王繼軍

在全市國企系統(tǒng)創(chuàng)下率先試行“財務并表+市場化經營”企業(yè)運作模式、率先實行上市公司股權激勵等數(shù)個“第一”，成功入選國務院國資委國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動標桿企業(yè)……作為市屬重點國有企業(yè)，近年來，寧波開發(fā)投資集團有限公司（以下簡稱“開投集團”）堅持以改革促發(fā)展、以創(chuàng)新求突破，扎扎實實把改革舉措落到實處，跑出國企深化改革加速度，打造國資國企改革先行示范樣本。

進入“十四五”，開投集團提出“成為寧波第一家進入中國500強的國有企業(yè)、成功躋身一流國企行列”的發(fā)展目標。要實現(xiàn)這一目標，必須始終高舉改革創(chuàng)新的旗幟，向改革要活力，向創(chuàng)新要動力，以敢為人先、勇立潮頭的精神來謀劃、推動和落實改革創(chuàng)新。惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。“十四五”開局以來，開投集團以實事求是、因地制宜為基本原則，一企一策分類制定各企業(yè)的改革方案，最大限度釋放改革紅利、轉化創(chuàng)新成果，以改革創(chuàng)新實踐譜寫發(fā)展新篇章。

引戰(zhàn)投，穩(wěn)妥推進混合所有制改革?；旌纤兄聘母锸情_投集團深化改革的重要內容，引進合適的戰(zhàn)略投資者，不僅可以優(yōu)化企業(yè)股權結構，健全企業(yè)法人治理結構，還可以為企業(yè)帶來增量資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合的良好局面，壯大國有資本。開投集團根據(jù)“宜混則混、宜參則參”的原則，在投資規(guī)模較大、市場化程度較高、受國有體制制約較大的房地產開發(fā)、新能源開發(fā)等產業(yè)領域引進戰(zhàn)略投資者，與其合作組建混合所有制企業(yè)，雙方產生協(xié)同效應。在房地產開發(fā)領域，開投集團引入在國內田園綜合體和特色小鎮(zhèn)建設領域處于領先地位的藍城集團，與其共同組建開投藍城公司。該公司將開投集團的國有資本、地方資源優(yōu)勢與藍城集團的體制機制、品牌優(yōu)勢有效結合，著力形成“國有并表+市場化運作”的經營模式，相繼落地開發(fā)陽明古鎮(zhèn)、桃李春風等多個特色項目。在新能源開發(fā)領域，開投集團引入雅戈爾集團股份有限公司等知名民營企業(yè)，與其共同組建坤能光伏公司，有效提高國有資本投資運營效率。該公司在3年多時間里，新增開發(fā)容量約450兆瓦，超過混合所有制改革前5年總開發(fā)容量的7倍，年均利潤超過混合所有制改革前5年的4倍。

轉機制，有序推進契約化管理改革。國有企業(yè)推行市場化經營機制改革，離不開經理層任期制與契約化管理。作為純租賃業(yè)態(tài)、完全市場化的競爭性企業(yè)，開投集團控股公司華生家居因市場定位、周邊環(huán)境、經營管理等主客觀因素，長期處于虧損狀態(tài)。為有效扭轉虧損局面，開投集團在華生家居開展經理層成員任期制和契約化改革試點。通過開投集團內部公開競聘產生的華生家居經營團隊，與開投集團董事會簽訂聘任協(xié)議書，明確任期、指標、權利、義務等條款，建立健全選聘、考核、獎懲和退出等市場化管理機制。同時，根據(jù)《經營業(yè)績目標責任書》和《薪酬管理辦法》，華生家居實現(xiàn)經營層契約化管理，按照增量激勵、獎罰對等原則，建立以崗位職責為基礎、契約化管理為核心的權責體系，綜合考評經營層履職業(yè)績，由業(yè)績決定其收入分配和進退去留。華生家居在實施契約化改革的第一年，實現(xiàn)開業(yè)以來首次盈利。2021年底，第一輪契約化改革完成時，華生家居經營性利潤和場館出租率均創(chuàng)歷史新高。在總結契約化改革試點經驗的基礎上，開投集團已分類推進各級企業(yè)經理層契約化和任期制改革，全面完成集團本部和系統(tǒng)內43家企業(yè)改革工作。

強團隊，著力推進職業(yè)經理人改革。作為健全市場化經營機制的“牛鼻子”，職業(yè)經理人改革是深化國企改革的關鍵環(huán)節(jié)，也是國企改革實現(xiàn)突破性進展的重要路徑。開投集團加快推進職業(yè)經理人改革工作，建立健全職業(yè)經理人管理辦法，采取市場化公開選聘、暢通現(xiàn)有經營者與職業(yè)經理人身份轉換通道等方式，引入優(yōu)秀經營團隊，完善市場化經營管理機制，提升企業(yè)核心競爭力。為適應金融行業(yè)高度的市場化競爭，開投集團調整基金投資業(yè)務的組織架構和經營團隊，在經理層全部采取內部轉化和外部選聘方式引進職業(yè)經理人，將經理層的薪酬激勵、任免去留與公司業(yè)績緊密掛鉤。經過短短幾年時間，基金投資業(yè)務經營團隊管理基金規(guī)模躋身全國前5%行列，11個基金投資項目實現(xiàn)IPO上市。此外，處于咨詢行業(yè)的國投公司在全面完成混合所有制改革工作的基礎上，市場化選聘總經理，經營機制不斷完善。國投公司2021年的利潤較改革前的2019年增長125%，全員勞動生產率提升24%。

優(yōu)激勵，全面推進三項激勵機制改革。激勵機制改革著眼于分享增量收益，而不是瓜分存量收益，既可有效避免國有資產流失，也有利于激勵員工，進一步做大做強國有資產，實現(xiàn)效益共增、利益共享、風險共擔。同時，激勵機制充分考慮了不同激勵方式的特點和各企業(yè)在類型、戰(zhàn)略布局、發(fā)展階段上的差異，更加契合企業(yè)的實際情況，更有利于達到激勵成效。對于持續(xù)經營、有一定盈利能力但發(fā)展活力、動力不足的企業(yè)，開投集團試點開展股權激勵機制，發(fā)揮激勵員工和改善治理的“雙效應”。寧波能源上市公司實施限制性股票激勵后的第一年，下屬控股企業(yè)利潤便創(chuàng)下歷年新高。對于投資周期較短、具有“短、平、快”特點、受主觀能動性影響較大的項目，比如，房地產項目、融資租賃業(yè)務等，開投集團試點開展超額利潤分配和項目跟投兩項機制，有效激發(fā)經營團隊和員工的積極性和主動性。金通融資租賃公司實施超額利潤分配獎勵之后，實現(xiàn)員工收入和企業(yè)效益雙增長，近4年企業(yè)年均利潤增長率達37.4%。開投置業(yè)在自營地產項目中率先推行員工跟投，在浙江省內同類企業(yè)中屬于首創(chuàng)，實現(xiàn)了項目與團隊風險共擔，跟投房產項目均順利實現(xiàn)售罄。

改革發(fā)展謀長遠，標桿引領爭朝夕。2022年是國有企業(yè)改革三年行動決戰(zhàn)收官之年，也是開投集團推進“十四五”規(guī)劃目標實現(xiàn)的關鍵一年。面對新機遇新挑戰(zhàn)，開投集團將繼續(xù)以逢山開路、遇水架橋的精氣神，將改革進行到底，奮力躋身國內一流國有企業(yè)行列，為寧波加快建設現(xiàn)代化濱海大都市貢獻開投力量。

（作者單位：寧波開發(fā)投資集團有限公司）責任編輯：姚穎超