前管控，一旦發(fā)生超出預算，目標業(yè)務事項不能生成預警機制，同時，延長了預算的編制時間。

三、全面預算管理存在問題的成因

1.企業(yè)管理層看重短期獲利

企業(yè)全面預算管理目標與戰(zhàn)略目標不能銜接，導致企業(yè)預算管理不能按照正確的戰(zhàn)略路線實施。預算編制注重短期效益，與長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，在重視成本的同時，忽視了隱性價值生成，導致預算執(zhí)行效果不佳。企業(yè)決策層弱化了對全面預算管理的重視，缺少科學的管理方法保障全面預算管理有效實施。

2.對全面預算管理的重視程度不夠

企業(yè)內部溝通力度不足，不能激發(fā)員工有效參與，企業(yè)管理層雖然了解預算管理可以促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)，但在執(zhí)行過程中，不能制定制度提高全員重視，導致企業(yè)員工對預算管理配合度不高，預算編制工作往往由財務部門牽頭，與業(yè)務部門負責人參與，未能發(fā)揮基層員工主體地位，在預算編制過程中，各部門錯誤地認為是財務部門工作，部門間缺乏協(xié)調溝通，導致預算管理編制與實際工作不符，影響預算編制執(zhí)行的有效性。

3.缺乏預算管理專業(yè)人才

企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，應根據(jù)市場行業(yè)、宏觀調控及內部重大決策靈活調整預算管理目標，確保預算目標與企業(yè)實際生產運行相契合。企業(yè)為了規(guī)避預算管理中問題，應構建專業(yè)的預算管理人才隊伍，緊靠財務部門發(fā)揮全面預算管理職能。企業(yè)缺乏對全員全面預算管理意識的滲透，員工對全面預算管理相關知識了解不深入，不能將預算目標與各部門、各崗位業(yè)務相結合，預算管理專業(yè)人才的缺失，影響全面預算管理職能的發(fā)揮。

四、企業(yè)全面預算管理改進措施

1.將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算有機結合

傳統(tǒng)全面預算管理制度僅關注財務指標，缺乏對非財務指標的考核，難以助力戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。全面預算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標具有相互依托、影響作用，因此，預算管理目標制定應結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，并對企業(yè)未來3年-5年發(fā)展專業(yè)評估，并制定預算目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標應分解到企業(yè)各部門，保證全面預算管理促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)。

2.健全企業(yè)全面預算管理組織

企業(yè)全面預算管理應構建完善的組織架構，將責任落實到各業(yè)務環(huán)節(jié)。企業(yè)應設置基層預算管理部門，對預算管理組織架構全面監(jiān)督，落實好各部門的權責，發(fā)揮部門間的制約作用，確保企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)。企業(yè)當前預算管理組織體系包括決策機構、日常決策、日常管理、入場預算等職能部門。企業(yè)在全面預算管理組織架構制定過程中，應結合企業(yè)運行實際及市場發(fā)展規(guī)律，不斷完善預算管理體系，避免存在管理疏漏。全面預算管理改進過程中，應制定預算裁定制度，由預算管理委員會及辦公室負責，確保預算管理過程中出現(xiàn)矛盾做好調解和仲裁。執(zhí)行裁定程序環(huán)節(jié)，應由預算責任中心出具預算裁定報告，如果問題較為簡單，應由預算管理辦公室裁定結果，如果問題較為嚴重，則由預算管理委員會商議裁定。預算管理風險預警系統(tǒng)業(yè)務內容包括定期審核與匯總預算實施情況，對大額預算支出應做好專項審批，避免出現(xiàn)預算偏差，影響全面預算管理執(zhí)行有效性。

3.完善預算執(zhí)行管理措施

首先，預算分解。企業(yè)全面預算管理應發(fā)揮頂層管理人員的重視，企業(yè)決策層應加強對全面預算管理持續(xù)優(yōu)化，才能從根本上推動全面預算管理目標實現(xiàn)。企業(yè)預算管理體系包括生產、采購、成本、銷售、投資、利潤等，具有綜合性特征。企業(yè)應將銷售、生產和采購等部門深入溝通，發(fā)揮頂層管理人員的協(xié)調作用。企業(yè)全面預算管理模式應覆蓋范圍更廣，企業(yè)各級責任主體在預算執(zhí)行中應借助管理層的號召力，協(xié)調各業(yè)務部門溝通配合，將改進后的全面預算管理制度落實到具體業(yè)務中，提高全員參與性。全面預算管理改進應按照從上至下原則，企業(yè)管理層及員工應貫徹預算管理制度，各部門、各崗位人員應配合全面預算管理，明確企業(yè)發(fā)展方向，調動員工參與積極性，將預算執(zhí)行融于日常工作計劃，確保預算管理模式有序開展。其次，預算監(jiān)督。財務部門職能是對預算管理制度實施的監(jiān)督間檢查，確保預算分解至各部門后有效達成，不同部門財務預算指標不同，實施效果也有所不同，因此，企業(yè)在預算監(jiān)督過程中，應掌握業(yè)務部門經(jīng)濟往來，按照預算管理制度要求，應及時向預算管理部門匯報執(zhí)行情況，為預算管理部門調整預算目標提供決策依據(jù)。最后，改進預算執(zhí)行程序。企業(yè)應提高預算控制全面性。企業(yè)在編制預算管理后，各部門應按照預算規(guī)定對預算執(zhí)行實行動態(tài)化管控，確保月度、季度、半年度、年度預算指標分析及時反饋至預算管理委員會。

4.優(yōu)化企業(yè)預算管理的考核與激勵機制

預算考核應遵循可控性原則、總體優(yōu)化原則、風險收益原則。企業(yè)應完善預算管理委員會成員評價機制，將員工工資、獎金福利與預算指標達成情況相掛鉤，確保企業(yè)整體利益與員工個人利益相關聯(lián)，促進預算指標有效達成。同時，對完成預算考核的部門幾個人應給予相應的獎勵，確保激勵機制涵蓋長期激勵與短期激勵，將企業(yè)員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營利益相掛鉤，企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相掛鉤。

5.優(yōu)化預算控制與分析

企業(yè)預算控制應實行業(yè)務線與資金線雙向控制。預算控制過程中，應根據(jù)業(yè)務發(fā)生情況繪制指標控制曲線圖，列支每個月指標變動情況，確保企業(yè)總體指標與分項指標相對應，企業(yè)應完善預算控制評價體系，對預算外支出建立審批機制，嚴格控制費用支出。預算管理委員會應對預算差異及執(zhí)行情況全面分析，并在后續(xù)預算管理中做出靈活調整，確保年度預算目標達成。預算分析應明確責任主體，突出重點問題，并對預算差異提出可行性方案。分析過程中應采取定性與定量相結合方法，確保預算分析結果為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)。

6.建立全面預算管理ERP系統(tǒng)

企業(yè)應借助ERP系統(tǒng)融合全面預算管理模塊，確保預算管理與財務管理模塊信息互聯(lián)互通，提高預算管理效率。在預算編制環(huán)節(jié)，應借助ERP系統(tǒng)實現(xiàn)各部門有效對接，財務人員可以實時掌握各部門數(shù)據(jù)信息，一旦在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)超預算現(xiàn)象，系統(tǒng)會自動預警，確保預算剛性特質。同時借助ERP軟件精準分析預算指標制定與實際執(zhí)行的差異性，促進預算指標管控效果。

五、結束語

預算管理是企業(yè)實施管理的重要工具，可以提高企業(yè)決策精準性，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要作用。企業(yè)管理層雖然意識到全面預算管理的中啊喲性，但在具體實施過程中仍面臨管理不足，主要是企業(yè)預算目標與戰(zhàn)略發(fā)展目標相脫離，預算管理職權界限不清晰、預算執(zhí)行不到位、預算考核機制不健全、管理手段落后，缺乏信息化管理等，針對問題提出了相應解決措施，通過完善預算戰(zhàn)略管理體系、健全預算管理組織、完善預算執(zhí)行管理措施、優(yōu)化企業(yè)預算考核與激勵機制、借助ERP系統(tǒng)促進預算管理效率，編制適應企業(yè)發(fā)展的預算管理體系，發(fā)揮企業(yè)行業(yè)主導地位。

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