摘 要：2013年12月《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》由財政部印發(fā)，提出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?！钡攧?wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么，從技術(shù)角度而言怎么開展，并未詳述。2020年末ACCA、中興新云服務(wù)有限公司、廈門國家會計學(xué)院聯(lián)合正式發(fā)布《2020年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》，指出“共享服務(wù)模式之所以優(yōu)于傳統(tǒng)模式，很大程度上來源于對于業(yè)務(wù)流程的梳理再造和持續(xù)優(yōu)化”。由此，明確財務(wù)共享與財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系，抓好財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵點(diǎn)，切實(shí)推行下去，對財務(wù)共享服務(wù)中心的建立就尤為重要了。

關(guān)鍵詞：中型企業(yè)集團(tuán);財務(wù)共享服務(wù)中心;流程再造

財務(wù)共享服務(wù)中心在國內(nèi)快速發(fā)展，根據(jù)ACCA、中興新云服務(wù)有限公司、廈門國家會計學(xué)院聯(lián)合正式發(fā)布的《2020年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》：截至2020年末已有1000余家企業(yè)建設(shè)了財務(wù)共享服務(wù)中心。過去這一模式往往由大型企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建，中型企業(yè)集團(tuán)較少采用，然而隨著新技術(shù)的不斷發(fā)展，商業(yè)世界更加的復(fù)雜多變，中型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品線更加多元，產(chǎn)品銷售地、服務(wù)地、研發(fā)地更加分散，中型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)服務(wù)的對象也擴(kuò)展到企業(yè)的各個職能部門和各級管理者，中型企業(yè)集團(tuán)也開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。順應(yīng)這一趨勢，抓住業(yè)務(wù)流程再造這一關(guān)鍵點(diǎn)，對于中型企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建具有一定的意義。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

美國福特公司是最早應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的公司，杜邦、通用電氣、IBM、HP、DOW等公司也相繼引入該模式，以達(dá)到降低運(yùn)營成本、提升財務(wù)服務(wù)水平、改進(jìn)決策效率和財務(wù)控制能力的目的。張慶龍等（2018）在《財務(wù)轉(zhuǎn)型大趨勢：基于財務(wù)共享與司庫的認(rèn)知》中把財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）定義為：是企業(yè)把集中式管理應(yīng)用在財務(wù)管理上，是把企業(yè)的各種財務(wù)流程集中新確定的地點(diǎn)、平臺來處理，這些財務(wù)流程主要包括應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、總賬等會計核算業(yè)務(wù)，以及費(fèi)用審核及報銷、資金的收支等。

北京國家會計學(xué)院（2015）經(jīng)過調(diào)查問卷發(fā)布了《2015中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告》，對中國企業(yè)成功構(gòu)建共享服務(wù)中心的關(guān)鍵要素進(jìn)行了調(diào)研，經(jīng)解析得出結(jié)論：從技術(shù)的角度看，最為關(guān)鍵的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化再造。

2006年CSC咨詢集團(tuán)CEO James Champy、Michael Hammer在《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書中把流程再造表述為：“流程再造就是針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，對其進(jìn)行重新整理和構(gòu)建從而達(dá)到降低企業(yè)的業(yè)務(wù)成本、改善企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、提高員工工作效率等效益，使企業(yè)能更好地適應(yīng)變幻莫測的高強(qiáng)度競爭力度的經(jīng)營環(huán)境”。

Mansar和Reijer于2005年通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造分析，歸納出了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的7個主要影響因素，內(nèi)外部環(huán)境、組織、客戶、企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、企業(yè)行為、信息等。Mansar和Reijer繼續(xù)進(jìn)行了實(shí)證研究，于2007年通過案例實(shí)證了上述流程再造過程，并進(jìn)一步提出了企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行流程再造，應(yīng)該結(jié)合信息技術(shù)的應(yīng)用以客戶為導(dǎo)向，并進(jìn)行組織的局部再造，而盡可能不對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完全的改變。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造

業(yè)務(wù)流程再造首先要確定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍，對于中型企業(yè)集團(tuán)而言，為減少構(gòu)建過程中的風(fēng)險，應(yīng)本著簡單易行、可控平穩(wěn)的原則，將最易于標(biāo)準(zhǔn)化、低附加值、非核心業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)量大且重復(fù)性高、可自動化、容易見效的會計基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。以M集團(tuán)為例，其2020年度銷售額約22億元，共有6個生產(chǎn)基地及20個左右的營銷及服務(wù)平臺，生產(chǎn)基地和營銷平臺分布在不同的城市，組織管理模式分散，是以集團(tuán)作為管理的中樞，在各生產(chǎn)基地設(shè)立子公司，進(jìn)行獨(dú)立的會計核算、成本管理、預(yù)算及資金管理;在營銷及服務(wù)平臺設(shè)立會計和出納，進(jìn)行基本的會計核算。

M集團(tuán)在本階段的流程再造主要按照以下五個步驟：業(yè)務(wù)財務(wù)流程分析、流程標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范、財務(wù)流程的優(yōu)化和再設(shè)計、新舊流程的并行以及流程管理的持續(xù)改進(jìn)，如此可設(shè)計出五個主流程，分別為費(fèi)用報銷流程、應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、資金管理流程、總賬報告流程。

1.費(fèi)用報銷流程

在分散報銷的管理方式下，費(fèi)用報銷的尺度由各分、子公司把握，各分、子公司對費(fèi)用政策的理解、執(zhí)行、操作水平很難保持一致，財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量難以統(tǒng)一。費(fèi)用報銷具有“量大頻率高”的特點(diǎn)，要求和被服務(wù)對象有效溝通。費(fèi)用審核由財務(wù)共享服務(wù)中心集中管理后，通過設(shè)定好的、統(tǒng)一化的、規(guī)范化的流程及審批節(jié)點(diǎn)，財務(wù)共享服務(wù)中心按照集團(tuán)的規(guī)章及統(tǒng)一的尺度，來審核各分、子公司費(fèi)用的合理性、合法性，既提高了服務(wù)效率又減少了報銷中的灰色地帶，強(qiáng)化了集團(tuán)的費(fèi)用管控的力度。

在具體的費(fèi)用報銷管理方式上，財務(wù)共享服務(wù)中心可以針對有代表性的業(yè)務(wù)類型制定規(guī)范性的操作模板，降低因個體財務(wù)判斷差異造成的風(fēng)險，對于各分、子公司緊急的交易，應(yīng)該建立緊急事項(xiàng)的綠色通道，財務(wù)單據(jù)傳真等快速處理方式先行進(jìn)行賬務(wù)處理，日常報銷按照標(biāo)準(zhǔn)流程運(yùn)行。

2.應(yīng)收賬款流程

主要包括訂單和合同的管理、開具發(fā)票及確認(rèn)收入、錄入、信息維護(hù)、收款管理、票據(jù)管理等。M集團(tuán)成立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)處理流程也發(fā)生了變革，銷售業(yè)務(wù)發(fā)生時，銷售部門在業(yè)務(wù)系統(tǒng)錄入產(chǎn)品銷售信息，分、子公司的會計專員開具對應(yīng)發(fā)票，發(fā)票開具后將銷貨信息掃描到財務(wù)系統(tǒng)，并生成唯一的識別碼，共享中心會計將信息與OCR系統(tǒng)進(jìn)行復(fù)核比對，最后生成應(yīng)收憑證。共享中心的會計會將催收信息即時提供銷售部門，銷售部門進(jìn)行超期賬單的催收。新流程中以集團(tuán)的名義設(shè)立收款賬戶，取消了分、子公司的獨(dú)立賬戶。單據(jù)傳遞方面，開票及開票相關(guān)影像由分支機(jī)構(gòu)會計負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到共享中心。

3.應(yīng)付賬款流程

主要包括發(fā)票信息的采集（接收、掃描）、數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)處理（審核、發(fā)票復(fù)核、數(shù)據(jù)向應(yīng)付信息的轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)向支付信息的轉(zhuǎn)換等）。立足供應(yīng)鏈的實(shí)物流轉(zhuǎn)的梯次性，M集團(tuán)結(jié)合信息技術(shù)變革了應(yīng)付環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，并提高效率依托影像系統(tǒng)對原始單據(jù)信息進(jìn)行掃描，作為后期處理的依據(jù)。應(yīng)付賬款的支付通過標(biāo)準(zhǔn)接口導(dǎo)出到資金管理系統(tǒng)，并通過資金管理系統(tǒng)來完成資金的支付。

4.資金管理流程

主要包括賬戶管理、資金的轉(zhuǎn)賬和支付、資金的上劃和下?lián)堋y企對賬等功能。在財務(wù)共享中心內(nèi)部，搭建資金管理系統(tǒng)平臺，結(jié)合信息化技術(shù)形成整套金融業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，融合企業(yè)的財務(wù)核算系統(tǒng)、共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金管理的緊密對接，可對集團(tuán)企業(yè)的資金管理、運(yùn)作起到支撐作用;對外與銀行的對接主要使用了銀行系統(tǒng)的資金池業(yè)務(wù)。集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)立了資金的收款賬戶和付款賬戶，僅為分、子公司保留備用金賬戶，嚴(yán)格賬戶的開立、變更及注銷，將資金的收支人員分開，保證集團(tuán)資金管理與稽核管理間清晰的信息傳遞;分別設(shè)置操作人員流程和崗位職責(zé)權(quán)限，以此保證資金使用過程的安全和高效。借助資金管理系統(tǒng)有效連接集團(tuán)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資金流轉(zhuǎn)，由于資金的流動性大，流程和系統(tǒng)重在規(guī)避人工錄入及人工干預(yù)，在權(quán)限管理、支付管理和收款管理等環(huán)節(jié)提高了自動化處理效率，優(yōu)化了收付流程，同時也使資金收付風(fēng)險得到有效控制。

財務(wù)共享服務(wù)下資金計劃管理包括現(xiàn)金流管理和外匯風(fēng)險管理。現(xiàn)金流管理方面：利用現(xiàn)金流預(yù)算，做好全年度的現(xiàn)金計劃;根據(jù)財務(wù)定期綜合報表預(yù)測，準(zhǔn)備短期現(xiàn)金預(yù)測，對未來短期的現(xiàn)金流入、流出做出規(guī)劃，并對財務(wù)未來的缺口進(jìn)行分析，制定現(xiàn)金預(yù)警應(yīng)對措施。此外，資金管理各模塊數(shù)據(jù)經(jīng)匯總可生成不同緯度的報表，如資金流量和存量報表、內(nèi)外部融資報表、外匯風(fēng)險分析報告等。在資金管理系統(tǒng)中可以完成內(nèi)部結(jié)匯的所有流程管理并跟蹤其狀態(tài)變化，包括詢價、報價、確認(rèn)、合約清算等，對于超限的賬戶庫存結(jié)余，系統(tǒng)也會做出提示。有了統(tǒng)一的資金管理信息平臺，會計信息、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中了起來，企業(yè)決策者可以及時、準(zhǔn)確、全面掌握資金信息。

資金集中后支付流程：銀企直聯(lián)、電子回單管理、銀企對賬。資金管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)的應(yīng)付款項(xiàng)、賬戶信息、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)中的費(fèi)用報銷，對接到資金管理系統(tǒng)，通過付款審核等輸出付款指令，到達(dá)銀企互聯(lián)系統(tǒng)完成付款。付款完成后付款狀態(tài)反向傳遞，在會計核算系統(tǒng)中自動完成賬務(wù)處理。同時，資金管理系統(tǒng)中的賬戶變更信息會傳遞到會計核算系統(tǒng)，完成會計科目的添加，保證賬實(shí)相符。同時，資金管理系統(tǒng)還與收款管理系統(tǒng)完成收款的匹配與確認(rèn)。在資金內(nèi)部控制方面，共享中心對每筆資金的來去進(jìn)行審核，防范了資金的風(fēng)險。

5.總賬報告流程

總賬流程管理范圍主要有總賬模塊的憑證管理、月末待攤和預(yù)提的處理、月度及年度的結(jié)賬、內(nèi)部往來的核對、財務(wù)報表出具等。共享中心內(nèi)設(shè)立總賬報告組。總賬模塊的會計信息大多由各子模塊過入，比如應(yīng)收賬款模塊、應(yīng)付賬款模塊、費(fèi)用報銷模塊、固定資產(chǎn)模塊等，月末預(yù)提和待攤可以通過設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)模板的方式來處理，這樣總賬會計就可以不需再把精力過多地放在事后對單筆業(yè)務(wù)交易的會計記錄上，而是把從“業(yè)務(wù)循環(huán)”和“從前端業(yè)務(wù)到后端財務(wù)”的整個流程步驟通暢銜接起來，總賬會計及時出具匯總會計報表就成為了可能，管理的價值得以體現(xiàn)。

三、流程再造實(shí)施的注意點(diǎn)

1.流程再造的組織保障

在流程再造過程中，組織保障要考慮以下幾點(diǎn)：第一是在考慮到基層財務(wù)人員能力和愿望的前提下，將綜合素質(zhì)高、懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型員工轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心，組成共享中心各關(guān)鍵崗位的實(shí)施團(tuán)隊(duì);安排少部分人在原機(jī)構(gòu)承擔(dān)原始單據(jù)的收集工作;剩余不能安排的人員由原分、子公司妥善安置。第二是在調(diào)整人員時，要結(jié)合崗位特點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使員工了解并適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程。第三是提前對共享中心空缺的崗位進(jìn)行外部招聘，儲備部分有統(tǒng)籌能力和承擔(dān)壓力的資深人員。在項(xiàng)目初始人員選擇上，要注意選取那些協(xié)調(diào)溝通能力強(qiáng)，熟悉公司業(yè)務(wù)情況、有豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的員工來承擔(dān)初期建設(shè)工作。

以M集團(tuán)為例，原設(shè)在集團(tuán)下屬的分、子公司的財務(wù)部門將撤離，僅保留一、兩位財務(wù)輔助人員，對接基層業(yè)務(wù)單位的部分基礎(chǔ)工作，主要有報銷預(yù)算動用的發(fā)起、銷售發(fā)票的開具、票據(jù)信息掃描、數(shù)據(jù)傳送、單據(jù)的郵寄等工作，通過OCR系統(tǒng)掃描基礎(chǔ)單據(jù)并上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作向集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，由集團(tuán)的財務(wù)副總直線管理。共享中心財務(wù)總監(jiān)具體負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理，管理共享中心的日常事務(wù)，統(tǒng)一共享中心的標(biāo)準(zhǔn)、流程和單據(jù)設(shè)定，細(xì)化崗位職責(zé)，并負(fù)責(zé)從共享中心會計的內(nèi)在潛質(zhì)和工作量進(jìn)行績效的評估，建立管理和激勵機(jī)制。

2.績效評價必不可少

科學(xué)完善的績效評價體系將有助于財務(wù)共享服務(wù)中心的順利運(yùn)行，強(qiáng)調(diào)績效評價是為了保證個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的共同性，促使組織更有凝聚力;通過建立科學(xué)可衡量的績效評價指標(biāo)，可以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向共同的方向前進(jìn)，保障共享中心的長久運(yùn)行。

M集團(tuán)共享服務(wù)中心主要使用的績效評估工具就是“平衡記分卡”。前期準(zhǔn)備階段，由公司高管組成績效評價委員會，編制進(jìn)度計劃，制定出財務(wù)共享服務(wù)中心的平衡計分卡后，細(xì)化財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位職責(zé)和個人的平衡計分卡。實(shí)施過程中不斷反饋實(shí)施情況，修正和完善指標(biāo)體系。平衡計分卡中同時有財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，應(yīng)該選取那些相對指標(biāo)并保證指標(biāo)計量口徑和計分方法的一致，不能量化的指標(biāo)也要防止內(nèi)容的虛化和原則化。

3.信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的支持

實(shí)現(xiàn)“財務(wù)共享服務(wù)”在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持，ERP系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素，不管是普通的業(yè)務(wù)核算還是綜合性的財務(wù)管理決策，都離不了信息系統(tǒng)的支持，防范風(fēng)險和關(guān)注系統(tǒng)的有機(jī)整合是信息技術(shù)保障很重要的兩個方面。

信息化通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)，一旦影響到共享中心的數(shù)據(jù)庫，損失很難挽回，要重視信息存儲、兼容性、穩(wěn)定性，做好硬件損壞的風(fēng)險規(guī)避措施，還要防范密碼泄露、外部非法網(wǎng)絡(luò)入侵等風(fēng)險。要避免相關(guān)的財務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險，一是要重視對財務(wù)系統(tǒng)的管理，規(guī)范系統(tǒng)操作員的操作權(quán)限，設(shè)定不同級別、不同崗位的財務(wù)人員的訪問權(quán)限清單;操作人員上崗前要進(jìn)行風(fēng)險防范培訓(xùn)，提高員工的信息安全意識，特別要規(guī)避因誤操作帶來的信息泄露;二是針對不同的財務(wù)信息設(shè)置不同的共享范圍;三是財務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)管理人員應(yīng)建立硬件設(shè)施維護(hù)的計劃進(jìn)程，建立內(nèi)部與外部隔離的獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注軟件系統(tǒng)的更新升級，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，建立數(shù)據(jù)備份的日常保障制度，并保證網(wǎng)絡(luò)通訊的穩(wěn)健性。

對M集團(tuán)而言，共享中心使用了ERP、影像技術(shù)、OCR識別技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、條碼識別等技術(shù)，如果各項(xiàng)技術(shù)缺乏整合和統(tǒng)籌實(shí)施，會極大地降低協(xié)同效應(yīng)的效果，因此需要進(jìn)行信息系統(tǒng)的整合工作。例如：專業(yè)影像系統(tǒng)和ERP集成，進(jìn)行原始單據(jù)的掃描和壓縮傳輸、條碼的對照定位，報賬系統(tǒng)對接核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)，資金管理系統(tǒng)通過銀企互聯(lián)對外支付，費(fèi)用報銷事項(xiàng)要想流暢完成離不開各個系統(tǒng)的有機(jī)配合。

總體而言，企業(yè)財務(wù)流程再造將伴隨財務(wù)共享中心建設(shè)的整個過程。實(shí)行財務(wù)共享之前，企業(yè)的財務(wù)職能分散在各分、子公司，這些分、子公司在財務(wù)核算、財務(wù)管理等方面都有著各自的流程，其流程也有著不同的執(zhí)行效率和標(biāo)準(zhǔn)。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就是要按照集團(tuán)總部的財務(wù)核算和管控標(biāo)準(zhǔn)，在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，對各分、子公司的財務(wù)流程進(jìn)行梳理，系統(tǒng)地改造和創(chuàng)建新的流程，最終達(dá)到新的標(biāo)準(zhǔn)化流程的目的，這無異于再造新的財務(wù)管理流程，其中做好組織保障、績效激勵保障和信息技術(shù)支持也必不可少。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，孫彥叢.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社， 2018.

[2]陳珠華.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心架構(gòu)的設(shè)計與探究[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2021（20）：64-65.

[3]張慶龍，董皓，潘麗靖.財務(wù)轉(zhuǎn)型大趨勢：基于財務(wù)共享與司庫的認(rèn)知[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018.

[4]田莉杰，劉冰，劉麗.財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)有效運(yùn)行的保障措施研究[J].青島科技大學(xué)學(xué)報，2018，3（34）：36-40.

[5]陳劍，梅震.構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心[M].北京：清華大學(xué)出版社，2017.

[6]王釗，黃旭，吳念芝.大數(shù)據(jù)背景下財務(wù)共享服務(wù)模式建構(gòu)的途徑[J].中國管理信息化，2016，19（1）：27-30.

[7]楊寅，趙立彬.財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的關(guān)鍵影響因素分析[J].財會通訊，2016（26）：58-62.

[8]張慶龍，聶興凱，潘麗靖.中國財務(wù)共享服務(wù)中心典型案例[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016.

[9]唐勇.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財會月刊， 2015（19）：18-21.

[10]張慶龍.中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心：案例啟示與對策思考[J].會計之友，2015（22）：1-7.

[11]ACCA.2020年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告[R].2020.檢自：https：//cn.accaglobal.com/content/dam/acca/pi/files/ssc-report- 2020.pdf.

[12]北京國家會計學(xué)院風(fēng)險管理研究所.中國企業(yè)財務(wù)共享調(diào)研報告[R].（2015）.檢自：http：//www.nai.edu.cn/index.php？m=content&c=index&a=show&catid=201&id=64.

[13]Mansar S L，Reijers H A.Best Practices in Business Process Redesign：Validation of a Redesign Framework[J].Computers in Industry， 2005，56（5）：457-471.

[14]Mansar S L，Reijers H A.Best Practices in Business Process Redesign：Use and Impact[J].Business Process Management Journal， 2007，13（2）：193-213.

[15]Michael Hammer.James Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution[M].NY：Harper Business，2006.

作者簡介：田緒浩（1978- ），男，漢族，江蘇連云港人，工商管理碩士，南京工業(yè)大學(xué)浦江學(xué)院，研究方向：商科專業(yè)實(shí)踐教學(xué)