申永剛

摘 要：本文以目前世界上最大也是出版數(shù)字化轉型的先行者之一——培生集團為例，通過對國內外相關文獻的搜集查閱，對培生集團各年度數(shù)據的查閱，試圖從該企業(yè)的并購轉型等方面，總結其轉型得失，以期為我們提供數(shù)字時代出版企業(yè)轉型的可行性經驗。

關鍵詞：企業(yè)轉型 培生集團 企業(yè)并購

從大型傳統(tǒng)出版集團轉型成為知識、內容、服務供應商，已經成為國內外出版企業(yè)轉型的共同方向。目前，我國各領域、各地區(qū)大型出版集團已經基本完成轉企改制任務，實現(xiàn)了市場化與集團化，進入“后轉制”時代。但是如何進一步完善體制改革，完成從圖書出版與發(fā)行企業(yè)向內容產品與服務產品供給方的戰(zhàn)略轉型依然任重道遠。相比國內，國外出版業(yè)的轉型戰(zhàn)略與數(shù)字化戰(zhàn)略的配合由來已久，他們通過并購與重組，有取有舍，積累技術資源、內容資源，優(yōu)化企業(yè)的組織結構，逐步探索，不斷尋找新的有潛力的盈利點。在世界范圍內，率先起步并以動作多、轉型果斷著稱的培生集團最具代表性。該企業(yè)通過對內容資源、市場資源和技術資源的收購和整合，不斷轉型，以不斷調整自我的方式，適應發(fā)展趨勢，鞏固領先地位?！度虺霭鏄I(yè)50強》排行榜的歷年數(shù)據信息顯示，培生集團曾在2008—2014年連續(xù)六年獨占鰲頭，但從2019年起，培生集團的營業(yè)額陷入停滯，在2021年僅為2012年巔峰期的55%，名列全球第五。[1]

本文以持續(xù)轉型的培生集團為參考，揭示培生集團的企業(yè)轉型道路，發(fā)掘其過程與策略中值得中國出版企業(yè)借鑒的經驗和教訓。

一、培生集團轉型歷史

培生集團是世界著名的出版與傳媒集團之一，連續(xù)十多年排名全球出版企業(yè)營業(yè)額前五。培生教育集團（Pearson Education）是培生集團最重要的產業(yè)，同時也是全球最大的教育出版與服務企業(yè)。目前培生集團的業(yè)務范圍涉及80多個國家和地區(qū)，在全球擁有員工3萬余名。[2]

早在1844年，誕生之初的培生集團其實只是一家小的建筑公司。1920年培生集團成立了威斯敏斯特出版社（Westminster Press），也開啟了自己的轉型之路。也許以收購帶動轉型的基因在那時就已經產生。幾十年來，培生集團經歷了兩次根本上的轉型，第一次是向圖書出版商轉型，第二次是向內容服務與數(shù)字教育提供商轉型。這兩次轉型，都是在不斷的收購重組中進行的。

培生集團國際部總裁兼高等教育與專業(yè)出版總裁威爾·艾瑞德介紹，培生的成功收購有四個原則，“其中第一原則是‘投資收購具有市場領導地位的品牌，把公司的力量集中在那些擅長的方面，第二原則是‘重新定義教育出版公司，采用了一種‘內容+技術+服務的模式”。

1.第一次發(fā)展轉型（1957—2000年）

1957年，培生收購金融時報。

1968年，培生收購了以工具書、百科全書、社科書為主要出版領域的朗文出版公司（Longman）。

1970年，培生集團收購了英國著名的出版企業(yè)——企鵝集團。

1975年，企鵝集團并購美國的維京出版社（Viking），正式進入美國圖書市場。

1988年，培生并購了艾迪遜·維斯利出版社（Addison-Wesley），自此，擁有了出版專業(yè)數(shù)學與科學著作的出版社。

1996年，培生將艾迪遜·維斯利出版社（Addison-Wesley）和朗文合并為艾迪遜·維斯利·朗文出版社。這次合并，使得培生集團坐穩(wěn)了英語教材出版世界第一的位置。

1998年，培生從西蒙&舒斯特集團（Simon & Schuster）買下了他們的教材、教學參考書、大眾圖書和專業(yè)圖書業(yè)務，在高等教育、國際教育、學校教育以及科技方面構建了全面的業(yè)務范圍，同年，正式成立培生教育集團。

1998年，培生出售杜莎夫人蠟像館（Madame Tussauds）。

1999年，將麥克米倫軟件（Macmillan Software）、麥克米倫參考（Macmillan Reference）、普倫蒂斯·霍爾（Prentice Hall PTR）、核桃出版社（Peach Pit Press）等品牌合并，成立培生科技出版集團，組建了當時全球最大的科技出版企業(yè)。

至此，培生集團的第一次轉型基本完成。

在第一次轉型過程中，培生集團整體并購轉型的目的在于“投資收購具有市場領導地位的品牌，把公司的力量集中在那些擅長的方面”。從以上的發(fā)展過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，培生集團的并購并不是簡單的業(yè)務擴大，追求的不僅僅是利潤的增加，而是在不斷的并購中打下對未來轉型的技術基礎與市場基礎。

企業(yè)的并購轉型應該有自己長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施路線圖，認定了轉型的方向之后，就應該以企業(yè)的長遠利益為依據做出各項決定。對于方向的把握不僅僅是積累與轉型相關的市場與技術，更要堅定地舍棄一些與企業(yè)轉型方向無關的現(xiàn)有資產。只有這樣才能將企業(yè)精力集中在既有的戰(zhàn)略上。這是一個既需要取，也需要舍的過程。并購擴大規(guī)模，重組提升效率，規(guī)模與效率是一個集團充滿活力的重要表現(xiàn)。很多人都注意到了培生集團的并購與其發(fā)展之間的內在關系，但更需要引起我們注意的是：并購后培生集團的經營重心越來越集中。盡管金融時報集團、企鵝集團、培生教育集團是培生集團的三大支柱，但培生教育集團仍占培生整體利潤的65%以上，就說明了這一點。培生集團在企鵝蘭登書屋中僅持有47%的股份，說明了培生集團在有目的地減少集團在圖書出版中的投入精力。后來，培生著手出售金融時報集團，也說明金融服務不是培生未來發(fā)展的重點方向。

2.第二次發(fā)展轉型（2000至今）

2000年，培生集團重組其教育出版領域的機構，以25億美元收購了以教育考試為主要業(yè)務的“國家計算機系統(tǒng)”（NCS），將其歸入培生教育集團?！皣矣嬎銠C系統(tǒng)”為培生在北美市場的主導地位奠定了基礎，使得培生集團在美國擁有了一個聯(lián)系學校與家庭，可以提供個性化教學，并可以在線授課、評估、考試的教育系統(tǒng)。這個系統(tǒng)也是其現(xiàn)在在北美教育領域主導的基礎。

2000年，培生出售了其旗下的投資銀行拉扎德公司（Lazard）。

2002年，培生向貝塔斯曼集團出售了主營廣播業(yè)務的RTL集團22%的股份。

2003年，培生收購了教育理論和教學技能研究公司 Lesson Lab。目前，Lesson Lab整合了培生集團的全部職業(yè)培訓業(yè)務。[3]

2005年，培生花費2.7億美元收購了主營美國中小學輔導資料的 AGC 出版公司。由此，培生集團也逐步樹立起其在北美中小學教育中的領先地位。

2005年，培生將旗下的西班牙媒體集團雷克萊托斯（Recoletos）79%的股份出售套現(xiàn)。

2007年，培生以9.5億美元，收購了哈考特評估測試公司（Harcourt Assessment）與英國最大的教育出版企業(yè)——哈考特國際教育出版公司（Harcourt Education International）的海外業(yè)務。這兩家公司原先均屬于另一個國際出版巨頭——勵德·愛思唯爾集團。憑借此次收購，培生集團成為英國最大的教育出版商。

2007年，培生收購遠程在線學習公司 eCollege 公司。此次并購，培生集團斥資5.38億美元。此次收購意義重大，可以看作培生集團由教育出版集團轉型成為教育信息服務集團的發(fā)端。通過這次收購，培生與教育機構建立起了合作，并且進入線上學位教育、證書教育以及職業(yè)發(fā)展教育領域。

2007年，培生出售其旗下的傳媒企業(yè)回聲集團（Groupe Les Echos）給奢侈品集團路易·威登。

2009年，培生共進行了兩筆收購，第一筆是收購華爾街英語公司（WSE）開始進入中國的英語培訓市場，另一筆是收購了MML公司南非出版業(yè)務。兩次并購共花費2.01億英鎊。

2010年，培生集團收購巴西教育市場中領先的教育出版學習系統(tǒng)西斯特馬（Sistema）。

2011年，培生投入2.94億美元收購中國最大的外語教育連鎖機構之一的環(huán)球雅思。

2012年，培生共有5筆收購，分別是：以1.4億美元收購思遞波（Certiport），獲得了兩類在線教育產品——認證考試產品、模擬考試產品。以9000萬美元收購環(huán)球西文（Global English）公司，獲得其商業(yè)英語學習軟件產品。以1.16億美元收購一家名為作者解決方案（Author Solutions）的專業(yè)自助出版服務供貨商，在自助出版市場開始了自己的布局計劃。同年，培生收購美國在線教育服務商恩巴內特羅盤（Embanet Compass），保持其在線教育市場占有率第一。也是同年，企鵝集團與蘭登書屋合并為企鵝蘭登書屋，之后培生持股47%，貝塔斯曼持股53%。

2013年，培生在中國推廣其主辦的 PTE 學術英語考試。在中國嘗試與美國不同側重的市場，在美國市場側重在線教育，在中國市場側重面對面培訓與英語水平資格考試。

2013年，培生將旗下的企業(yè)合并與市場控制業(yè)務部門以3.82億英鎊出售。并公開宣稱，培生將會把出售所得的錢繼續(xù)用于投資教育領域。

2015年，培生以4億美元出售其持有的經濟學人集團的股份，同年培生出售金融時報集團。而在2015年，經濟學人集團與金融時報集團年利潤分別為6700萬英鎊與2300萬英鎊。

2017年，培生以8000萬美元出售環(huán)球雅思，逐步退出中國市場。

2020年，培生為獲得的收益以及較低的重組成本，抵消疫情對其業(yè)績的影響，出售持有的企鵝蘭登書屋（Penguin Random House）股份。

2022年1月，培生收購認證公司Credly。對該公司的收購，是培生應對IT等領域勞動力培訓需求的最新舉措。培生集團新任首席執(zhí)行官安迪·伯德（Andy Bird）表示，隨著技術的進步，認證證書正變得越來越重要，這使得很多公司存在技能缺口，員工需要接受如何使用人工智能等流程的培訓。

第二次轉型，培生集團主要解決的是“重新定義教育出版公司，采用了一種‘內容+技術+服務的模式”。從傳統(tǒng)的出版集團成功轉型成為數(shù)字教育服務集團，縱觀培生集團近兩百年的發(fā)展，其發(fā)展史就是一部投資史。自21世紀以來，培生集團把握了圖書出版產業(yè)鏈的演化趨勢，在新產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)實現(xiàn)合理的投資布局，成功實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略轉型，開拓出數(shù)字教育出版產品和教育出版衍生產品，成為世界領先的教育公司。[4]在十多年的教育方向轉型的過程中，公司前任CEO約翰·法倫與現(xiàn)任CEO安迪·伯德都以數(shù)字化改革為培生集團轉型的戰(zhàn)略著眼點。在運營上通過裁員、削減成本、力推數(shù)字化內容的培生集團，卻失去了全球市值第一的教育出版集團寶座。培生在陸續(xù)出售金融時報集團、經濟學人集團之后，徹底退出了經營50余年的新聞行業(yè)，也陸續(xù)失去了近10%的利潤。而換取的現(xiàn)金，則全部用于布局教育產業(yè)鏈。培生集團從集教育出版、新聞傳媒、圖書出版于一體的綜合性集團，變成了一家覆蓋教育產業(yè)全鏈條，以數(shù)字化服務為主要產品形式的教育集團。

在這一階段，培生主動甚至有預見性地布局了“紙質教材數(shù)字化”“在線測評平臺”“大學數(shù)字課件產品”“在線課程管理”“虛擬學?！保⑶覄冸x經營情況不理想或市場前景不明的產業(yè)，以繼續(xù)換取現(xiàn)金。而從中國的培訓行業(yè)撤出，則體現(xiàn)了對中國教培市場的不確定性的預期。

即使是培生的改革重心“數(shù)字類教育”，也難以擺脫被出售的命運。目前培生已剝離的數(shù)字類教育業(yè)務包括電力學校（PowerSchool）、弗朗特（Fronter）、萊寧工作室（LearningStudio）、公開課（OpenClass）。培生解釋稱，市場更需要學習應用程序和教育服務，出售北美中小學業(yè)務也是因為其與公司戰(zhàn)略發(fā)展不符。[5]數(shù)字化改革后的業(yè)務已經占據培生集團業(yè)務總營收的60%以上之后，培生集團仍然無法從新業(yè)務的收益中彌補紙質教材萎縮的沖擊，這也是接下來培生集團會繼續(xù)改革的客觀原因。

縱觀培生集團的結構及其發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，培生的歷史就是一部不斷收購、不斷根據時代發(fā)展轉型的歷史。培生集團通過不斷并購與重組，調整著已有的資源結構，一方面可以不斷保持活力以吸納更多的新資源，另一方面還可以使已有的資源更好融合，發(fā)揮它們各自在市場上的作用，為一直都在進行的轉型服務。

在過去的一百多年里，培生集團的發(fā)展重心經歷了從報業(yè)到出版業(yè)再到數(shù)字服務與教育服務產業(yè)的不斷變化。但每一次變化的步驟都是詳細而又清晰的。特別是在1997年CEO瑪喬里·斯卡迪諾開始執(zhí)掌集團以來，更是進行了有著明確方向和步驟的改革，改變了培生集團從娛樂業(yè)到傳媒再到金融的復雜的企業(yè)組合，以剝離15億英鎊資產的代價，歷時16年，重構了企業(yè)的產業(yè)格局，建立起了企業(yè)在數(shù)字出版、教育服務、信息服務上的巨大優(yōu)勢。

二、培生集團并購發(fā)展分析

1.以出版環(huán)節(jié)投資，為轉型提供資源支持

自培生集團收購朗文出版社，變身成為教育出版企業(yè)以來，集團就從沒有停止過對出版社資源的并購。培生集團通過不斷對內容資源的并購積累，將最有盈利能力和品牌價值的出版資源籠絡在自己的旗下，為其不斷發(fā)展提供資源和智力支持。

在不斷并購積累資源的同時，培生集團同樣重視并購后資源的有效重組。因為只有這樣，才能發(fā)揮出培生集團在資源上的巨大優(yōu)勢。在之前向教育出版企業(yè)的轉型過程中，培生集團以朗文出版社為平臺，專注于教育出版企業(yè)的收購。培生集團本次向數(shù)字教育服務提供商的轉型，則是促使其不斷收購在線教育類公司，并把被收購來的技術，投入整體的在線教育系統(tǒng)。

2.持續(xù)加強數(shù)字集成環(huán)節(jié)投資，推動傳播平臺建設

將圖書內容數(shù)字化，并形成數(shù)字化平臺，以適應圖書內容的多媒介傳播，這是圖書出版企業(yè)數(shù)字集成應該做的工作。我們很難獲取培生集團在數(shù)字集成上的具體投資信息，但是內部投資一般來說主要是企業(yè)在數(shù)字化和信息化的投資，這樣可以實現(xiàn)圖書內容數(shù)字化和數(shù)字傳播平臺的建設，所以我們用內部投資來代表公司在數(shù)字集成環(huán)節(jié)的投資。2003—2015年，培生集團一直保持著每年7000多萬英鎊的投資。

隨著集團并購了提供教學衍生品數(shù)字傳播的支持性軟件公司全球英語（Global English）和提供自助出版服務的Author Solutions（ASI），表面適應了數(shù)字化教育產品數(shù)字傳播的軟件支持和自助出版需求，并形成快速推動數(shù)字集成技術的發(fā)展策略。

培生集團2012年向亞馬遜互聯(lián)網服務（Amazon Web Services，AWS）轉型，僅僅一年時間節(jié)約成本近28%。公有云服務線上業(yè)務使其提高敏捷性、優(yōu)化成本、提高可擴展性的業(yè)務得到改造。

3.打造教育服務全產業(yè)鏈

培生集團以內容優(yōu)勢為基礎進而開發(fā)出教育服務產業(yè)，是培生集團轉型的一大特色。通過不斷開發(fā)教育產品、不斷設計與升級教育服務，不斷收購教育產業(yè)鏈上下游企業(yè)，打造屬于企業(yè)自己的產業(yè)鏈閉環(huán)，進而對競爭對手形成其在業(yè)務領域的“護城河”，則是培生集團的商業(yè)與經營模式。通過逐步推進，培生集團將自己打造成為以教育出版和服務為主營業(yè)務，以學習服務、考試服務、課程教育服務、課外教育服務、線上與線下教育服務為產業(yè)鏈保障的教育出版綜合體，同時逐步減少自己的金融業(yè)務與金融屬性，堅定而迅速地實行著轉型的路線。

可見，培生集團通過一系列運作，努力培育新的核心業(yè)務，打造自己的強勢品牌，增強了集團的核心競爭力。培生集團在發(fā)展過程中，能夠及時把握內容產業(yè)鏈的演化方向，不斷將自身的資產向目標產業(yè)方向集中。

4.財務執(zhí)行方面，以“歸核化”為戰(zhàn)略，保持資金實力

教育服務作為培生的戰(zhàn)略轉型方向，不僅體現(xiàn)在培生教育集團的業(yè)務運營上，也體現(xiàn)在培生集團的財務戰(zhàn)略上。從培生集團的相關資料所查詢的結果上看，其為企業(yè)轉型所付出的財務努力也十分突出。

培生集團實施“歸核化”戰(zhàn)略，即立足公司主營業(yè)務，搶占未來轉型業(yè)務的產業(yè)鏈控制權，大量收購新興市場中的企業(yè)，出售不相關業(yè)務和缺少發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務，利用分拆上市、合并等方式強化資本運營能力。在過去的十多年中，培生集團淘汰了價值41億美元的舊業(yè)務，并購了價值63億美元的新業(yè)務。

2012年，其大眾類出版資源企鵝集團與貝塔斯曼的蘭登書屋進行了合并，培生只擁有47%的非控股性股權。[6]這些因并購和整合而來的技術準備與培生集團所擁有的三大內容提供商的內容相結合，使得培生同時掌握了教育信息產業(yè)的兩大基礎。不論是數(shù)字化轉型較好的金融時報集團，還是企鵝集團，都還是“歸核化”并購思想中不能被舍棄的資源。而企鵝集團與蘭登書屋的合并，更多的是出于經營的考慮，而非戰(zhàn)略的利益。畢竟，相比于企鵝集團的盈利，其無形價值要大得多。

對內容資源的不間斷投入，使培生集團積累了巨大的財富，成為數(shù)字化服務的主要提供者。通過不斷并購與剝離，培生有了潛力巨大而又增長迅速的資金來源。為了拓寬資源來源渠道，培生集團又先后在紐約、倫敦、法蘭克福等地的證券交易所上市，不斷完善籌資模式和資本結構，增強資金實力。

綜上所述，自本世紀以來，培生集團開始將自己定位為數(shù)字信息服務提供商，并不斷地收購和未來發(fā)展戰(zhàn)略相關的技術與市場。與此同時，培生也在不斷地剝離與企業(yè)未來戰(zhàn)略無關的資產，即使在當時某些無關資產的盈利能力很強，其目的就是為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。

在培生集團不斷堅定地執(zhí)行教育出版和服務轉型方向的過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個有生命力的、可以達成自己中長期規(guī)劃的大型出版集團，應該具備的優(yōu)勢與特點是：確定轉型方向的核心領導力，執(zhí)行轉型措施的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，同時還需要具有對世界與時代發(fā)展方向的敏銳嗅覺，并且善于積累技術優(yōu)勢和資金基礎。培生正式依托于自己的內容資源，不斷地進行自我與技術投入，才逐步地實現(xiàn)了轉型的成功。

三、培生集團并購轉型對我國出版企業(yè)的啟示

我國的出版企業(yè)，絕大多數(shù)已經完成了企業(yè)化，并且逐步向集團化邁進。而在確定發(fā)展路線、明確升級與轉型方向的過程中，培生集團長達百年的轉型與升級路徑，為我國的出版企業(yè)提供了諸多啟示。

1.出版企業(yè)的角色定位需要結合自身實際

我國的出版企業(yè)，要結合自身實際，從內容供應商向知識服務商轉變。各出版集團所擁有的內容優(yōu)勢，不止是所謂的電子版、有聲版、視頻版等不同表現(xiàn)形式的產品，而是需要在內容、服務和運營上進行數(shù)字化改革，將傳統(tǒng)的為作者和讀者服務的運營思路，轉變?yōu)橹匦麻_發(fā)出版資源，為不同受眾群體提供增加知識與能力的綜合解決方案。

2.出版發(fā)展與轉型路徑選擇需要有前瞻性

在選擇發(fā)展與轉型路徑上，要同時考慮自身優(yōu)勢、產業(yè)發(fā)展趨勢、社會發(fā)展趨勢，以及如疫情、政策變化等不確定風險。我國的出版企業(yè)有著各不相同的內容優(yōu)勢與經營特點，因此在選擇自身發(fā)展路徑時，有著天然的優(yōu)勢，同時也有著不易改變的慣性。出版業(yè)作為內容生產與信息傳播的行業(yè)，需要對社會發(fā)展需求有及時回應和前瞻預判，而這方面的特點，也將是出版企業(yè)選擇發(fā)展與轉型路徑的重要參考。

3.出版企業(yè)必然進行數(shù)字化改革，同時也要考慮風險

2021年以來，我國多次提出加快建設數(shù)字經濟，以數(shù)字化轉型驅動生產。而疫情的常態(tài)化、經濟下行的壓力，更是為傳統(tǒng)出版業(yè)的數(shù)字化進程按下了加速鍵。內部數(shù)字化方面，在技術、體制、思維、理念、人才、資金和運營模式上，需要傳統(tǒng)出版企業(yè)有創(chuàng)新能力與運營能力的支撐。外部數(shù)字化則需要電信運營商、渠道商和跨界互聯(lián)網平臺的連接與合作。通過資本運作、收購、兼并相關產業(yè)的科技公司，或提供上下游產業(yè)支撐的科技公司，出版企業(yè)可以直接獲取相關技術、服務運營能力和目標用戶。[7]

而數(shù)字化改革的風格則在于投入的巨大與結果的不確定性，這一問題無論在原創(chuàng)的技術研發(fā)方面，還是在并購其他科技企業(yè)上，都有直接且現(xiàn)實的風險。技術研發(fā)周期以及結果的不確定，和并購企業(yè)能否適應本企業(yè)需求，都會為數(shù)字化改革帶來無法明確的前景。

4.發(fā)展與轉型過程中，要注意盈利與轉型投入相協(xié)調

盈利能力與轉型投入是否協(xié)調，是出版企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，能否轉型成功的關鍵要素，同樣也是衡量發(fā)展與轉型是否成功的核心指標。在轉型過程中，企業(yè)要對新業(yè)務盈利能力有科學的評估與判斷，同時要對相應組織架構進行調整優(yōu)化，也要對薪酬體制、績效管理制度進行優(yōu)化，還要同時注意新業(yè)務中各崗位的工作職責與任務，警惕原業(yè)務中的不良業(yè)務及沒有必要的開支，以盈利和節(jié)流保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流，保持轉型期間的發(fā)展動力與整合新業(yè)務的能力。

5.發(fā)展與轉型不會一蹴而就

企業(yè)的發(fā)展是自身與社會相互作用的結果，企業(yè)發(fā)展時間越長，涉及的領域越多，經歷的發(fā)展情況也會越多。我國的出版企業(yè)，多數(shù)是以傳統(tǒng)出版為核心與主營業(yè)務，加之國內出版市場分散化程度高，并沒有形成絕對競爭優(yōu)勢，因此出版企業(yè)在集團化與轉型的路徑上，更合理的方法是依托本企業(yè)的優(yōu)勢領域，逐步但持續(xù)地改革。在發(fā)展與轉型過程中，明確方向，逐步與相關行業(yè)結合，形成出版企業(yè)在轉型業(yè)務中的獨特優(yōu)勢。

（作者單位系中國科學技術出版社有限公司）