摘要：由資本主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)存在著其特有的特點(diǎn)，例如它的管理體制和業(yè)務(wù)范圍和一般的公司存在著差異。所以想要對(duì)這樣的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理是事實(shí)存在著難度的基于此針對(duì)資本類(lèi)型和業(yè)務(wù)類(lèi)型兼容的集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)討論。

關(guān)鍵詞：資本經(jīng)營(yíng);全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制

將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接

對(duì)于當(dāng)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，預(yù)算在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中扮演著重要的角色。例如以橫向或縱向一體化的戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密。正因?yàn)槟缸庸竞妥庸颈舜酥g存在著強(qiáng)效的業(yè)務(wù)協(xié)同性所以才使得集團(tuán)總部能將協(xié)調(diào)功能充分利用，最終使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本。

通過(guò)集權(quán)化預(yù)算控制方式，來(lái)強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)看來(lái)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是第一位的，集團(tuán)內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營(yíng)單位都是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場(chǎng)導(dǎo)向及相應(yīng)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)。

總部具有對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營(yíng)單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體，各子公司都只是利潤(rùn)或成本中心，需要強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)。這類(lèi)企業(yè)的預(yù)算管理是全面的，它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制等特點(diǎn)。

二、正確處理戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系

戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算都是市場(chǎng)中的計(jì)劃?rùn)C(jī)制，是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場(chǎng)中的計(jì)劃作用。而戰(zhàn)略是一切計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案，預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系。

三、建立預(yù)算管理體系

企業(yè)要想深化預(yù)算管理機(jī)制的作用，勢(shì)必需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算管理相關(guān)事務(wù)的機(jī)構(gòu)，也就需要盡快建立起專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理組織或者部門(mén)。要想順利建立預(yù)算管理部門(mén)，需要企業(yè)從上至下的全面配合。首先，企業(yè)管理層要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高預(yù)算管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)到完善的預(yù)算管理制度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。其次，預(yù)算管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工程，涉及到企業(yè)的多個(gè)環(huán)節(jié)，需要將預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)、激勵(lì)等活動(dòng)與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相結(jié)合。由于這些環(huán)節(jié)都是由不同部門(mén)的員工執(zhí)行，因此在預(yù)算管理的過(guò)程中，也需要全體員工的積極參與。

它是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí);其次它是一種全員參與式的管理。它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對(duì)等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵(lì)對(duì)等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中。

資本經(jīng)營(yíng)下的集團(tuán)企業(yè)，總部面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);二是投資風(fēng)險(xiǎn)大，未來(lái)現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時(shí)性資金的產(chǎn)生，給全面預(yù)算的實(shí)施帶來(lái)了困難，因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤(rùn)為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實(shí)行預(yù)算管理上，按內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類(lèi)。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括庫(kù)存預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。根據(jù)公司特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)各項(xiàng)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，是企業(yè)的總預(yù)算。

四、加強(qiáng)資本預(yù)算管理

公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn)，資本預(yù)算管理不同于資本預(yù)算。要求必須做到：

（1）建立嚴(yán)格的資本預(yù)算管理制度，做到預(yù)算制訂、審批、下達(dá)執(zhí)行、修訂、報(bào)告、評(píng)價(jià)與考核等過(guò)程的規(guī)范化，強(qiáng)化制度的可操作性和預(yù)算對(duì)責(zé)任主體行為的硬約束。該制度由董事會(huì)來(lái)制訂和解釋。投資部門(mén)歸口管理資本預(yù)算，編制公司季度和年度資本預(yù)算分析報(bào)告，并在企業(yè)季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)和董事會(huì)上匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。

（2）加強(qiáng)資本預(yù)算與實(shí)際資本支出的過(guò)程對(duì)比與事后審計(jì)。資本預(yù)算管理效果的好壞需要通過(guò)事中監(jiān)控與事后項(xiàng)目審計(jì)來(lái)評(píng)價(jià)，事中控制是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度及資本支出的合理性，事后審計(jì)則是對(duì)責(zé)任預(yù)算主體進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要環(huán)節(jié)。

五、建立集團(tuán)對(duì)各子公司的預(yù)算考核指標(biāo)體系

預(yù)算考評(píng)應(yīng)納入集團(tuán)整體考評(píng)體系之中。集團(tuán)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體現(xiàn)以下三方面的指標(biāo)：

（1）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定層面，即預(yù)算準(zhǔn)確性的考核，以提高預(yù)算的嚴(yán)肅性，引導(dǎo)二級(jí)責(zé)任中心貼近實(shí)際情況上報(bào)預(yù)算;

（2）預(yù)算過(guò)程控制層面，即預(yù)算項(xiàng)目任務(wù)完成的質(zhì)量情況考核，以確保預(yù)算對(duì)應(yīng)的計(jì)劃任務(wù)按時(shí)、按質(zhì)完成，引導(dǎo)二級(jí)責(zé)任中心積極認(rèn)真地對(duì)待預(yù)算管理;

（3）預(yù)算結(jié)果完成層面，即預(yù)算執(zhí)行情況考核，引導(dǎo)預(yù)算完成。

至于三個(gè)層面考核指標(biāo)的權(quán)重，可以根據(jù)公司和責(zé)任單元業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和管理重點(diǎn)有傾向性的側(cè)重，強(qiáng)調(diào)不能采取“一刀切”的做法。

六、結(jié)論與展望

本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行研究，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)中資本和業(yè)務(wù)兼容情況的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)討論。提出將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接，以及正確處理戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立預(yù)算管理體系并加強(qiáng)資本預(yù)算管理，最后建立集團(tuán)對(duì)各子公司的預(yù)算考核指標(biāo)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 錢(qián)春海.從權(quán)變觀點(diǎn)探討員工參與對(duì)預(yù)算管理績(jī)效的影響. [J]財(cái)經(jīng)研究，2009，（03）：113-123.

[2] 高晨，湯谷良.交互預(yù)算：應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略不確定性、契合管理控制的新機(jī)制一一基于天津一汽豐田公司的案例研究[J].會(huì)計(jì)研究，2010，

[3] ] 論預(yù)算準(zhǔn)確性和博弈難題的改進(jìn)[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2012，（2）.

作者簡(jiǎn)介：謝文穎（1994.11.26-），安徽蕪湖人，上海工商外國(guó)語(yǔ)職業(yè)學(xué)院，會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)