摘 要：該文以國有企業(yè)為主要研究對(duì)象，系統(tǒng)分析了國有企業(yè)組織績效管理工作的現(xiàn)狀與面臨的新問題，并采用平衡計(jì)分卡理論，構(gòu)建了中國國有企業(yè)的組織績效管理體系，并提出了平衡計(jì)分卡國有企業(yè)推廣和應(yīng)用的要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);平衡計(jì)分卡;組織績效管理

一、選題背景及意義

目前，平衡計(jì)分卡在外企中應(yīng)用比較廣泛，但在國有企業(yè)中應(yīng)用比較少。近年來，伴隨著世界市場經(jīng)濟(jì)化的大潮，以及中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，消費(fèi)者需求的多樣化，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的角色日益關(guān)鍵化，但同時(shí)又面對(duì)著前所未有的挑戰(zhàn)。為了提高國有企業(yè)服務(wù)水平，加強(qiáng)公司綜合競爭力，我國政府在國有企業(yè)組織的績效管理方面開始了探索和推行平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。

本文希望通過推行平衡計(jì)分卡，以緩解企業(yè)在組織績效管理方面出現(xiàn)的問題，并推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而使國有企業(yè)得到持續(xù)、長足的發(fā)展，也希望能為其他企業(yè)的組織績效管理提供支持和參考。

二、研究目標(biāo)、內(nèi)容和擬解決的問題

1.研究目標(biāo)

通過使用企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡等企業(yè)戰(zhàn)略工具，根據(jù)國有企業(yè)職能特征，形成組織的績效管理機(jī)制，以助力公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.研究內(nèi)容

重點(diǎn)研究平衡計(jì)分卡理論在企業(yè)組織績效管理中的實(shí)際使用。研究的主要三個(gè)方面包括：經(jīng)過對(duì)企業(yè)績效管理系統(tǒng)與平衡計(jì)分卡理論體系的深入研究與分析，為論文奠定理論基石。系統(tǒng)分析了企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式的未來發(fā)展?fàn)顩r，并分析了其存在的缺陷。利用平衡計(jì)分卡及相應(yīng)理論知識(shí)，經(jīng)過設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，再造企業(yè)四個(gè)維度指標(biāo)體系，形成了一種新戰(zhàn)略績效管理機(jī)制，以處理企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問題、員工發(fā)展和公司發(fā)展之間的匹配關(guān)系等主要問題。

3.擬解決的問題

平衡計(jì)分卡作為組織的績效管理手段能否合理地深入國有企業(yè)，去引導(dǎo)公司內(nèi)部形成組織績效管理機(jī)制。對(duì)公司的業(yè)績模式及其面臨的主要問題展開系統(tǒng)分析，提出相應(yīng)結(jié)論。針對(duì)國有企業(yè)績效模式的現(xiàn)狀與面臨的問題，研究如何利用平衡計(jì)分卡工具建立組織績效管理模式。

三、相關(guān)概念及理論研究

1.績效、績效管理、組織績效管理的定義

績效，英文的 performance，字面上指的是為了完成一項(xiàng)工作目標(biāo)而表現(xiàn)出的效率和效果，管理學(xué)認(rèn)為是結(jié)果、行為和能力素質(zhì)的一種?？冃Ч芾硎侵笧榱斯膭?lì)員工的積極工作，實(shí)現(xiàn)整體組織目標(biāo)，使組織不斷成功發(fā)展。業(yè)績管理一般包括績效計(jì)劃制定（plan）、業(yè)績指導(dǎo)協(xié)調(diào)（do）、績效評(píng)價(jià)（check）、以及員工結(jié)果（act）應(yīng)用四個(gè)方面，即 PDCA 循環(huán)。本章重點(diǎn)探究的是組織績效管理，組織績效管理是指對(duì)工作團(tuán)隊(duì)實(shí)施系統(tǒng)的整合與管控，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)與組織績效管控三方面的全面協(xié)調(diào)。

2.績效管理工具

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）都是當(dāng)前被使用最廣泛的企業(yè)績效指標(biāo)管理工具。

（1） 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)就是把組織綜合戰(zhàn)略運(yùn)作目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)可操作的組織戰(zhàn)術(shù)績效目標(biāo)，是一套可持續(xù)量化、評(píng)估組織戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)際情況的關(guān)鍵的績效評(píng)估指標(biāo)。

（2） 平衡計(jì)分卡

①平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

“平衡計(jì)分卡”最早是由美國著名學(xué)家羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）、戴維諾頓（David P.Norton）于1992年提出的，之后不斷豐富企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用和理論基礎(chǔ)研究，逐漸由單純性的績效評(píng)價(jià)工具發(fā)展為全面性的戰(zhàn)略績效管理工具，從營利部門逐漸應(yīng)用到政府和非營利組織?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將其列為近百年最具深遠(yuǎn)影響的企業(yè)管理學(xué)說。

平衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)組織中對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的過分強(qiáng)調(diào)與考核，從財(cái)務(wù)管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、客戶服務(wù)和學(xué)習(xí)成長等四大層次進(jìn)行了組織戰(zhàn)略目標(biāo)分析。這四維之間都具有邏輯關(guān)系，其中財(cái)務(wù)是終極目標(biāo)，服務(wù)客戶則是關(guān)鍵，而內(nèi)部經(jīng)營是基石，學(xué)習(xí)成長則是支撐。

②平衡計(jì)分卡的理念

平衡理念：平衡計(jì)分卡綜合了產(chǎn)生影響組織績效的長遠(yuǎn)和短時(shí)原因，財(cái)務(wù)管理和非財(cái)務(wù)管理原因，以及內(nèi)在和外來的原因，過去和未來的原因，從而使組織績效得到綜合反映。

戰(zhàn)略理念：平衡計(jì)分卡除了可以對(duì)組織績效進(jìn)行評(píng)價(jià)、優(yōu)化改善組織績效考核之外，還可實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略的修正和管理。

③關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的區(qū)別

首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種評(píng)價(jià)績效的方法和工具，而平衡計(jì)分卡不僅提供了評(píng)價(jià)績效的方法，還提供了管理理念。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)不具有明確的邏輯聯(lián)系，而平衡計(jì)分卡的維度和指標(biāo)具有強(qiáng)烈的邏輯聯(lián)系和推動(dòng)作用，有利于組織內(nèi)部的協(xié)同，提高工作效率，加速組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，平衡計(jì)分卡在理念和方法上都具備先進(jìn)性。

四、平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)開展組織績效管理的應(yīng)用分析

第一，平衡計(jì)分卡符合國有企業(yè)的價(jià)值取向。平衡計(jì)分卡倡導(dǎo)平衡概念，注重組織可持續(xù)發(fā)展與創(chuàng)造價(jià)值的能力，實(shí)現(xiàn)組織穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)。而國有企業(yè)的社會(huì)使命有著持續(xù)和長期的特征，要統(tǒng)籌兼顧公平效率、發(fā)展穩(wěn)定、政府市場、國家公民之間的平衡，二者具有相同的價(jià)值取向。

第二，平衡計(jì)分卡提供的組織績效評(píng)價(jià)方式更加科學(xué)。傳統(tǒng)國有企業(yè)績效考核方法的定性指標(biāo)較多，而定量分析指標(biāo)則較少，使一些工作目標(biāo)難以具體，不利于進(jìn)行評(píng)估。而平衡計(jì)分卡則以定量為主、定性輔之，有助于企業(yè)形成更加科學(xué)、完善的績效評(píng)價(jià)方式，也為社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)行為的有效監(jiān)督評(píng)估提供可能。

五、國有企業(yè)組織績效管理現(xiàn)狀及存在問題

經(jīng)過綜合分析，我國國有企業(yè)目前組織內(nèi)部績效管理中普遍存在下列一些問題：

1.戰(zhàn)略執(zhí)行方面：缺乏系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略規(guī)劃，支持戰(zhàn)略達(dá)成的職能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有待進(jìn)一步量化。

2.組織內(nèi)部業(yè)績測量方面：對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析有待深入完善，績效考核指標(biāo)量化程度不足，也沒有系統(tǒng)化的內(nèi)部業(yè)績監(jiān)控制度。

3.戰(zhàn)略管理方面：戰(zhàn)略執(zhí)行和以績效為導(dǎo)向的文化尚未完全形成，戰(zhàn)略規(guī)劃及組織績效管理力量薄弱，組織的協(xié)同性亟待改進(jìn)。

六、平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)組織績效管理的應(yīng)用探索

1.實(shí)施步驟

（1） 前期準(zhǔn)備工作

為確保平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)組織績效管理的應(yīng)用探索順利開展，國有企業(yè)需做好以下前期準(zhǔn)備工作：

第一，統(tǒng)一思想，組織實(shí)施。組建國有企業(yè)平衡計(jì)分卡運(yùn)作實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，以充分發(fā)揮企業(yè)高層管理者功能，國企高管在企業(yè)平衡計(jì)分卡建立和執(zhí)行過程中起到無法取代的關(guān)鍵角色，平衡計(jì)分卡不單單是公司績效考核用具，更是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，對(duì)戰(zhàn)略監(jiān)測產(chǎn)生重大影響;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦事處，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、計(jì)劃、實(shí)施和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)國有企業(yè)的組織績效管理系統(tǒng)的建立。召開平衡計(jì)分卡運(yùn)用工作動(dòng)員會(huì)議，中層和以上干部出席。第二，可聘請(qǐng)專業(yè)的第三方咨詢公司，指導(dǎo)國有企業(yè)建立平衡計(jì)分卡組織的績效管理模式。第三，對(duì)下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行平衡計(jì)分卡和組織績效管理知識(shí)培訓(xùn)，使他們對(duì)平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略管理重要性有更為清晰的認(rèn)知，提高對(duì)本次應(yīng)用工作的理解和認(rèn)同程度，從而主動(dòng)參與到該項(xiàng)工作之中。

（2） 確定國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

第一，深入研究了國家、省、市三層面的發(fā)展規(guī)劃和工作部署情況。第二，通過研究國有企業(yè)的內(nèi)在與外部環(huán)境，分析了公司現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn)（strength）和缺點(diǎn)（weakness），以及可能存在的機(jī)遇（opportunity）和危險(xiǎn)（threat），為制定戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)。第三，再結(jié)合市場分析，提出國有企業(yè)的發(fā)展方針，以及戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3） 描繪國有企業(yè)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容在于市場價(jià)值主張，它也正是公司區(qū)分于市場上其他競爭者的重要競爭力差別點(diǎn)，尋找與眾不同、可識(shí)別的企業(yè)競爭策略，并將它表現(xiàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略地圖上。從平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要策略層面出發(fā)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)加以系統(tǒng)劃分，并通過描繪公司的發(fā)展戰(zhàn)略，尋找切入點(diǎn)并建議采取相應(yīng)舉措，讓公司的發(fā)展經(jīng)營策略一覽無余。

（4） 制定國有企業(yè)績效指標(biāo)體系

標(biāo)識(shí)戰(zhàn)略主題是為了讓公司的發(fā)展目標(biāo)利用戰(zhàn)略識(shí)別矩陣表示，查找到哪些主題和公司業(yè)務(wù)部門之間存在關(guān)聯(lián)，以便于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)劃分到具體部分。這一步必不可少，因?yàn)樗瞧髽I(yè)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略分解的一步。按照國有企業(yè)的平衡計(jì)分卡發(fā)展目標(biāo)，首先篩選和提煉企業(yè)關(guān)鍵績效指數(shù)（KPI），首先剔除考核內(nèi)容重復(fù)的、對(duì)外影響復(fù)雜不具備可評(píng)估性的、僅涉及個(gè)人單位利益不具備普遍度的，還有部分內(nèi)容不適應(yīng)企業(yè)工作實(shí)踐需要的指數(shù)，然后統(tǒng)籌構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績效指數(shù)庫，再經(jīng)過專家評(píng)審和反復(fù)論證，最后形成企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指數(shù)體系。

在完成對(duì)國有企業(yè)平衡計(jì)分卡績效評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)、分析后，結(jié)合調(diào)查問題進(jìn)一步量化指標(biāo)。通過對(duì)各維度指標(biāo)的問卷進(jìn)行比較重要性的劃分，同時(shí)運(yùn)用層次分析對(duì)問卷調(diào)查的結(jié)論進(jìn)行矩陣運(yùn)算與分析，最終確定國有企業(yè)的組織績效指標(biāo)的權(quán)重。另外，還采用了實(shí)地調(diào)查、專家訪談和調(diào)研問卷，以充分考慮企業(yè)績效指數(shù)的當(dāng)前實(shí)際價(jià)值以及近年來的變化趨勢，同時(shí)也考察了相同規(guī)模的國有企業(yè)實(shí)際值，以及利益相關(guān)者的反映意見，同時(shí)也參照了各公司的相關(guān)文獻(xiàn)信息，以綜合判斷各指數(shù)的目標(biāo)值。

（5） 分級(jí)、分部門制定平衡計(jì)分卡

在組織績效的實(shí)施過程中，國有企業(yè)應(yīng)成立部門專門負(fù)責(zé)績效管理工作，選擇試點(diǎn)單位。試點(diǎn)單位按預(yù)定的目的和指標(biāo)展開各項(xiàng)工作，并通過信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)月度管理，提交數(shù)據(jù)。專項(xiàng)監(jiān)管部門通過信息化平臺(tái)監(jiān)測、評(píng)價(jià)并反映集團(tuán)策略的實(shí)施狀況。年中用平衡計(jì)分卡組織了試點(diǎn)單位的業(yè)績評(píng)價(jià)工作，并通過組織對(duì)企業(yè)績效考核的結(jié)果實(shí)現(xiàn)了業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào)，為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整提供基礎(chǔ)。

另外，還要關(guān)注優(yōu)秀員工的企業(yè)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，要將其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門發(fā)展目標(biāo)結(jié)合和聯(lián)系，讓員工意識(shí)到自己的工作業(yè)績對(duì)公司發(fā)展的關(guān)鍵意義，從而增強(qiáng)公司員工歸屬感、責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。

（6） 組織績效指導(dǎo)與反饋

組織績效指導(dǎo)和反饋是企業(yè)績效管理中工作環(huán)節(jié)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是保證企業(yè)員工計(jì)劃得以高效實(shí)施的關(guān)鍵手段。實(shí)現(xiàn)業(yè)績計(jì)劃必須落到實(shí)際行動(dòng)上，需要主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬人員在平時(shí)工作中跟進(jìn)引導(dǎo)，以協(xié)助員工更良好地實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

2.有效性和可能存在的不足

根據(jù)上述流程所形成的平衡計(jì)分卡考評(píng)體系，在國有企業(yè)的組織績效管理工作中，有著相當(dāng)?shù)挠行裕唧w內(nèi)容主要包括：第一，通過落實(shí)平衡計(jì)分卡的平衡理念，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)籌兼顧，關(guān)注為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、社會(huì)公眾服務(wù)以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)公司價(jià)值目標(biāo)的各項(xiàng)職能工作，達(dá)到短期與長遠(yuǎn)兩種目標(biāo)間的平衡，從而有效地減少了許多企業(yè)短期的行為;第二，當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的所有任務(wù)目標(biāo)都已實(shí)現(xiàn)，下屬單位將按照其各自的職責(zé)，從整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中提出重點(diǎn)的工作業(yè)績指標(biāo)，幫助集團(tuán)戰(zhàn)略的最終落地，通過平衡計(jì)分卡，公司化戰(zhàn)略為行動(dòng)，化行動(dòng)為指標(biāo)，化指標(biāo)為行動(dòng)，從而大幅提升了公司策略的實(shí)施能力;第三，通過認(rèn)真梳理試點(diǎn)單位的目標(biāo)、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略地圖，幫助試點(diǎn)單位和其干部員工培育出了完整的組織績效管理體系概念，同時(shí)也促進(jìn)試點(diǎn)單位和干部員工的組織績效管理工作。干部員工轉(zhuǎn)變被動(dòng)為主動(dòng)，積極開展管理工作，為創(chuàng)造性承擔(dān)任務(wù)打下基礎(chǔ)。

七、平衡計(jì)分卡在其他企業(yè)組織績效管理的借鑒意義

通過平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)組織績效管理的應(yīng)用研究分析，筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡可以推廣應(yīng)用于其他企業(yè)，具體應(yīng)用要點(diǎn)如下：

1.理念支撐

由于歷史的原因，我國的國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理中才剛開始起步，基礎(chǔ)較弱，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用前提是組織有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。因此，其他企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，必須有戰(zhàn)略意識(shí)，完善戰(zhàn)略管理體系。

2.人力支撐

平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，而平衡計(jì)分卡在數(shù)據(jù)采集、評(píng)價(jià)過程和戰(zhàn)略執(zhí)行等各方面都必須得到全體干部工作人員的理解、支持。所以，在實(shí)施以前，就有必要對(duì)所有的干部工作人員開展政治思想動(dòng)員，以全面展示平衡計(jì)分卡優(yōu)越性，使之切實(shí)地獲得支持。此外，建議設(shè)立專門、獨(dú)立的組織績效管理機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)的評(píng)估人員，并在各下屬單位配備專兼職組織績效專員，實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡組織績效管理的專業(yè)化開展。并在各下屬單位配備專兼職組織績效專員，實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡組織績效管理的專業(yè)化開展。

3.制度支撐

一是加快建立健全與組織績效直接掛鉤的績效獎(jiǎng)懲制度。對(duì)績效表現(xiàn)出色的單位應(yīng)當(dāng)予以及時(shí)通報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，提倡多樣的績效激勵(lì)方式，除了采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和其他獎(jiǎng)金補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)外，還可同時(shí)采用榮譽(yù)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)、精神撫慰獎(jiǎng)勵(lì)，與個(gè)人的發(fā)展、晉升相掛鉤等。二是通過員工建議、領(lǐng)導(dǎo)見面座談會(huì)等內(nèi)部制度建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部交流溝通，特別要注意在實(shí)施過程的溝通與協(xié)調(diào)。三是制定科學(xué)動(dòng)態(tài)的績效目標(biāo)跟蹤機(jī)制，有效把握各單位的組織績效目標(biāo)完成情況，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.技術(shù)支撐

信息管理系統(tǒng)對(duì)于國有企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用起著關(guān)鍵的保障作用，建議在國有企業(yè)中建立健全的信息管理系統(tǒng)，以做到企業(yè)績效信息及時(shí)收集、更新，并自動(dòng)計(jì)算、存檔，以及完成對(duì)工作指標(biāo)任務(wù)的追蹤預(yù)警等，這不但能夠提升企業(yè)績效，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)組織績效改進(jìn)。

八、結(jié)語

本文主要從中國國有企業(yè)的管理實(shí)踐狀況展開了分析探討，并深入研究了平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織績效考核管理中的具體運(yùn)用，將主要調(diào)研結(jié)果介紹如下：首先，平衡計(jì)分卡是一個(gè)以推動(dòng)企業(yè)組織發(fā)展為主要目標(biāo)的企業(yè)績效考核管理手段。在運(yùn)用中要始終用戰(zhàn)略思維和發(fā)展眼光完成每一步的搭建。其次，平衡計(jì)分卡組織績效管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部、員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)也有著重要意義，可以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部和全員的責(zé)任感和目標(biāo)感，站在企業(yè)戰(zhàn)略高度上去認(rèn)真思考實(shí)際問題，完成重要工作。最后，戰(zhàn)略績效管理的實(shí)現(xiàn)，還需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和所有干部職工的積極推動(dòng)。

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作者簡介：鐘卓純（1988.08- ），女，漢族，廣東省普寧人，碩士研究生，武漢大學(xué)，高級(jí)人力資源管理師、中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：企業(yè)管理、人力資源管理