陳巧妹 孟晉樂

[摘 要]隨著時(shí)代的進(jìn)步，工程公司也在不斷發(fā)展。為適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)，其對(duì)于EPC項(xiàng)目的采購(gòu)管理模式也進(jìn)行了大量創(chuàng)新。EPC項(xiàng)目中的采購(gòu)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，同時(shí)也是設(shè)計(jì)和施工的橋梁，對(duì)工程公司在降本增效與管理效率方面有著至關(guān)重要的作用，因此對(duì)EPC項(xiàng)目進(jìn)行采購(gòu)管理已成為眾多企業(yè)研究的重點(diǎn)。文章立足當(dāng)下熱門的EPC項(xiàng)目采購(gòu)模式在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的種種問題，結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)，梳理該模式的特點(diǎn)，并分析EPC項(xiàng)目采購(gòu)管理模式的風(fēng)險(xiǎn)管理、設(shè)計(jì)管理、執(zhí)行管理和團(tuán)隊(duì)管理四個(gè)方面的特點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞]工程公司；EPC項(xiàng)目；采購(gòu)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2022）05-0025-03

中國(guó)空分工程有限公司是經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委和中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)改制的國(guó)有控股的有限責(zé)任公司，經(jīng)過30多年發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以技術(shù)為核心，工程設(shè)計(jì)、咨詢與工程總承包業(yè)務(wù)并舉的工程公司，擁有化工石化醫(yī)藥行業(yè)、環(huán)境工程、壓力容器、壓力管道、機(jī)電工程施工總承包等多項(xiàng)資質(zhì)，建立有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的一流工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)。長(zhǎng)期以來，中國(guó)空分工程有限公司致力于技術(shù)與管理的發(fā)展創(chuàng)新，尤其在工程總承包項(xiàng)目管理領(lǐng)域不斷進(jìn)行深耕，使得管理效能持續(xù)提升。結(jié)合我司在工程項(xiàng)目管理中采購(gòu)管理的經(jīng)驗(yàn)，此處就主要對(duì)工程公司EPC項(xiàng)目中的采購(gòu)管理問題進(jìn)行相關(guān)論述。

（一）采購(gòu)需求與決策

采購(gòu)需求的制定通常以具體的總承包合同為基礎(chǔ)，通過研究其中的設(shè)備供應(yīng)商名單和相應(yīng)采購(gòu)設(shè)備的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，制定精細(xì)化的采購(gòu)計(jì)劃表，從供貨范圍著手，首先計(jì)算采購(gòu)預(yù)估成本，其次通過預(yù)估項(xiàng)目進(jìn)度制定各環(huán)節(jié)采購(gòu)工作的采購(gòu)進(jìn)度，最后根據(jù)總承包合同的要求，結(jié)合實(shí)際工程需求，同時(shí)根據(jù)采購(gòu)物資的特性和采購(gòu)金額等，通過招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)等方式進(jìn)行比較，確定合適的供應(yīng)商[1]。

（二）采購(gòu)執(zhí)行與評(píng)估

采購(gòu)執(zhí)行的流程是從接收請(qǐng)購(gòu)文件開始，通過對(duì)采購(gòu)物資的報(bào)價(jià)評(píng)審、簽訂合同、催交、設(shè)備檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸?shù)葘?duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤控制，物資抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后進(jìn)行開箱檢驗(yàn)、安裝、調(diào)試等環(huán)節(jié)，以及貨款的支付。購(gòu)后評(píng)估也是采購(gòu)管理的重要環(huán)節(jié)，是在使用該批采購(gòu)材料或設(shè)備過程中分析是否有因材料設(shè)備質(zhì)量問題而引發(fā)的問題，是否需要與材料供應(yīng)商進(jìn)行索賠，通過購(gòu)后評(píng)估環(huán)節(jié)淘汰不良供應(yīng)商，篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商[1]。在江蘇斯?fàn)柊钍邢薰究辗挚諌海‥PC）總承包合同和中化連云港循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園罐區(qū)項(xiàng)目中就采用了采購(gòu)執(zhí)行全過程管理，即有效保證物資及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)，保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，又合理根據(jù)施工進(jìn)度安排采購(gòu)，避免物資過早到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，造成積壓、場(chǎng)地占用和較多資金占用的現(xiàn)象發(fā)生。

（一）按采購(gòu)規(guī)模劃分

一般企業(yè)內(nèi)部關(guān)于EPC項(xiàng)目的采購(gòu)模式可以分為兩個(gè)大方面：一是集中采購(gòu)，二是分散采購(gòu)。集中采購(gòu)的方式通過對(duì)采購(gòu)進(jìn)度和整體項(xiàng)目預(yù)設(shè)時(shí)間進(jìn)行較為系統(tǒng)的計(jì)算與比較，將內(nèi)部近期多個(gè)需要采購(gòu)類似設(shè)備的項(xiàng)目一起采購(gòu)，選擇同一個(gè)材料供應(yīng)商。這種集中采購(gòu)模式有著低成本、高議價(jià)、少質(zhì)檢、少包裝的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)。2019年，我司河南2萬方LNG儲(chǔ)罐項(xiàng)目、安徽嘉璽低溫乙烯罐、連云港榮泰項(xiàng)目低溫乙烯、低溫液氨系統(tǒng)項(xiàng)目差不多時(shí)間執(zhí)行，我們?cè)诓少?gòu)呼吸閥、起重設(shè)備、干粉系統(tǒng)等設(shè)備時(shí)，即通過集中采購(gòu)的方式，節(jié)約了采購(gòu)成本和采購(gòu)時(shí)間，取得了很好的降本增效的效果。但是便捷的采購(gòu)環(huán)節(jié)容易受到人為因素的影響，各個(gè)項(xiàng)目之間技術(shù)要求也不同，因此要求挑選的采購(gòu)人員要有過硬的能力和素質(zhì)。分散采購(gòu)模式也是EPC項(xiàng)目經(jīng)常采用的模式，該模式采購(gòu)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單、流程短、易控制。但是降低成本作用不突出，無法從供應(yīng)商那里獲取優(yōu)惠價(jià)格，并且由于每個(gè)項(xiàng)目的材料供應(yīng)商不同，因此采購(gòu)的設(shè)備或材料質(zhì)量各有差異[1]。

（二）按采購(gòu)區(qū)域劃分

EPC項(xiàng)目按采購(gòu)區(qū)域可分為國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩大類。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革，近幾年制造業(yè)正處于發(fā)展的風(fēng)口浪尖，大多國(guó)產(chǎn)工廠設(shè)備可以滿足采購(gòu)方的購(gòu)買要求，但是還有部分材料需要從國(guó)外進(jìn)行購(gòu)買，所以工程公司EPC項(xiàng)目的設(shè)備采購(gòu)要將國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)外采購(gòu)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。在選擇國(guó)產(chǎn)或進(jìn)口設(shè)備時(shí)，工程公司通常需要在多個(gè)方面考慮采購(gòu)成本與質(zhì)量。進(jìn)口設(shè)備的整體采購(gòu)成本往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)產(chǎn)設(shè)備，但是其質(zhì)量和穩(wěn)定性多數(shù)情況下要比國(guó)產(chǎn)設(shè)備好[1]。自從新冠肺炎全球爆發(fā)后，在選擇進(jìn)口設(shè)備時(shí)，除了考慮成本和質(zhì)量外，更要考慮交貨期是否能滿足項(xiàng)目要求。

（三）從價(jià)格控制方面劃分

EPC項(xiàng)目的采購(gòu)方式從價(jià)格控制方面主要?jiǎng)澐譃樗念悾阂皇枪_招標(biāo)，二是邀請(qǐng)招標(biāo)，三是競(jìng)爭(zhēng)性談判，四是詢價(jià)。邀請(qǐng)招標(biāo)是工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛使用的采購(gòu)方式。工程公司向入圍EPC項(xiàng)目合同的預(yù)選供應(yīng)商出具招標(biāo)文件，然后供應(yīng)商根據(jù)招標(biāo)文件進(jìn)行報(bào)價(jià)，最后采購(gòu)方根據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和方案選擇供應(yīng)商。公開招標(biāo)采購(gòu)是指通過完全公開的招標(biāo)方式采購(gòu)物資和設(shè)備的方式，一般用于向政府部門采購(gòu)材料[2]。競(jìng)爭(zhēng)性談判，采購(gòu)人或代理機(jī)構(gòu)通過與多家供應(yīng)商（不少于三家）進(jìn)行談判，最后從中確定中標(biāo)供應(yīng)商的一種采購(gòu)方式。競(jìng)爭(zhēng)性談判可以縮短準(zhǔn)備期和減少工作量，省去了大量的開標(biāo)、投標(biāo)工作，有利于提高工作效率、減少采購(gòu)成本。詢價(jià)方式是指采購(gòu)人向有關(guān)供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)單讓其報(bào)價(jià)，在報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行比較并確定最優(yōu)供應(yīng)商的一種采購(gòu)方式。一般用于采購(gòu)物資金額較小，采購(gòu)標(biāo)的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，貨源充足且價(jià)格變化幅度小的物資采購(gòu)時(shí)使用。

（一）體系不完善，專業(yè)度不高

由于EPC模式是新型采購(gòu)模式，國(guó)內(nèi)工程公司還不習(xí)慣該模式，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中EPC會(huì)變成純E+P+C的傳統(tǒng)采購(gòu)模式。尤其是承接方不同的EPC項(xiàng)目還需相互協(xié)調(diào)采購(gòu)質(zhì)量，這種情況下背離了EPC要求深度融合的核心。傳統(tǒng)模式下的采購(gòu)工作對(duì)采購(gòu)人員專業(yè)性要求不高，通常僅限于材料采購(gòu)。對(duì)于EPC項(xiàng)目的采購(gòu)工作，需要采購(gòu)人員從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束的全程參與，同時(shí)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)工程設(shè)計(jì)、施工又有一定的了解，在此基礎(chǔ)之上才能做好相關(guān)采購(gòu)工作[3]。

（二）投資細(xì)分依據(jù)不足，影響項(xiàng)目收益

在EPC項(xiàng)目采購(gòu)中，由于投標(biāo)時(shí)業(yè)主提供的項(xiàng)目信息資料不全，基本上都是根據(jù)初步設(shè)計(jì)進(jìn)行概算，在詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中，為工藝流程的實(shí)現(xiàn)以及為滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，設(shè)計(jì)人員會(huì)增加之前沒有考慮到的管線和配套設(shè)備設(shè)施，導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃與實(shí)際情況存在較大偏差，額外增加了采購(gòu)成本，投資預(yù)算不足。有的時(shí)候關(guān)聯(lián)密切的采購(gòu)項(xiàng)目被拆分了，而需要單獨(dú)購(gòu)買的子物品卻沒有被拆分，導(dǎo)致單個(gè)子物品數(shù)目過大，部分工程公司難以控制投資成本和實(shí)際利潤(rùn)[4]。

（三）不良的采購(gòu)承包方式

從設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC的工程公司通常以項(xiàng)目管理為契機(jī)來逐漸成長(zhǎng)。這種轉(zhuǎn)變方式可以有效降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，迅速培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，并培養(yǎng)EPC項(xiàng)目的專業(yè)人才；缺點(diǎn)在于該類公司項(xiàng)目實(shí)施能力與純工程企業(yè)相比存在不小的差距，缺乏企業(yè)配額，沒有原材料、勞動(dòng)力、設(shè)備技術(shù)等方面的價(jià)格與渠道優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面處于劣勢(shì)、被動(dòng)地位。因此出于風(fēng)險(xiǎn)控制方面的考慮，除采用固定總價(jià)的方法外，還應(yīng)采用一定程度的向下固定比率承包法，項(xiàng)目評(píng)級(jí)以比率的評(píng)級(jí)為主。特別是針對(duì)土建和安裝等的施工分包，要嚴(yán)格控制層層轉(zhuǎn)包，這樣有利于風(fēng)險(xiǎn)管控[3]。

采購(gòu)管理是一種延伸性的工作，通過活動(dòng)的實(shí)施在時(shí)間、成本和資源限制的限制下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。EPC項(xiàng)目采購(gòu)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行組織管理，它與工廠采購(gòu)不同，它具有風(fēng)險(xiǎn)性、時(shí)效性和獨(dú)特性的特點(diǎn)。要成功開展EPC采購(gòu)管理，首先要分析項(xiàng)目目標(biāo)，在此基礎(chǔ)之上再制定采購(gòu)策略[5]。

（一）分析特點(diǎn)，制定策略

因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是有所不同的，因此相應(yīng)的采購(gòu)策略也不同。但是無論哪種項(xiàng)目，在簽訂項(xiàng)目主體合同后，都要分析項(xiàng)目的特點(diǎn)和采購(gòu)材料的構(gòu)成，分析每種采購(gòu)物資的重要性、實(shí)用性和價(jià)格，并且在此基礎(chǔ)之上根據(jù)使用程度、可用性、實(shí)用性、性價(jià)比和交付日期等特征制定整體采購(gòu)策略[5]。

（二）采購(gòu)成本控制

第一，在選擇供應(yīng)商時(shí)，貨比三家，尋找多個(gè)供應(yīng)廠商，以確保材料供應(yīng)能力和對(duì)材料市場(chǎng)平均價(jià)格摸底。此外，通過多種方式對(duì)比獲得最實(shí)惠的價(jià)格和最實(shí)用的設(shè)備材料，并且跟合作過的優(yōu)秀廠商建立起長(zhǎng)期合作關(guān)系，以求獲得價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。第二，對(duì)于需要從國(guó)外采購(gòu)的設(shè)備，要從預(yù)定之日起分析供應(yīng)商的能力和采購(gòu)過程的技術(shù)水平以及交期，確保設(shè)備和材料能按時(shí)、安全、無誤地交付。[4]。

（三）協(xié)調(diào)前期管理

采購(gòu)工作的前提是設(shè)計(jì)工作的完成和提供設(shè)備技術(shù)規(guī)格的能力。供應(yīng)廠家的設(shè)備質(zhì)量，制約了施工方的設(shè)計(jì)進(jìn)度和工程師審批圖紙的效率，進(jìn)而影響工程進(jìn)度。從工程整體建設(shè)上看，設(shè)計(jì)和采購(gòu)是一個(gè)有機(jī)體，因此設(shè)計(jì)和采購(gòu)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)非常重要。在EPC工程采購(gòu)項(xiàng)目的實(shí)施中，設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作往往由設(shè)計(jì)管理部門和采購(gòu)部門分開負(fù)責(zé)。項(xiàng)目前期工作結(jié)束后，采購(gòu)部根據(jù)估算和項(xiàng)目材料庫(kù)存情況制定供應(yīng)計(jì)劃，并分發(fā)主輔物資的供應(yīng)批次。設(shè)計(jì)部將協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)分包商出具物資技術(shù)規(guī)格書并提交采購(gòu)。采購(gòu)部和技術(shù)部共同開展招標(biāo)前的商務(wù)技術(shù)評(píng)標(biāo)工作。采購(gòu)部門還要在進(jìn)行設(shè)備訂單的跟進(jìn)、制造的監(jiān)督、交貨、收付款等方面與現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行密切配合。如果在招標(biāo)階段，設(shè)計(jì)部沒有對(duì)設(shè)備進(jìn)行估價(jià)和搜尋商業(yè)信息，極有可能出現(xiàn)投標(biāo)人不平衡報(bào)價(jià)的現(xiàn)象[6]。

（四）采購(gòu)招標(biāo)管理

相關(guān)負(fù)責(zé)設(shè)備招標(biāo)的人，為避免設(shè)計(jì)與采購(gòu)脫節(jié)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度，確定設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間，避免因深度設(shè)計(jì)無法招標(biāo)時(shí)盲目招標(biāo)，要遵守招標(biāo)要求，避免后續(xù)修改合同。其次，要在商業(yè)合同中體現(xiàn)設(shè)備廠商的材料提交時(shí)間、設(shè)備到貨時(shí)間等技術(shù)事項(xiàng)，并實(shí)行尾款控制。此外，廠家提交的報(bào)價(jià)文件也應(yīng)經(jīng)過工程師的審核，及時(shí)了解廠家的報(bào)價(jià)范圍，避免廠家對(duì)技術(shù)要求的遺漏或不報(bào)，以免產(chǎn)生誤解。最后，執(zhí)行后續(xù)合同，如果發(fā)生影響交貨時(shí)間和增加成本，導(dǎo)致合同價(jià)格需要調(diào)整，應(yīng)與廠家協(xié)商[6]。

（五）報(bào)價(jià)廠商管理

技術(shù)報(bào)價(jià)評(píng)估和商業(yè)報(bào)價(jià)評(píng)估與價(jià)格評(píng)估需要分開協(xié)調(diào)，價(jià)格協(xié)調(diào)份額較大，可能得到?jīng)]有優(yōu)勢(shì)的廠商，并且該廠商可能在項(xiàng)目實(shí)施過程中不能滿足合同對(duì)其的技術(shù)要求，更有甚者還會(huì)提高合同價(jià)格或延遲交貨，使項(xiàng)目執(zhí)行非常被動(dòng)。業(yè)內(nèi)一些擅長(zhǎng)投機(jī)的投標(biāo)人通常不提供點(diǎn)差，但價(jià)格最低，在摸底清查過程中，這些投機(jī)者可以虛假滿足投標(biāo)人的任何要求，因此對(duì)于廠家的招標(biāo)文件都要認(rèn)真審核，確保低成本廠家滿足招標(biāo)技術(shù)規(guī)范要求[6]。

（六）與施工環(huán)節(jié)的管理

采購(gòu)和施工是涉及項(xiàng)目成本的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目開發(fā)過程中往往交織在一起。良好的采購(gòu)管理不僅要滿足經(jīng)濟(jì)要求，還要滿足施工進(jìn)度。一方面，采購(gòu)部與建設(shè)部協(xié)商，根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度要求，確定所有擬采購(gòu)的設(shè)備、材料到現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間，分類提出進(jìn)度計(jì)劃，提交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后，現(xiàn)場(chǎng)提交項(xiàng)目經(jīng)理并通知供應(yīng)商。另一方面，當(dāng)施工過程中發(fā)生場(chǎng)地變化、工期變化時(shí)，會(huì)影響相應(yīng)采購(gòu)工作的開展。此時(shí)，建設(shè)部門要與采購(gòu)部門進(jìn)行充分有效的溝通，采取“早認(rèn)識(shí)、早預(yù)防”的方式，本著“早發(fā)現(xiàn)、早解決”的原則，抓住最佳時(shí)機(jī)，盡量減少變更對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的影響，達(dá)到提高項(xiàng)目效率、利潤(rùn)的最終目的。此外，建設(shè)部還應(yīng)配合采購(gòu)部對(duì)采購(gòu)設(shè)備安裝過程中的材料、起重運(yùn)輸?shù)冗M(jìn)行驗(yàn)收，協(xié)調(diào)處理各種質(zhì)量問題[5]。

EPC采購(gòu)管理作為一項(xiàng)科學(xué)的公司一體化采購(gòu)管理，相關(guān)工程公司不僅要注重對(duì)采購(gòu)工作人員專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)，還要培養(yǎng)全公司的項(xiàng)目管理思想，在降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)效率的同時(shí)注重設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的協(xié)調(diào)，注重戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)。只有實(shí)施合理的EPC采購(gòu)策略，加強(qiáng)采購(gòu)控制環(huán)節(jié)，增強(qiáng)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和控制能力，完善供應(yīng)商管理，企業(yè)才能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，保證項(xiàng)目利潤(rùn)提升的實(shí)現(xiàn)。

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