柏麗娟

摘 要：全球經(jīng)濟一體化的迅速來臨，集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生概率也隨之增大。而全面預(yù)算管理措施作為集團企業(yè)防控經(jīng)營風(fēng)險最重要的舉措之一，為集團企業(yè)經(jīng)濟效益最大化目標的順利實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。由于很多集團企業(yè)在實施全面預(yù)算管理策略時都出現(xiàn)了各種問題，這些問題得不到切實有效的解決必將影響到企業(yè)集團的長期可持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)集團在經(jīng)營發(fā)展過程中，應(yīng)該深入分析全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，并以此為基礎(chǔ)制定和實施具有針對性的應(yīng)對策略，在有效提升集團企業(yè)全面預(yù)算管理效益的基礎(chǔ)上，為集團企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團企業(yè);困境;應(yīng)用對策

引言：所謂全面預(yù)算管理主要指的是經(jīng)營、投資、財務(wù)等各方面的預(yù)算，其作為一種全面性、全員性、全程性預(yù)算管理理念為現(xiàn)代集團企業(yè)的經(jīng)營管理注入了充足的動力。以集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理措施的實施，要求集團企業(yè)必須以企業(yè)自身的實際情況為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理活動，通過對企業(yè)戰(zhàn)略核心目標的逐級分解、預(yù)測，合理規(guī)劃和使用企業(yè)的資金與固定資產(chǎn)。項目管理作為集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作的核心，集團企業(yè)的管理層必須根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營計劃開展預(yù)算編制、執(zhí)行、控制以及反饋評估等工作，才能保證企業(yè)項目管理工作的順利有序開展。

一、集團企業(yè)全面預(yù)算管理重要性分析

集團企業(yè)作為規(guī)模較大的獨立經(jīng)營實體，其涉及到的行業(yè)較多，而且集團總部與各個子公司之間主要是通過股權(quán)投資的方式緊密聯(lián)系在一起。正是因為集團企業(yè)具有經(jīng)營規(guī)模大、涉及行業(yè)多、分布地域廣以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度高等特點，所以集團企業(yè)的管理層級與一般企業(yè)相比也更加復(fù)雜。（1） 確保了集團企業(yè)既定經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。經(jīng)營目標的確定明確了集團企業(yè)在特定時期內(nèi)的發(fā)展方向，作為集團企業(yè)來說，在未來的某一個階段，都應(yīng)該緊緊圍繞經(jīng)營目標開展業(yè)務(wù)活動。所以為了保證既定經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，集團企業(yè)必須要求其所屬子公司，緊緊圍繞經(jīng)營目標開展預(yù)算管理活動，通過對資源的整合與重新分配，將各子公司預(yù)算執(zhí)行情況反饋至母公司，由母公司根據(jù)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況反饋信息，調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算編制內(nèi)容，為集團企業(yè)既定經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。（2） 促進了集團企業(yè)資源利用率的有效提升，降低企業(yè)集團企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生率。由于集團企業(yè)作為從事經(jīng)濟活動的整體單位，其下屬各個子公司大多為獨立法人。一旦集團企業(yè)忽略了對經(jīng)營資源宏觀調(diào)配的重要性，那么就會導(dǎo)致集團企業(yè)下屬子公司出現(xiàn)資源不均衡的情況，影響企業(yè)資源的流動性，最終導(dǎo)致資源使用率下降。全面預(yù)算管理作為集團企業(yè)最常用的先進管理工具，為企業(yè)高層了解和調(diào)配下屬各個子公司資源提供管理，同時也進一步增強了企業(yè)人、物、財?shù)荣Y源的流動性，促進了企業(yè)經(jīng)營效率和質(zhì)量的有效提升，為集團企業(yè)的長遠發(fā)展注入了充足的動力。

二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的困境分析

1.預(yù)算管理組織不完善

經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分集團企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時，經(jīng)常因為缺少全面預(yù)算管理組織體系的支撐，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職能部門之間出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不分、管理混亂的情況，再加上受到我國全面預(yù)算管理策略起步較晚等因素的影響，絕大多數(shù)集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，并未真正認識到全面預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的意義。所以，部分企業(yè)將全面預(yù)算納入到企業(yè)財務(wù)管理工作體系中，這增加了全面預(yù)算管理活動開展的難度，對企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展埋下了隱患。此外，集團企業(yè)未能發(fā)揮出全面預(yù)算管理的工具化特性也是導(dǎo)致當前集團企業(yè)預(yù)算管理活動無法有序開展的重要因素之一。部分集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，未能按照要求將預(yù)算管理工作落實到具體的個人，導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算任務(wù)執(zhí)行過程中，無法直接追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，挫傷了集團企業(yè)員工參與全面預(yù)算管理工作的熱情，制約了全面預(yù)算管理有效性的發(fā)揮。

2.預(yù)算編制科學(xué)性不足

目前，大多數(shù)集團企業(yè)在資源管理過程中采取的分散、分權(quán)管理方式增加了集團企業(yè)信息傳遞的環(huán)節(jié)，而且出現(xiàn)了預(yù)算編制指標與計劃指標差距過大的問題，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算編制失去了必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，增加了集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實的難度。特別是集團企業(yè)無法為其下屬子公司預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)支持，致使各個子公司的預(yù)算目標與戰(zhàn)略實施計劃在落實過程中缺乏科學(xué)依據(jù)，最終導(dǎo)致預(yù)算編制目標無法得到有效貫徹和執(zhí)行，影響了集團企業(yè)經(jīng)營管理活動的開展。

3.預(yù)算執(zhí)行缺乏溝通機制

根據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)，部分集團企業(yè)之所以至今尚未建立完善且系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系，主要是因為集團企業(yè)預(yù)算管理機制存在著嚴重弱化的問題，導(dǎo)致集團企業(yè)在預(yù)算編制過程中內(nèi)部溝通不暢，增加了預(yù)算編制人員修正預(yù)算執(zhí)行偏差的難度，影響了集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行有效性的提升。此外，集團企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，忽略了深入分析企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，進一步削弱了全面預(yù)算管理的作用，增加了集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生率。

4.績效考核指標設(shè)置不合理

全面預(yù)算管理雖然是集團企業(yè)常用的成本控制工具，但是該工具的使用卻在一定程度上挫傷了員工完成預(yù)算目標的熱情。首先，預(yù)算目標考核體系不完善。很多集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，仍然采取的是以人事部門為核心，制定和實施員工績效考核制度，導(dǎo)致集團企業(yè)在績效目標考核過程中出現(xiàn)了考核程序混亂、考核結(jié)果偏差過大以及脫離企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標等問題。另外集團企業(yè)只是將預(yù)算考核結(jié)果作為員工薪資待遇發(fā)放的標準，并未發(fā)揮出其在集團企業(yè)經(jīng)營管理過程中所發(fā)揮的積極作用，制約了集團企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提高。其次，預(yù)算考核過度注重財務(wù)指標，忽略了針對非財務(wù)指標考核的重要性。作為現(xiàn)代集團企業(yè)來說在預(yù)算執(zhí)行考核工作時，既要注重財務(wù)指標考核的重要性，同時還應(yīng)認識到影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的各種非財務(wù)類指標考核的重要性，才能確保企業(yè)預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果的真實性與準確性，為集團企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供準確無誤的數(shù)據(jù)依據(jù)。最后，預(yù)算內(nèi)容主要以短期盈利為目標，過度注重近期集團企業(yè)的經(jīng)營利潤，忽略了集團企業(yè)在未來可能獲得的長遠利潤，導(dǎo)致部分集團企業(yè)不得不通過實施一系列短期行為，實現(xiàn)企業(yè)利潤高增長的目標，導(dǎo)致企業(yè)喪失了在市場經(jīng)濟環(huán)境下的競爭優(yōu)勢。

5.預(yù)算執(zhí)行過程不規(guī)范

預(yù)算執(zhí)行制度不完善是當前集團企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行與控制過程中存在的主要問題。例如，某集團企業(yè)在由傳統(tǒng)勞動密集型企業(yè)向資金密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，雖然已經(jīng)認識到了資金預(yù)算管理工作的重要性，但是由于該集團企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算審批制度，影響了企業(yè)預(yù)算資金使用率的提高。盡管部分集團企業(yè)規(guī)定每年的6月或7月，根據(jù)集團下屬各個子公司內(nèi)部環(huán)境變化的實際情況調(diào)整和優(yōu)化預(yù)算編制，卻并未就預(yù)算調(diào)整制定詳細的規(guī)則。比如，集團企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算調(diào)整頻繁，而且存在著隨意提高開支范圍改變資金使用用途的情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行時間與預(yù)算調(diào)整出現(xiàn)偏差過大的情況，集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中出現(xiàn)的預(yù)算執(zhí)行與控制過程不規(guī)范的情況，都在一定程度上影響了企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的效果。

三、集團企業(yè)全面預(yù)算管理對策探討

1.加強全面預(yù)算管理重視程度

集團企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算框架時必須借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，構(gòu)建符合企業(yè)自身發(fā)展需求的全面預(yù)算管理理念，要嚴格按照集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，確定企業(yè)經(jīng)營管理目標，編制企業(yè)預(yù)算內(nèi)容，然后將預(yù)算編制下達至下屬各個子公司，要求其按照預(yù)算指標的內(nèi)容一一落實和執(zhí)行。集團企業(yè)全體員工的積極參與是保證其全面預(yù)算管理工作有序開展的基礎(chǔ)，如果集團企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行缺乏先進理念的支撐，就會導(dǎo)致內(nèi)部員工出現(xiàn)無法配合全面預(yù)算管理工作開展的情況，影響集團企業(yè)全面預(yù)算管理框架的構(gòu)建，制約集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作成效的提升。對此，集團企業(yè)必須徹底改變傳統(tǒng)的固有思維，緊跟大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的腳步，深度挖掘預(yù)算數(shù)據(jù)中存在的系統(tǒng)性與關(guān)聯(lián)性內(nèi)容，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)時代具有的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)速率較快的特點，在企業(yè)內(nèi)部加快大數(shù)據(jù)技術(shù)學(xué)習(xí)推廣的步伐，提高企業(yè)自身的大數(shù)據(jù)技術(shù)和全面預(yù)算管理水平，為企業(yè)經(jīng)營管理活動以及預(yù)算績效管理工作的有序開展打下良好的基礎(chǔ)。

2.優(yōu)化全面預(yù)算管理組織體系

集團企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)該充分重視構(gòu)建完善全面預(yù)算管理組織體系的重要性。首先，站在集團總部的高度上，確立符合集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求的全面預(yù)算管理委員會，選舉并確定企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理決策機構(gòu)，賦予其管理工作的權(quán)利，才能達到有效提升集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作權(quán)威性的目的。其次，集團企業(yè)不但要確定內(nèi)部全面預(yù)算管理辦公室，而且還應(yīng)明確該管理部門的職能。集團企業(yè)的全面預(yù)算管理辦公室，應(yīng)該由財務(wù)部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人共同組成，才能保證集團企業(yè)的全面預(yù)算管理內(nèi)容落到實處，提高集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作的成效。最后，集團企業(yè)必須明確企業(yè)內(nèi)部各部門在全面預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的具體職責(zé)。要求集團企業(yè)下屬各個子公司，嚴格按照全面預(yù)算編制的內(nèi)容執(zhí)行和落實，保證集團企業(yè)與下屬子公司預(yù)算管理體制的高度統(tǒng)一。

3.健全完善全面預(yù)算管理體系

（1） 構(gòu)建完整的財務(wù)維度框架。由于集團企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理框架時，涉及到了財務(wù)維度等相關(guān)內(nèi)容。隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，集團企業(yè)借助大數(shù)據(jù)技術(shù)可以準確把握企業(yè)自身的財務(wù)狀況與發(fā)展前景，而且由此生成的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)準確評估成本支出、現(xiàn)金流、利潤等數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支持，保證了企業(yè)發(fā)展預(yù)測工作的有序開展。集團企業(yè)根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，制定符合企業(yè)自身發(fā)展需求且滿足市場需求的戰(zhàn)略發(fā)展目標，推動了集團企業(yè)經(jīng)營活動的全面開展，同時促進了集團企業(yè)資源利用率的有效提升，為集團企業(yè)資源的深度整合與開發(fā)打下了良好的基礎(chǔ)。（2） 構(gòu)建完善的客戶維度框架。集團企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展目標時，必須以自身發(fā)展的實際情況以及客戶需求為主，充分重視客戶提出的個性化服務(wù)需求，構(gòu)建完善的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標。因為客戶是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方向選擇和確定的關(guān)鍵因素，所以集團企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時必須將客戶需求與動向作為首要考慮目標。充分利用自身的產(chǎn)品特色滿足客戶提出的個性化需求，確保集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。（3） 內(nèi)部運營維度。集團企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，企業(yè)內(nèi)部運營與全面預(yù)算管理工作之間存在著密不可分的聯(lián)系。集團企業(yè)的內(nèi)部運行主要包括了社會效益目標與企業(yè)經(jīng)濟效益目標兩部分內(nèi)容。集團企業(yè)在實施全面預(yù)算管理策略時，應(yīng)該借助大數(shù)據(jù)技術(shù)分析企業(yè)的數(shù)據(jù)信息，綜合考慮各方面因素對集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標實現(xiàn)產(chǎn)生的影響，嚴格按照全面預(yù)算管理框架編制的要求，將內(nèi)部運營納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實施過程中。（4） 學(xué)習(xí)與成長維度。成長能力是指企業(yè)在維持生存的基礎(chǔ)上，通過逐年自身收益的累計增加和投融資取得資本的方式擴大企業(yè)經(jīng)營的能力，選取營業(yè)收入增長率指標衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)測主營業(yè)務(wù)的未來發(fā)展前景。一方面，集團公司要構(gòu)建適合公司自身的平衡計分卡預(yù)算管理體系，結(jié)合自身的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)特點等實際情況去考慮。另一方面，集團公司要加強員工對于平衡計分卡方面的培訓(xùn)，制定部門預(yù)算時要充分考慮不同部門的特點，設(shè)計不同的指標和權(quán)重，進而根據(jù)員工工種合理分配到員工個人，同時對員工個人開展相關(guān)的培訓(xùn)工作，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略

目標。

4.構(gòu)建全面預(yù)算智能化信息平臺

以往因為受到信息孤立等因素的影響，集團企業(yè)的傳統(tǒng)全面預(yù)算往往無法在第一時間即成為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的制定因為失去有效數(shù)據(jù)的支撐而無法開展。對此，集團企業(yè)應(yīng)該充分認識到應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)的重要性，以企業(yè)管理和業(yè)務(wù)為核心構(gòu)建集數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、挖掘、處理、反饋等為一體的全面預(yù)算管理大數(shù)據(jù)信息化平臺，合理地進行企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌分析和規(guī)劃，才能在增強集團企業(yè)預(yù)算管理前瞻性的基礎(chǔ)上，促進集團企業(yè)預(yù)算管理效率和質(zhì)量的全面提升。因為大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，對集團企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)條件提出了明確的要求，所以集團企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的腳步，構(gòu)建完整的全面預(yù)算管理體系，加快企業(yè)內(nèi)部信息化管理體系建設(shè)的速度，提高企業(yè)的信息化水平。根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的要求，優(yōu)化和完善全面預(yù)算管理的流程，構(gòu)建有助于全面預(yù)算管理工作開展的網(wǎng)絡(luò)體系，充分發(fā)揮銀行、政府、上下游企業(yè)的合力，增強企業(yè)的市場競爭力。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)分析構(gòu)建集團企業(yè)全面預(yù)算管理模型，不但保證了全面預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時反饋、連通和預(yù)警，而且通過對集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理，在各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置實時監(jiān)控點，提高了企業(yè)全面預(yù)算預(yù)測和執(zhí)行的效果，避免因為全面預(yù)算內(nèi)容執(zhí)行過程中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致集團企業(yè)經(jīng)營成本的增加，影響集團企業(yè)的經(jīng)營效益。另外，集團企業(yè)在構(gòu)建大數(shù)據(jù)全面預(yù)算管理信息化平臺時，還應(yīng)通過終端實時推送異常數(shù)據(jù)的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理過程中存在的問題，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及時準確掌握企業(yè)業(yè)務(wù)流程的詳細情況，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生的幾率，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標的實現(xiàn)打下了良好的

基礎(chǔ)。

5.完善預(yù)算目標激勵與考核機制

（1） 設(shè)立績效目標考核評價組織。集團企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，應(yīng)該緊跟大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的腳步，制定內(nèi)容詳盡且合理的預(yù)算指標考核操作流程，利用高效的激勵機制，調(diào)動員工參加全面預(yù)算管理工作的積極性和主動性。首先，全面預(yù)算管理與全面績效考核的融合。根據(jù)集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求，將全面預(yù)算管理納入到員工績效考核工作中，鼓勵員工積極參與全面預(yù)算管理工作，提高全面預(yù)算管理的有效性。其次，借助預(yù)算管理工具，提高集團企業(yè)信息透明度，加大預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督工作的力度，才能在確保預(yù)算執(zhí)行信息及時有效反饋的前提下，保證集團企業(yè)預(yù)算評價結(jié)果的公平、公正、公開。最后，定期開展全面預(yù)算執(zhí)行情況分析會議。集團企業(yè)應(yīng)該通過定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析會議的方式，歸納、總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并以此為基礎(chǔ)優(yōu)化和調(diào)整預(yù)算指標，確保預(yù)算指標和內(nèi)容滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求。

（2） 使用預(yù)算分析系統(tǒng)。集團企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，將多維全面預(yù)算管理軟件引入到企業(yè)績效管理工作中，充分發(fā)揮先進軟件技術(shù)的優(yōu)勢，分析企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題，才能最大限度的滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求。比如，集團企業(yè)應(yīng)該充分重視全面預(yù)算管理與ERP深度融合的重要性，為集團企業(yè)下屬各子公司、職能部門之間搭建數(shù)據(jù)共享的平臺，充分發(fā)揮模塊化、精細化管理模式的優(yōu)勢，確保企業(yè)預(yù)算調(diào)整的科學(xué)性與合理性。

（3） “平衡計分卡”引入全面預(yù)算評價考核。針對集團企業(yè)預(yù)算評價過程中過度注重財務(wù)類指標，忽略非財務(wù)類指標重要性的現(xiàn)狀。集團企業(yè)在開展預(yù)算執(zhí)行評價工作時，應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，采取引入平衡計分卡的方式，幫助全集團企業(yè)管理層分析預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果背后的動因，通過對影響預(yù)算考核結(jié)果相關(guān)因素的逐一分析，制定詳細的預(yù)算考核依據(jù)，將定量分析與定性分析有機融合在一起，提高集團企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行考核評價結(jié)果的有效性。比如，集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行考核部門在考核評價工作時，可以通過增加存貨周轉(zhuǎn)率、客戶忠誠度、員工滿意度等相關(guān)指標的方式，防止集團企業(yè)預(yù)算管理出現(xiàn)過度注重短缺利潤的情況，為集團企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施提供數(shù)據(jù)依據(jù)。隨著平衡計分卡被引入到集團企業(yè)預(yù)算管理體系中，集團企業(yè)的全面預(yù)算管理也體現(xiàn)出了以下幾方面的特點。①戰(zhàn)略性。以企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為依托，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。②多維性。將財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等各個維度衡量集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵。③平衡性。構(gòu)建融合財務(wù)類績效指標與非財務(wù)類績效指標的集團企業(yè)業(yè)績體系，開展集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果的評價工作。④因果性。由于四個維度指標緊密聯(lián)系在一起，且環(huán)環(huán)相扣，因此集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，必須充分重視四個維度指標之間存在的因果關(guān)系，才能確保其始終處在正確的發(fā)展方向。

四、結(jié)束語

綜上所述，由于絕大多數(shù)集團企業(yè)在全面預(yù)算管理工作過程中都存在著很多急需解決的問題，所以集團企業(yè)各部門工作人員必須針對自身經(jīng)營發(fā)展的實際情況，優(yōu)化和完善集團企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮全面預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行工作的作用，明確集團企業(yè)的發(fā)展方向，從思想層面上認識到全面預(yù)算執(zhí)行和落實的重要性。緊跟大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的腳步，加快集團企業(yè)全面預(yù)算管理信息化體系建設(shè)的步伐，構(gòu)建完善的全面預(yù)算戰(zhàn)略落實和執(zhí)行反饋考核制度，在促進集團企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果有效性穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)上，為集團企業(yè)長期可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)保駕護航。

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