摘 要：2013年12月《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》由財政部印發(fā)，提出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！钡攧展蚕矸罩行慕⒌年P鍵環(huán)節(jié)是什么，從技術角度而言怎么開展，并未詳述。2020年末ACCA、中興新云服務有限公司、廈門國家會計學院聯(lián)合正式發(fā)布《2020年中國共享服務領域調研報告》，指出“共享服務模式之所以優(yōu)于傳統(tǒng)模式，很大程度上來源于對于業(yè)務流程的梳理再造和持續(xù)優(yōu)化”。由此，明確財務共享與財務業(yè)務流程再造的關系，抓好財務業(yè)務流程再造的關鍵點，切實推行下去，對財務共享服務中心的建立就尤為重要了。

關鍵詞：中型企業(yè)集團;財務共享服務中心;流程再造

財務共享服務中心在國內(nèi)快速發(fā)展，根據(jù)ACCA、中興新云服務有限公司、廈門國家會計學院聯(lián)合正式發(fā)布的《2020年中國共享服務領域調研報告》：截至2020年末已有1000余家企業(yè)建設了財務共享服務中心。過去這一模式往往由大型企業(yè)集團構建，中型企業(yè)集團較少采用，然而隨著新技術的不斷發(fā)展，商業(yè)世界更加的復雜多變，中型企業(yè)集團的產(chǎn)品線更加多元，產(chǎn)品銷售地、服務地、研發(fā)地更加分散，中型企業(yè)集團財務服務的對象也擴展到企業(yè)的各個職能部門和各級管理者，中型企業(yè)集團也開始了財務共享服務中心的構建。順應這一趨勢，抓住業(yè)務流程再造這一關鍵點，對于中型企業(yè)集團的構建具有一定的意義。

一、財務共享服務中心概述

美國福特公司是最早應用財務共享服務的公司，杜邦、通用電氣、IBM、HP、DOW等公司也相繼引入該模式，以達到降低運營成本、提升財務服務水平、改進決策效率和財務控制能力的目的。張慶龍等（2018）在《財務轉型大趨勢：基于財務共享與司庫的認知》中把財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）定義為：是企業(yè)把集中式管理應用在財務管理上，是把企業(yè)的各種財務流程集中新確定的地點、平臺來處理，這些財務流程主要包括應付賬款、固定資產(chǎn)、應收賬款、總賬等會計核算業(yè)務，以及費用審核及報銷、資金的收支等。

北京國家會計學院（2015）經(jīng)過調查問卷發(fā)布了《2015中國財務共享服務中心調研報告》，對中國企業(yè)成功構建共享服務中心的關鍵要素進行了調研，經(jīng)解析得出結論：從技術的角度看，最為關鍵的是流程的標準化再造。

2006年CSC咨詢集團CEO James Champy、Michael Hammer在《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書中把流程再造表述為：“流程再造就是針對企業(yè)的業(yè)務流程，對其進行重新整理和構建從而達到降低企業(yè)的業(yè)務成本、改善企業(yè)服務質量、提高員工工作效率等效益，使企業(yè)能更好地適應變幻莫測的高強度競爭力度的經(jīng)營環(huán)境”。

Mansar和Reijer于2005年通過對企業(yè)業(yè)務流程再造分析，歸納出了構建財務共享服務中心的7個主要影響因素，內(nèi)外部環(huán)境、組織、客戶、企業(yè)經(jīng)營、技術、企業(yè)行為、信息等。Mansar和Reijer繼續(xù)進行了實證研究，于2007年通過案例實證了上述流程再造過程，并進一步提出了企業(yè)集團進行流程再造，應該結合信息技術的應用以客戶為導向，并進行組織的局部再造，而盡可能不對業(yè)務流程進行完全的改變。

二、財務共享服務中心的流程再造

業(yè)務流程再造首先要確定財務共享服務中心的業(yè)務范圍，對于中型企業(yè)集團而言，為減少構建過程中的風險，應本著簡單易行、可控平穩(wěn)的原則，將最易于標準化、低附加值、非核心業(yè)務、業(yè)務量大且重復性高、可自動化、容易見效的會計基礎核算業(yè)務納入財務共享服務中心的業(yè)務范圍。以M集團為例，其2020年度銷售額約22億元，共有6個生產(chǎn)基地及20個左右的營銷及服務平臺，生產(chǎn)基地和營銷平臺分布在不同的城市，組織管理模式分散，是以集團作為管理的中樞，在各生產(chǎn)基地設立子公司，進行獨立的會計核算、成本管理、預算及資金管理;在營銷及服務平臺設立會計和出納，進行基本的會計核算。

M集團在本階段的流程再造主要按照以下五個步驟：業(yè)務財務流程分析、流程標準化規(guī)范、財務流程的優(yōu)化和再設計、新舊流程的并行以及流程管理的持續(xù)改進，如此可設計出五個主流程，分別為費用報銷流程、應收賬款流程、應付賬款流程、資金管理流程、總賬報告流程。

1.費用報銷流程

在分散報銷的管理方式下，費用報銷的尺度由各分、子公司把握，各分、子公司對費用政策的理解、執(zhí)行、操作水平很難保持一致，財務數(shù)據(jù)質量難以統(tǒng)一。費用報銷具有“量大頻率高”的特點，要求和被服務對象有效溝通。費用審核由財務共享服務中心集中管理后，通過設定好的、統(tǒng)一化的、規(guī)范化的流程及審批節(jié)點，財務共享服務中心按照集團的規(guī)章及統(tǒng)一的尺度，來審核各分、子公司費用的合理性、合法性，既提高了服務效率又減少了報銷中的灰色地帶，強化了集團的費用管控的力度。

在具體的費用報銷管理方式上，財務共享服務中心可以針對有代表性的業(yè)務類型制定規(guī)范性的操作模板，降低因個體財務判斷差異造成的風險，對于各分、子公司緊急的交易，應該建立緊急事項的綠色通道，財務單據(jù)傳真等快速處理方式先行進行賬務處理，日常報銷按照標準流程運行。

2.應收賬款流程

主要包括訂單和合同的管理、開具發(fā)票及確認收入、錄入、信息維護、收款管理、票據(jù)管理等。M集團成立了財務共享服務中心后，應收賬款業(yè)務處理流程也發(fā)生了變革，銷售業(yè)務發(fā)生時，銷售部門在業(yè)務系統(tǒng)錄入產(chǎn)品銷售信息，分、子公司的會計專員開具對應發(fā)票，發(fā)票開具后將銷貨信息掃描到財務系統(tǒng)，并生成唯一的識別碼，共享中心會計將信息與OCR系統(tǒng)進行復核比對，最后生成應收憑證。共享中心的會計會將催收信息即時提供銷售部門，銷售部門進行超期賬單的催收。新流程中以集團的名義設立收款賬戶，取消了分、子公司的獨立賬戶。單據(jù)傳遞方面，開票及開票相關影像由分支機構會計負責，其他業(yè)務轉移到共享中心。

3.應付賬款流程

主要包括發(fā)票信息的采集（接收、掃描）、數(shù)據(jù)及業(yè)務處理（審核、發(fā)票復核、數(shù)據(jù)向應付信息的轉換、數(shù)據(jù)向支付信息的轉換等）。立足供應鏈的實物流轉的梯次性，M集團結合信息技術變革了應付環(huán)節(jié)的流轉程序，并提高效率依托影像系統(tǒng)對原始單據(jù)信息進行掃描，作為后期處理的依據(jù)。應付賬款的支付通過標準接口導出到資金管理系統(tǒng)，并通過資金管理系統(tǒng)來完成資金的支付。

4.資金管理流程

主要包括賬戶管理、資金的轉賬和支付、資金的上劃和下?lián)堋y企對賬等功能。在財務共享中心內(nèi)部，搭建資金管理系統(tǒng)平臺，結合信息化技術形成整套金融業(yè)務應用系統(tǒng)，融合企業(yè)的財務核算系統(tǒng)、共享業(yè)務系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)實現(xiàn)資金管理的緊密對接，可對集團企業(yè)的資金管理、運作起到支撐作用;對外與銀行的對接主要使用了銀行系統(tǒng)的資金池業(yè)務。集團統(tǒng)一設立了資金的收款賬戶和付款賬戶，僅為分、子公司保留備用金賬戶，嚴格賬戶的開立、變更及注銷，將資金的收支人員分開，保證集團資金管理與稽核管理間清晰的信息傳遞;分別設置操作人員流程和崗位職責權限，以此保證資金使用過程的安全和高效。借助資金管理系統(tǒng)有效連接集團業(yè)務各環(huán)節(jié)的資金流轉，由于資金的流動性大，流程和系統(tǒng)重在規(guī)避人工錄入及人工干預，在權限管理、支付管理和收款管理等環(huán)節(jié)提高了自動化處理效率，優(yōu)化了收付流程，同時也使資金收付風險得到有效控制。

財務共享服務下資金計劃管理包括現(xiàn)金流管理和外匯風險管理。現(xiàn)金流管理方面：利用現(xiàn)金流預算，做好全年度的現(xiàn)金計劃;根據(jù)財務定期綜合報表預測，準備短期現(xiàn)金預測，對未來短期的現(xiàn)金流入、流出做出規(guī)劃，并對財務未來的缺口進行分析，制定現(xiàn)金預警應對措施。此外，資金管理各模塊數(shù)據(jù)經(jīng)匯總可生成不同緯度的報表，如資金流量和存量報表、內(nèi)外部融資報表、外匯風險分析報告等。在資金管理系統(tǒng)中可以完成內(nèi)部結匯的所有流程管理并跟蹤其狀態(tài)變化，包括詢價、報價、確認、合約清算等，對于超限的賬戶庫存結余，系統(tǒng)也會做出提示。有了統(tǒng)一的資金管理信息平臺，會計信息、資金結算、投資、融資等信息集中了起來，企業(yè)決策者可以及時、準確、全面掌握資金信息。

資金集中后支付流程：銀企直聯(lián)、電子回單管理、銀企對賬。資金管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)的應付款項、賬戶信息、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)中的費用報銷，對接到資金管理系統(tǒng)，通過付款審核等輸出付款指令，到達銀企互聯(lián)系統(tǒng)完成付款。付款完成后付款狀態(tài)反向傳遞，在會計核算系統(tǒng)中自動完成賬務處理。同時，資金管理系統(tǒng)中的賬戶變更信息會傳遞到會計核算系統(tǒng)，完成會計科目的添加，保證賬實相符。同時，資金管理系統(tǒng)還與收款管理系統(tǒng)完成收款的匹配與確認。在資金內(nèi)部控制方面，共享中心對每筆資金的來去進行審核，防范了資金的風險。

5.總賬報告流程

總賬流程管理范圍主要有總賬模塊的憑證管理、月末待攤和預提的處理、月度及年度的結賬、內(nèi)部往來的核對、財務報表出具等。共享中心內(nèi)設立總賬報告組?？傎~模塊的會計信息大多由各子模塊過入，比如應收賬款模塊、應付賬款模塊、費用報銷模塊、固定資產(chǎn)模塊等，月末預提和待攤可以通過設立標準模板的方式來處理，這樣總賬會計就可以不需再把精力過多地放在事后對單筆業(yè)務交易的會計記錄上，而是把從“業(yè)務循環(huán)”和“從前端業(yè)務到后端財務”的整個流程步驟通暢銜接起來，總賬會計及時出具匯總會計報表就成為了可能，管理的價值得以體現(xiàn)。

三、流程再造實施的注意點

1.流程再造的組織保障

在流程再造過程中，組織保障要考慮以下幾點：第一是在考慮到基層財務人員能力和愿望的前提下，將綜合素質高、懂業(yè)務的復合型員工轉移到財務共享中心，組成共享中心各關鍵崗位的實施團隊;安排少部分人在原機構承擔原始單據(jù)的收集工作;剩余不能安排的人員由原分、子公司妥善安置。第二是在調整人員時，要結合崗位特點進行專業(yè)的培訓，使員工了解并適應新的業(yè)務流程。第三是提前對共享中心空缺的崗位進行外部招聘，儲備部分有統(tǒng)籌能力和承擔壓力的資深人員。在項目初始人員選擇上，要注意選取那些協(xié)調溝通能力強，熟悉公司業(yè)務情況、有豐富的項目經(jīng)驗的員工來承擔初期建設工作。

以M集團為例，原設在集團下屬的分、子公司的財務部門將撤離，僅保留一、兩位財務輔助人員，對接基層業(yè)務單位的部分基礎工作，主要有報銷預算動用的發(fā)起、銷售發(fā)票的開具、票據(jù)信息掃描、數(shù)據(jù)傳送、單據(jù)的郵寄等工作，通過OCR系統(tǒng)掃描基礎單據(jù)并上傳到財務共享服務中心。財務共享服務中心的工作向集團總部負責，由集團的財務副總直線管理。共享中心財務總監(jiān)具體負責財務共享服務中心的管理，管理共享中心的日常事務，統(tǒng)一共享中心的標準、流程和單據(jù)設定，細化崗位職責，并負責從共享中心會計的內(nèi)在潛質和工作量進行績效的評估，建立管理和激勵機制。

2.績效評價必不可少

科學完善的績效評價體系將有助于財務共享服務中心的順利運行，強調績效評價是為了保證個人目標和組織目標的共同性，促使組織更有凝聚力;通過建立科學可衡量的績效評價指標，可以引導團隊向共同的方向前進，保障共享中心的長久運行。

M集團共享服務中心主要使用的績效評估工具就是“平衡記分卡”。前期準備階段，由公司高管組成績效評價委員會，編制進度計劃，制定出財務共享服務中心的平衡計分卡后，細化財務共享服務中心的崗位職責和個人的平衡計分卡。實施過程中不斷反饋實施情況，修正和完善指標體系。平衡計分卡中同時有財務指標和非財務指標，應該選取那些相對指標并保證指標計量口徑和計分方法的一致，不能量化的指標也要防止內(nèi)容的虛化和原則化。

3.信息技術和信息系統(tǒng)的支持

實現(xiàn)“財務共享服務”在技術上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持，ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵因素，不管是普通的業(yè)務核算還是綜合性的財務管理決策，都離不了信息系統(tǒng)的支持，防范風險和關注系統(tǒng)的有機整合是信息技術保障很重要的兩個方面。

信息化通過網(wǎng)絡關聯(lián)，一旦影響到共享中心的數(shù)據(jù)庫，損失很難挽回，要重視信息存儲、兼容性、穩(wěn)定性，做好硬件損壞的風險規(guī)避措施，還要防范密碼泄露、外部非法網(wǎng)絡入侵等風險。要避免相關的財務系統(tǒng)風險，一是要重視對財務系統(tǒng)的管理，規(guī)范系統(tǒng)操作員的操作權限，設定不同級別、不同崗位的財務人員的訪問權限清單;操作人員上崗前要進行風險防范培訓，提高員工的信息安全意識，特別要規(guī)避因誤操作帶來的信息泄露;二是針對不同的財務信息設置不同的共享范圍;三是財務共享服務中心的技術管理人員應建立硬件設施維護的計劃進程，建立內(nèi)部與外部隔離的獨立網(wǎng)絡，關注軟件系統(tǒng)的更新升級，優(yōu)化網(wǎng)絡，建立數(shù)據(jù)備份的日常保障制度，并保證網(wǎng)絡通訊的穩(wěn)健性。

對M集團而言，共享中心使用了ERP、影像技術、OCR識別技術、數(shù)據(jù)庫、條碼識別等技術，如果各項技術缺乏整合和統(tǒng)籌實施，會極大地降低協(xié)同效應的效果，因此需要進行信息系統(tǒng)的整合工作。例如：專業(yè)影像系統(tǒng)和ERP集成，進行原始單據(jù)的掃描和壓縮傳輸、條碼的對照定位，報賬系統(tǒng)對接核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)，資金管理系統(tǒng)通過銀企互聯(lián)對外支付，費用報銷事項要想流暢完成離不開各個系統(tǒng)的有機配合。

總體而言，企業(yè)財務流程再造將伴隨財務共享中心建設的整個過程。實行財務共享之前，企業(yè)的財務職能分散在各分、子公司，這些分、子公司在財務核算、財務管理等方面都有著各自的流程，其流程也有著不同的執(zhí)行效率和標準。建立財務共享服務中心，就是要按照集團總部的財務核算和管控標準，在分析現(xiàn)有流程的基礎上，對各分、子公司的財務流程進行梳理，系統(tǒng)地改造和創(chuàng)建新的流程，最終達到新的標準化流程的目的，這無異于再造新的財務管理流程，其中做好組織保障、績效激勵保障和信息技術支持也必不可少。

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作者簡介：田緒浩（1978- ），男，漢族，江蘇連云港人，工商管理碩士，南京工業(yè)大學浦江學院，研究方向：商科專業(yè)實踐教學