摘要：由資本主導的企業(yè)集團存在著其特有的特點，例如它的管理體制和業(yè)務范圍和一般的公司存在著差異。所以想要對這樣的企業(yè)集團進行全面預算管理是事實存在著難度的基于此針對資本類型和業(yè)務類型兼容的集團企業(yè)的內部控制關鍵點來討論。

關鍵詞：資本經(jīng)營;全面預算管理;內部控制

將預算與公司的戰(zhàn)略銜接

對于當下的企業(yè)經(jīng)營者來說，預算在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中扮演著重要的角色。例如以橫向或縱向一體化的戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團來說，其主要特點表現(xiàn)為業(yè)務關聯(lián)緊密。正因為母子公司和子公司彼此之間存在著強效的業(yè)務協(xié)同性所以才使得集團總部能將協(xié)調功能充分利用，最終使得總部協(xié)調功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調成本。

通過集權化預算控制方式，來強化總部財務規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團看來，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是第一位的，集團內部的所有分部或經(jīng)營單位都是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。預算導向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據(jù)。

總部具有對下屬經(jīng)營單位的預算控制權，下屬經(jīng)營單位往往只是預算執(zhí)行主體而非預算決策主體，各子公司都只是利潤或成本中心，需要強調總部的基礎設施和財務集中服務。這類企業(yè)的預算管理是全面的，它既強調預算管理的戰(zhàn)略目標導向，同時又強調預算的全程規(guī)劃與全程控制等特點。

二、正確處理戰(zhàn)略、計劃與預算的關系

戰(zhàn)略、計劃、預算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場中的計劃作用。而戰(zhàn)略是一切計劃和預算的基礎，公司的經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略的具體實施方案，預算則是在公司戰(zhàn)略指導下對年度經(jīng)營計劃的細化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預算與經(jīng)營計劃之間的關系。

三、建立預算管理體系

企業(yè)要想深化預算管理機制的作用，勢必需要一個專門負責預算管理相關事務的機構，也就需要盡快建立起專門的預算管理組織或者部門。要想順利建立預算管理部門，需要企業(yè)從上至下的全面配合。首先，企業(yè)管理層要加強學習，提高預算管理意識，認識到完善的預算管理制度是企業(yè)實現(xiàn)長遠經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎。其次，預算管理是一項較為復雜的工程，涉及到企業(yè)的多個環(huán)節(jié)，需要將預算編制、執(zhí)行、控制、考評、激勵等活動與企業(yè)的日常經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)相結合。由于這些環(huán)節(jié)都是由不同部門的員工執(zhí)行，因此在預算管理的過程中，也需要全體員工的積極參與。

它是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理。它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。

資本經(jīng)營下的集團企業(yè)，總部面臨的經(jīng)營風險來自兩個方面：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使現(xiàn)金流量為負數(shù);二是投資風險大，未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產(chǎn)生，給全面預算的實施帶來了困難，因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上，按內容可以分為經(jīng)營預算、資本預算和財務預算三大類。

經(jīng)營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據(jù)公司特點，經(jīng)營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。資本預算反映企業(yè)關于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關各項預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體計劃，是企業(yè)的總預算。

四、加強資本預算管理

公司總部的預算管理以資本預算為重點，資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到：

（1）建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執(zhí)行、修訂、報告、評價與考核等過程的規(guī)范化，強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該制度由董事會來制訂和解釋。投資部門歸口管理資本預算，編制公司季度和年度資本預算分析報告，并在企業(yè)季度經(jīng)營活動分析會和董事會上匯報預算執(zhí)行情況。

（2）加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監(jiān)控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環(huán)節(jié)。

五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系

預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現(xiàn)以下三方面的指標：

（1）預算標準確定層面，即預算準確性的考核，以提高預算的嚴肅性，引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;

（2）預算過程控制層面，即預算項目任務完成的質量情況考核，以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成，引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;

（3）預算結果完成層面，即預算執(zhí)行情況考核，引導預算完成。

至于三個層面考核指標的權重，可以根據(jù)公司和責任單元業(yè)務性質、規(guī)模和管理重點有傾向性的側重，強調不能采取“一刀切”的做法。

六、結論與展望

本文通過對集團型企業(yè)預算管理進行研究，對于集團企業(yè)中資本和業(yè)務兼容情況的內部控制關鍵點來討論。提出將預算與公司的戰(zhàn)略銜接，以及正確處理戰(zhàn)略、計劃與預算的關系，在此基礎上建立預算管理體系并加強資本預算管理，最后建立集團對各子公司的預算考核指標體系。

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作者簡介：謝文穎（1994.11.26-），安徽蕪湖人，上海工商外國語職業(yè)學院，會計專業(yè)