沃劍英

摘要：在我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，資源稀缺成為企業(yè)的普遍問題，如何實現(xiàn)資源配置效率最大化成為企業(yè)關(guān)注的重點問題。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，能夠調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門的工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的作用，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。近年來越來越多國有企業(yè)認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作的重要性，但是還有很多國有企業(yè)沒有將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理體系中，導(dǎo)致預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)和戰(zhàn)略相脫節(jié)?；谶@一問題，本文將戰(zhàn)略思想引入預(yù)算體系，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，避免企業(yè)資金鏈斷裂的問題。本文認(rèn)為有必要將預(yù)算管理和戰(zhàn)略工作相銜接，圍繞戰(zhàn)略工作制定科學(xué)、完善的全面預(yù)算管理體系，并對預(yù)算管理工作進(jìn)行嚴(yán)格管控，形成戰(zhàn)略與預(yù)算互為支撐的管理機(jī)制。在當(dāng)前我國大部分國有企業(yè)對戰(zhàn)略管理重視不足的情況下，本文將戰(zhàn)略引入國有企業(yè)，能夠進(jìn)一步充實全面預(yù)算管理理論，希望借此研究提高國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向;國有企業(yè);全面預(yù)算

近來我國國有企業(yè)在面對外部威脅與挑戰(zhàn)的同時，國家也不斷重視國有企業(yè)的發(fā)展，通過混合所有制改革等一系列措施幫助國有企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展壯大。國有企業(yè)在當(dāng)前需要抓住機(jī)遇，有序應(yīng)對激烈的市場競爭與挑戰(zhàn)，在企業(yè)管理過程中形成全局意識，避免資源重復(fù)配置或資源浪費的問題。通過對國有企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，能夠提高內(nèi)部控制水平。但是當(dāng)前很多國有企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中還存在不足之處，例如企業(yè)的預(yù)算和戰(zhàn)略缺乏銜接，企業(yè)過于注重財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算管理過于片面等。由于各類問題的存在，導(dǎo)致企業(yè)管理機(jī)制無法滿足預(yù)算開展的要求，這就要求企業(yè)將戰(zhàn)略和預(yù)算有機(jī)結(jié)合，形成基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理體系，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的各類條件，將影響企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成的各類因素充分考慮到預(yù)算管理中，解決傳統(tǒng)預(yù)算管理中的各類問題。

一、相關(guān)概念

國有企業(yè)的全面預(yù)算管理是對國有企業(yè)內(nèi)部的各類資源進(jìn)行全面規(guī)劃的機(jī)制，要求全員參與其中，對全環(huán)節(jié)進(jìn)行管控。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理要求國有企業(yè)針對戰(zhàn)略規(guī)劃對全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)進(jìn)行合理分析，以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

（一）預(yù)算組織不完善

當(dāng)前大部分國有企業(yè)的預(yù)算組織不健全，僅由財務(wù)部門開展企業(yè)預(yù)算工作，財務(wù)部門開展預(yù)算工作容易導(dǎo)致其他部門人員認(rèn)為預(yù)算管理僅是財務(wù)部門的工作，而不參與到預(yù)算管理過程中，不利于提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性。

（二）預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略

長期以來國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層考核以短期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成情況為主，這也導(dǎo)致很多國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)成為短期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至為了完成短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益而不顧長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算編制存在問題

在預(yù)算編制的過程中，很多國有企業(yè)沒有基于戰(zhàn)略視角對預(yù)算的各項指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，預(yù)算編制與戰(zhàn)略相脫節(jié)，預(yù)算目標(biāo)無法有效實現(xiàn)。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位

在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要針對預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行全面分析，但是當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)，即便預(yù)算執(zhí)行存在問題也不及時對預(yù)算予以完善，當(dāng)預(yù)算要求無法執(zhí)行時也沒有結(jié)合無法執(zhí)行的原因進(jìn)行分析，不及時調(diào)整預(yù)算。

（五）預(yù)算分析不力

預(yù)算分析要求對預(yù)算的預(yù)警機(jī)制進(jìn)行動態(tài)分析，并針對預(yù)算預(yù)警完善分析流程與分析體系。但是很多國有企業(yè)的預(yù)算分析機(jī)制不完善，沒有結(jié)合可能存在風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)落實分析機(jī)制要求，也沒有分析是否能夠達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。

（六）預(yù)算考核不完善

預(yù)算考核是預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，國有企業(yè)需要對預(yù)算目標(biāo)完成的情況進(jìn)行全面考核，并結(jié)合不同部門特點進(jìn)行考核，但是很多國有企業(yè)的預(yù)算考核粗糙，無法實現(xiàn)對不同部門的有效考核。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化

（一）完善預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)在組織架構(gòu)中需要設(shè)立預(yù)算管理委員會，并在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)具體的預(yù)算管控工作。在預(yù)算管理活動中，要求各部門之間加強(qiáng)與預(yù)算管理辦公室的溝通，并由預(yù)算管理辦公室匯總各類信息上報預(yù)算管理委員會。首先，國有企業(yè)需要明確預(yù)算基礎(chǔ)資料的提交機(jī)構(gòu)。預(yù)算的基礎(chǔ)資料要求各部門按規(guī)定提交，文件資料能夠佐證各部門經(jīng)營過程中的狀況，并評估企業(yè)的發(fā)展情況，因此企業(yè)需要結(jié)合本部門的工作，要求各部門及時提交資料，并注重不同預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，在預(yù)算管理中加強(qiáng)各部門之間的溝通。其次，各部門結(jié)合工作的要求，將自身的發(fā)展規(guī)劃提交給財務(wù)部門，確保預(yù)算方案具有可行性和可操作性，并在內(nèi)部安排獨立的預(yù)算崗位，在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，并且可以設(shè)置獨立的業(yè)務(wù)考評委員會和審計委員會，要求各部門做好權(quán)責(zé)內(nèi)的工作，制定完善的獎懲機(jī)制，落實預(yù)算管理工作的要求，并對預(yù)算工作予以審計。

（二）使預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)契合

第一，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分析。國有企業(yè)在戰(zhàn)略分析時，要通過SWOT分析的方式，對企業(yè)的環(huán)境進(jìn)行全面分析，從而判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。在優(yōu)勢方面，國有企業(yè)具有國資背景，更容易獲得銀行貸款支持，同時在發(fā)展過程中也更容易獲得政府項目。在劣勢方面，大部分國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制不如民企靈活且經(jīng)營成本較高，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下企業(yè)的發(fā)展面臨一系列挑戰(zhàn)。在機(jī)會方面，當(dāng)前我國國有企業(yè)推進(jìn)混合所有制改革，再加上走出去戰(zhàn)略的推進(jìn)，給國有企業(yè)的發(fā)展提供了新的機(jī)遇。在威脅方面，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)的競爭日趨激烈，國有企業(yè)不僅需要面臨國有企業(yè)之間的競爭，還需要面臨民企競爭，這也導(dǎo)致很多國有企業(yè)的發(fā)展面臨一定威脅。

第二，通過戰(zhàn)略地圖分析戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)維度能夠體現(xiàn)出企業(yè)的價值，也能夠反映企業(yè)的產(chǎn)品對客戶是否具有吸引力，是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，財務(wù)層面要提升營業(yè)收入并避免虧損，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，規(guī)避不良客戶，降低進(jìn)管理成本，并優(yōu)化資產(chǎn)使用效率。在客戶維度，要求國有企業(yè)在市場中樹立良好的企業(yè)形象，提高客戶滿意度，充分關(guān)注事前、事中、事后管理，并注重客戶的不良情緒，營造良好的企業(yè)形象，為客戶提供良好服務(wù)。在內(nèi)部流程維度，要求企業(yè)提升創(chuàng)新能力，做到規(guī)范管理，改善管理效率，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的各項管理機(jī)制。在學(xué)習(xí)與成長維度，側(cè)重對員工學(xué)習(xí)能力等方面進(jìn)行考評，要求提高企業(yè)的創(chuàng)新力與核心發(fā)展能力。

第三，從平衡計分卡的角度分析具體的預(yù)算指標(biāo)。在財務(wù)維度的指標(biāo)要分析企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力，因此可以將指標(biāo)分解為營業(yè)收入、利潤、差旅費、辦公費、會議費等。在客戶維度要求注重客戶的差異性，滿足不同客戶的需求，但在營銷過程中也需要有所側(cè)重，針對企業(yè)的重點客戶重點分析?？蛻艟S度的指標(biāo)主要有大客戶保持率、大客戶開發(fā)率、新客戶獲得率、客戶滿意度等指標(biāo)。在內(nèi)部流程維度，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展指標(biāo)，考慮到內(nèi)部流程的各類影響因素，做好對各類影響因素的管控，以幫助企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)整體情況與運營實際，設(shè)計出契合企業(yè)發(fā)展的管理指標(biāo)。因此內(nèi)部流程維度需要分析新產(chǎn)品開發(fā)率、市場好評率、內(nèi)部流程運營效率等指標(biāo)。在學(xué)習(xí)與成長維度，要求提高員工綜合能力、職業(yè)素養(yǎng)，通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高人才管理水平。因此學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)有繼續(xù)教育合格率、業(yè)務(wù)考試通過率等方面指標(biāo)。本文認(rèn)為企業(yè)可以將平衡計分卡引入對預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的過程中，平衡計分卡能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行動態(tài)管理，加強(qiáng)上下層級的溝通，并且從四個維度分析企業(yè)的預(yù)算管理要求，使預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)。例如，A企業(yè)在通過平衡計分卡思想的應(yīng)用，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過戰(zhàn)略地圖的方式進(jìn)行分解，并進(jìn)一步分解為財務(wù)維度和非財務(wù)維度的指標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)擺脫僅以短期財務(wù)目標(biāo)為主的弊端，使預(yù)算管理體系更加合理，企業(yè)在關(guān)注當(dāng)年利潤完成情況的同時，更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，制定有利于長期發(fā)展的決策。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制

第一，對戰(zhàn)略預(yù)算開展編制。戰(zhàn)略作為企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)需要明確未來長期需要達(dá)成的發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)規(guī)模，在科學(xué)規(guī)劃戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的市場進(jìn)行分析，健全企業(yè)的市場分析，分析影響企業(yè)發(fā)展的各個因素，并對影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的因素進(jìn)行優(yōu)化，總結(jié)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力[1]。企業(yè)需要通過調(diào)研活動，幫助企業(yè)在市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，并在客戶中建立良好的形象，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)。具體而言，企業(yè)需要明確投融資規(guī)劃、市場規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃、人才規(guī)劃等方面的規(guī)劃，并結(jié)合不同規(guī)劃明確具體要達(dá)成的目標(biāo)與內(nèi)容。

第二，業(yè)務(wù)預(yù)算編制?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)預(yù)算編制要求分析企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。首先，在財務(wù)維度，要結(jié)合企業(yè)營業(yè)收入與各部門的職責(zé)，分析企業(yè)面臨的市場經(jīng)濟(jì)情況和國家政策方針，判斷企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入的來源情況，并對企業(yè)未來一年的主營業(yè)務(wù)收入進(jìn)行預(yù)測。在成本方面，需要分析主營業(yè)務(wù)的成本構(gòu)成，可以采用銷售收入百分比法分析成本預(yù)算，對于企業(yè)的營銷費用、會議費、培訓(xùn)費、廣告費等內(nèi)容，需要通過上下結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)測。在人工成本預(yù)算方面，需要分析人工的工資、社保、公積金，并根據(jù)人員組織架構(gòu)及人員編制情況，按月度對預(yù)算進(jìn)行列支。其次，在客戶維度，客戶維度是影響企業(yè)收入的主要維度，需要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展需求，分析客戶的差異性，并且針對重點客戶的需求進(jìn)行分析，兼顧企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃確立企業(yè)的目標(biāo)市場，并與此為基礎(chǔ)逐步提高企業(yè)的市場占有率，實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)利潤。再次，在內(nèi)部流程維度，內(nèi)部流程維度要求結(jié)合企業(yè)發(fā)展，考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的各環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌分析企業(yè)發(fā)展的需求，并結(jié)合各部門的實際情況設(shè)計出與戰(zhàn)略相契合的預(yù)算指標(biāo)。在學(xué)習(xí)與成長維度，要求加強(qiáng)企業(yè)人才隊伍建設(shè)，為企業(yè)競爭力提高提供保障，逐步提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及業(yè)務(wù)水平，合理分析企業(yè)的職工培訓(xùn)費等費用。

第三，資本預(yù)算。資本預(yù)算是企業(yè)大額資金支出的預(yù)算，主要包括無形資產(chǎn)研發(fā)、在建工程建設(shè)等方面支出。資本預(yù)算具有金額大、周期長的特點，可以采用滾動預(yù)算的方法進(jìn)行編制，使預(yù)算更加契合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。

第四，財務(wù)預(yù)算的編制。財務(wù)預(yù)算是以企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，確定預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表的過程。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行

第一，在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要嚴(yán)肅執(zhí)行。國有企業(yè)對預(yù)算管理，要打破重編制、輕執(zhí)行的局面，在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行動態(tài)分析，確保預(yù)算差異控制在可接受范圍內(nèi)。在預(yù)算執(zhí)行過程中需要針對預(yù)算執(zhí)行的有效性進(jìn)行監(jiān)控，通過預(yù)算監(jiān)控確保預(yù)算的合理性與效率性。首先，各預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任部門需要在預(yù)算執(zhí)行工作中，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)的落實情況，結(jié)合預(yù)算要求做好預(yù)算的具體工作，努力提高預(yù)算達(dá)成率。其次，財務(wù)部門要結(jié)合預(yù)算管理要求，對預(yù)算管理過程的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，并按各部門的職能規(guī)劃落實監(jiān)控要求[2]。再次，企業(yè)內(nèi)部的高層需要對預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行監(jiān)控，分析各部門預(yù)算落實的情況。最后，國有企業(yè)內(nèi)部的審計部門需要針對預(yù)算執(zhí)行過程中的具體情況進(jìn)行審計與監(jiān)督，進(jìn)行定期、不定期的檢查，分析預(yù)算管理工作是否符合企業(yè)管理的要求，并針對預(yù)算執(zhí)行體系進(jìn)行全面管控。

第二，針對預(yù)算的調(diào)整分析機(jī)制進(jìn)行完善。對于預(yù)算調(diào)整，若由于不可抗力因素導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算產(chǎn)生較大偏差的，需要分析預(yù)算是否無法繼續(xù)執(zhí)行，若預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行的，需要制定相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，原則上預(yù)算一年只能調(diào)整一次，因此預(yù)算調(diào)整是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)體系變更等方面導(dǎo)致預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行而開展的調(diào)整。通常情況下預(yù)算不得調(diào)整，但是當(dāng)外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程發(fā)生重大調(diào)整的，也需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。國有企業(yè)需要針對企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，落實各崗位的工作職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化企業(yè)的管理方案，將管理要求細(xì)化到具體的執(zhí)行部門，結(jié)合企業(yè)的市場發(fā)展評估企業(yè)的預(yù)算管理流程是否合理，確保企業(yè)預(yù)算管理工作更加可行。

（五）完善預(yù)算分析

在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要加強(qiáng)分析。預(yù)算分析需要關(guān)注預(yù)算執(zhí)行是否存在差異，并判斷預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，通過對預(yù)算的分析幫助企業(yè)針對內(nèi)外部環(huán)境作出更為準(zhǔn)確的判斷，通過預(yù)警分析機(jī)制判斷企業(yè)的預(yù)算工作和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確保企業(yè)的預(yù)算更加科學(xué)。國有企業(yè)需要建立預(yù)警分析機(jī)制，分析及時需要針對預(yù)算執(zhí)行過程中可能產(chǎn)生的差異及差異對未來預(yù)算執(zhí)行的影響進(jìn)行分析，由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對各類差異進(jìn)行判斷、企業(yè)的預(yù)算預(yù)警機(jī)制要求預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室針對預(yù)算工作中的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并針對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)警，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時需要及時上報給企業(yè)的管理層，引起領(lǐng)導(dǎo)層的重視。對于偏離預(yù)警的指標(biāo)也需要提出改進(jìn)措施予以完善[3]。預(yù)算管理工作存在問題時，需要及時對企業(yè)的預(yù)算問題進(jìn)行調(diào)整，并明確責(zé)任主體，以此作為考核的基礎(chǔ)。

（六）優(yōu)化預(yù)算考核

第一，建立預(yù)算責(zé)任關(guān)聯(lián)制度。企業(yè)需要通過嚴(yán)肅的考核機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行效果納入對全體員工的考核過程中，提高各部門預(yù)算管理工作的積極性，通過定量考核與定性考核相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，起到對全體員工激勵約束的作用，并將預(yù)算考核的結(jié)果納入對員工獎懲中，第一時間實施強(qiáng)制，以提高員工工作積極性。企業(yè)要明確各責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上推進(jìn)預(yù)算指標(biāo)要求的達(dá)成，幫助企業(yè)形成良好的管理范圍，提高企業(yè)內(nèi)部成員規(guī)避風(fēng)險的能力，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)的要求，對企業(yè)的各層級人員具體職責(zé)清晰劃分，并結(jié)合不同責(zé)任主體工作側(cè)重點，分析考評指標(biāo)的側(cè)重點。例如對財務(wù)部門主要考評財務(wù)維度的指標(biāo)，對于銷售部門主要考核客戶維度的指標(biāo)，對于研發(fā)部門主要考核內(nèi)部流程維度的指標(biāo)，對于人力資源部門主要考核學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)。

第二，合理確定指標(biāo)權(quán)重。國有企業(yè)在對預(yù)算管理指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行確定時，需要綜合德爾菲法和層次分析法的方法合理確定權(quán)重，不能對某個指標(biāo)過于依賴，需要對各部門都充分考慮不同維度的指標(biāo)。

第三，適當(dāng)增加考核次數(shù)。傳統(tǒng)的預(yù)算考核方式是以年度開展考核，并以年度兌現(xiàn)獎懲，這樣的考評方式考核頻率過低，不利于提高員工的積極性。本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該按照季度對預(yù)算開展考核，并按照季度兌現(xiàn)獎懲，以提高員工參與預(yù)算的積極性。

四、結(jié)束語

本文以國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作為基礎(chǔ)進(jìn)行研究，認(rèn)為未來要以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，權(quán)衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，在預(yù)算的制定、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)落實戰(zhàn)略管理的要求，結(jié)合企業(yè)自身組織體系要求落實預(yù)算管理工作的要求，在系統(tǒng)性、高效性、適當(dāng)性的前提下，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)模開展管理，確保對全體成員開展管控，避免預(yù)算管理走過場的問題。

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