潘琳智

[摘要]沃爾瑪作為全球最大的零售商多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)之首，其成功經(jīng)驗(yàn)值得所有企業(yè)借鑒。因此，文章對(duì)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理進(jìn)行了深入研究，以期能從中挖掘出一些管理技巧，為國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)借鑒。

[關(guān)鍵詞]連鎖零售超市；采購(gòu)管理；沃爾瑪

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.41.031

1 引 言

當(dāng)今社會(huì)人們的需求越來(lái)越多樣，再加上全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致企業(yè)管理中的采購(gòu)部分出現(xiàn)了新的管理難題。采購(gòu)成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關(guān)系到連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。

當(dāng)今的采購(gòu)管理已從簡(jiǎn)單的商品引進(jìn)這一傳統(tǒng)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈模式管理，并顯現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到需求鏈管理過(guò)渡的雛形。所以，對(duì)連鎖超市的采購(gòu)管理難題進(jìn)行分析研究，來(lái)最大限度地降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價(jià)值和指導(dǎo)意義。

2 連鎖超市采購(gòu)管理的重要性

從近幾年的超市發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，中國(guó)的超市發(fā)展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣場(chǎng)這種模式是目前在中國(guó)發(fā)展速度最快，規(guī)模（數(shù)量）最大的。它的典型代表是法國(guó)的家樂(lè)福、美國(guó)的沃爾瑪。1962—2002年，全美國(guó)的非連鎖獨(dú)立零售店及夫妻店的數(shù)量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。

采購(gòu)除了有成本問(wèn)題之外，還關(guān)系到現(xiàn)今連鎖超市能否提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存、發(fā)展，中國(guó)的連鎖超市迫切需要全面審視企業(yè)自身的采購(gòu)流程，并且依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來(lái)循序改善采購(gòu)體系。

超市最終是要采購(gòu)人員完成規(guī)定的毛利要求，處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，做好進(jìn)、銷、存的管理工作，合理控制商品的品項(xiàng)和數(shù)量等，最大限度降低成本，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存制勝。

3 我國(guó)連鎖超市采購(gòu)的現(xiàn)狀分析

我國(guó)連鎖超市業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過(guò)早期的盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，開(kāi)始朝著規(guī)范化、國(guó)際化的方向發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)超市采購(gòu)管理工作的弊端逐漸暴露出來(lái)。其中包括如何控制采購(gòu)成本，采購(gòu)成本怎么降低，怎樣能留住企業(yè)的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展等，這些問(wèn)題深深影響著中國(guó)連鎖超市的發(fā)展。例如，采購(gòu)成本太高導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)頻頻出現(xiàn)規(guī)模難以擴(kuò)大的問(wèn)題。

4 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理分析

4.1 公司情況簡(jiǎn)介

沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業(yè)，有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主（世界上雇員最多的企業(yè)）和世界上最大的連鎖零售企業(yè)（以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司）。

4.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)管理

4.2.1 目標(biāo)市場(chǎng)定位——低收入者和中產(chǎn)階級(jí)

沃爾瑪?shù)牡曛愤x擇一般是在美國(guó)內(nèi)陸各州居民人數(shù)在五千至兩萬(wàn)五千人的小鎮(zhèn)上，消費(fèi)者一般都是低收入者和中產(chǎn)階級(jí)。

4.2.2 產(chǎn)品策略——滿足消費(fèi)者家庭需要

沃爾瑪所經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應(yīng)俱全。

4.2.3 采購(gòu)與庫(kù)存管理——成本低、效率高

沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨來(lái)達(dá)到降低成本的目的，同時(shí)采購(gòu)員也會(huì)想方設(shè)法再降低價(jià)格。公司在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)配送中心，配送中心離沃爾瑪門店距離都不會(huì)太遠(yuǎn)，因?yàn)樵谶M(jìn)行門店選址的時(shí)候有考察過(guò)。公司總部的電腦與配送中心及所有門店聯(lián)網(wǎng)，凡是售出的商品都會(huì)自動(dòng)記錄。當(dāng)門店的某一種商品的庫(kù)存量低于某個(gè)數(shù)量點(diǎn)時(shí)（即需要采購(gòu)該商品），電腦會(huì)自動(dòng)向總部訂貨?？偛繒?huì)在收到進(jìn)貨信息的36小時(shí)內(nèi)將商品送至缺貨門店。

（1）沃爾瑪?shù)纳唐酚胁簧偈堑蛢r(jià)買斷的，與此同時(shí)大量購(gòu)入那些商品，然后在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中保持信譽(yù)良好，提升顧客滿意度，讓顧客放心。同時(shí)由于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格清算很及時(shí)，生產(chǎn)廠家的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪?shù)暮侠須r(jià)欣然接受。

（2）沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中一直秉持節(jié)約的理念。比如，沃爾瑪?shù)霓k公管理費(fèi)用僅占營(yíng)業(yè)額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開(kāi)支等。

4.3 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)流程

4.3.1 沃爾瑪門店采購(gòu)流程

采購(gòu)管理中心從生產(chǎn)供應(yīng)商那里直接采購(gòu)，然后直接配送到門店。門店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產(chǎn)供應(yīng)商發(fā)送訂單。這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。

4.3.2 沃爾瑪全球采購(gòu)流程

先由采辦會(huì)成立采辦小組，采辦小組根據(jù)新產(chǎn)品及其報(bào)價(jià)采備產(chǎn)品樣品，再由采購(gòu)人員選擇樣品，并決定采購(gòu)品種。接著經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論決定采辦的數(shù)量和價(jià)格，然后由采購(gòu)人員與廠家進(jìn)行關(guān)于采辦的細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判，談判完成后，采辦會(huì)下訂單，采辦小組負(fù)責(zé)跟單，最后結(jié)束訂單。

4.4 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理

4.4.1 采購(gòu)部門的工作內(nèi)容

（1）按商品種類分的部門：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品（生鮮等）。

各部門只需負(fù)責(zé)本部門需要采購(gòu)的商品（銷售量、毛利率等）。在做出最終的商品采購(gòu)決定之前，采購(gòu)人員需要仔細(xì)分析、研究在門店里哪些商品是最熱銷和易銷的，在考慮這些的同時(shí)還需要考慮毛利率。

（2）選擇性的商品的采購(gòu)決定。80/20原則——有80%的銷售業(yè)績(jī)是由其中的20%的商品創(chuàng)造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些？對(duì)于怎么提高這20%商品的銷售額，我們需要認(rèn)真思考一下。

（3）最低價(jià)位。采購(gòu)員需要并善于去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品哪一種是價(jià)位最低的，最具有競(jìng)爭(zhēng)潛力的，還要讓顧客了解他想買的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。

（4）選擇商品組合。將有關(guān)的商品信息提供給供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)商對(duì)該類商品的熟悉、了解，幫助我們進(jìn)行商品組合，以達(dá)到商品組合最優(yōu)化。

4.4.2 采購(gòu)信息管理系統(tǒng)

在供貨方面，沃爾瑪建立了一個(gè)衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)讓沃爾瑪獲益良多。通過(guò)應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行?、供?yīng)商及每家門店的每一銷售點(diǎn)連成一線，從填寫訂單到各門店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時(shí)間內(nèi)就能完成。因此，沃爾瑪營(yíng)業(yè)的效率和準(zhǔn)確率得到了大幅度地提升。

4.4.3 全球采購(gòu)

一國(guó)的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從另一國(guó)的供應(yīng)商那里進(jìn)口商品，商品是在哪國(guó)進(jìn)貨的就由哪國(guó)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)部門負(fù)責(zé)商品采購(gòu)工作。

4.4.4 一站式采購(gòu)

沃爾瑪推出的一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)模式就是社區(qū)店，它提供“一站式購(gòu)物”。新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品等都屬于品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠的大眾化商品?！耙徽臼劫?gòu)物”的方式大大節(jié)省了顧客的時(shí)間，減少了顧客需要去不同的地方買他想要的商品而產(chǎn)生的資源浪費(fèi)，更加便民、利民。

4.4.5 本土化采購(gòu)

為了縮短采購(gòu)環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本，沃爾瑪會(huì)與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，采取集中采購(gòu)、配送的方式。

4.4.6 沃爾瑪對(duì)貨運(yùn)管理的有效管理

沃爾瑪?shù)呢涍\(yùn)流程是供應(yīng)商把貨物運(yùn)送到配送中心，然后配送中心再把商品運(yùn)送到門店里。沃爾瑪巧妙地運(yùn)用時(shí)間差來(lái)調(diào)控供應(yīng)商發(fā)貨，合理利用時(shí)間，以此來(lái)減少供應(yīng)商的運(yùn)輸成本和商品成本，達(dá)到縮減沃爾瑪采購(gòu)成本的目的。

4.5 沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)

4.5.1 供應(yīng)商與合作伙伴管理

（1）透明報(bào)價(jià)，直接采購(gòu)，準(zhǔn)時(shí)交貨。①在美國(guó)，沃爾瑪給供應(yīng)商的考察期一般是6個(gè)月到1年時(shí)間。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報(bào)價(jià)之初就要表明它的成本和利潤(rùn)空間、本次供貨產(chǎn)品的市場(chǎng)現(xiàn)價(jià)及供應(yīng)商的定價(jià)，能給沃爾瑪留出多少的利潤(rùn)空間。由此，沃爾瑪可以根據(jù)這些信息在眾多的供應(yīng)商中挑選出最適宜的。②直接采購(gòu)，即沃爾瑪從生產(chǎn)廠家那里直接進(jìn)貨，然后將貨物運(yùn)送至配送中心，再由配送中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種方式縮短了供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了供應(yīng)鏈成本。③在供應(yīng)商供貨的過(guò)程中，沃爾瑪要求供應(yīng)商嚴(yán)格履行合同中準(zhǔn)時(shí)交貨的條款，不允許出現(xiàn)任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應(yīng)商有很大可能會(huì)失去和沃爾瑪再次合作的機(jī)會(huì)。另外，提前交貨的供應(yīng)商需要承擔(dān)沃爾瑪因此而產(chǎn)生的額外損失。這種方式能使庫(kù)存成本得到控制，交貨期縮短，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降低，也對(duì)合作伙伴的能力和誠(chéng)信進(jìn)行了考驗(yàn)。

（2）戰(zhàn)略合作?，F(xiàn)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換以及衛(wèi)星通信的方式進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換適時(shí)了解其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售、庫(kù)存情況，基于了解到的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)制訂合乎市場(chǎng)的營(yíng)銷計(jì)劃，以及管理庫(kù)存，及時(shí)供貨、補(bǔ)貨，防止商品出現(xiàn)斷貨或滯銷的情況。沃爾瑪可以通過(guò)該系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)進(jìn)貨、補(bǔ)貨，省略了交易談判的過(guò)程，大幅度地縮減了供應(yīng)鏈的流程和時(shí)間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應(yīng)商與零售商的關(guān)系跨入了戰(zhàn)略合作的新高度。

4.5.2 物流管理

沃爾瑪?shù)摹凹信渌湍Ｊ健笔怯膳渌椭行闹苯訉⒇浳镞\(yùn)送到各門店?！凹信渌湍Ｊ健蹦芙档臀譅柆?shù)奈锪鬟\(yùn)輸成本，縮短存貨的周期，加強(qiáng)貨物的品質(zhì)控制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

4.5.3 現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)管理

沃爾瑪實(shí)行從采購(gòu)—訂購(gòu)—入庫(kù)—裝運(yùn)—配送—銷售流程的自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化管理。這體現(xiàn)了沃爾瑪緊跟信息化時(shí)代的步伐，適時(shí)地運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了無(wú)縫鏈接，在這個(gè)信息技術(shù)不斷發(fā)展壯大的時(shí)代，運(yùn)用信息技術(shù)不但可以減少人力資本的浪費(fèi)，提高管理的效率，控制采購(gòu)管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的可能性。

4.5.4 采用創(chuàng)新采購(gòu)模式

沃爾瑪采購(gòu)商品不是被動(dòng)接受，而是積極主動(dòng)、創(chuàng)新地去采購(gòu)商品。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行采購(gòu)前沃爾瑪首先會(huì)對(duì)各門店出售的商品進(jìn)行具體分析，尋找最暢銷、最優(yōu)的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷；其次，努力尋找自己的賣點(diǎn)，不盲目地進(jìn)行采購(gòu)，畢竟不是所有商品都是適合在這家門店售賣的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購(gòu)供應(yīng)商提供的常規(guī)商品的同時(shí)，也會(huì)讓供應(yīng)商生產(chǎn)一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪?shù)淖杂衅放泼⒃陂T店進(jìn)行銷售。

5 我國(guó)連鎖超市采購(gòu)管理策略及建議

沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理方式是根據(jù)企業(yè)實(shí)情加上創(chuàng)新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

結(jié)合目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀：在門店運(yùn)營(yíng)方面，零售商可以借鑒沃爾瑪?shù)姆绞剑⒑屯晟朴?jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，跟緊信息化時(shí)代的步伐。加強(qiáng)對(duì)供貨部門和人員的管理，加強(qiáng)進(jìn)貨商品質(zhì)量管理；企業(yè)應(yīng)選擇適合自身發(fā)展的采購(gòu)模式，找準(zhǔn)采購(gòu)定位，與供應(yīng)商密切合作。同時(shí)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變現(xiàn)下的營(yíng)銷觀念，努力創(chuàng)造新的顧客需求，開(kāi)辟一條讓沃爾瑪都稱贊的新型運(yùn)營(yíng)模式，推動(dòng)我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)管理的又好又快發(fā)展。

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