苗長斌

摘要：本文結(jié)合大型施工企業(yè)實際管理經(jīng)驗，通過調(diào)查勞務組織管理現(xiàn)狀、研究分析問題成因，積極思考與探索，提出解決問題的若干做法及建議，以期為解決項目施工過程難管難控、成本、信譽不受控等突出問題，從而為促進施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展起到一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);勞務管理;思考與探索

一、引言

近年來， 建筑市場用工數(shù)量持續(xù)攀升，但從事建筑業(yè)的務工人員比重呈逐年下降趨勢，勞務人員呈現(xiàn)老齡化，年輕一代斷檔傾向，用工荒局面已經(jīng)形成。面對優(yōu)質(zhì)勞務隊伍資源稀缺、市場化水平低、專業(yè)化程度不高、內(nèi)部人員不穩(wěn)定、規(guī)范化運營意識不夠，違法違規(guī)轉(zhuǎn)包、行業(yè)監(jiān)管難等行業(yè)新問題。針對于此，本文結(jié)合大型施工企業(yè)實際管理經(jīng)驗，通過調(diào)查勞務組織管理現(xiàn)狀、研究分析問題成因，積極思考與探索，提出解決問題的若干做法和建議。通過提高勞務管理對于建筑企業(yè)重要性的認識，建立系統(tǒng)思維，加強管理組織體系建設，建立健全配套機制體制，制定科學的工作流程，加強管理人才的培養(yǎng)，規(guī)范和改進工作方式方法，向現(xiàn)有勞務組織管理模式要效益，并在此基礎(chǔ)上深化企業(yè)改革，激活企業(yè)活力，根據(jù)施工專業(yè)板塊特點探索出靈活多樣且行之有效能促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的用工方式及工作機制，提升內(nèi)外部資源運轉(zhuǎn)效率和管控水平，解決項目施工過程難管難控、成本、信譽不受控的突出問題，從而促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、破解企業(yè)體制機制障礙，破解外部制約

（一）破解體制機制障礙，激發(fā)二次創(chuàng)業(yè)活力

1.現(xiàn)行管理模式弊端日益突出。近年來，國內(nèi)基建市場方興未艾，建筑施工企業(yè)施工規(guī)模不斷擴大，工程項目遍布全國各地，管理跨度、難度不斷增大。因此，越來越多的施工企業(yè)和工程項目采取引進整建制外部勞務隊伍，開展以勞務分包和專業(yè)分包模式組織施工，這在一定程度上緩解了施工企業(yè)自身管理資源緊張的局面，短期內(nèi)促進了施工企業(yè)快速做大市場目標達成，但因體制機制障礙、管理效率不高等原因，大量的外部勞務隊伍引進和使用也給施工企業(yè)和項目管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，各類法律糾紛、經(jīng)濟糾紛、群體性事件、安全、質(zhì)量、環(huán)保、進度、成本失控的情況時有發(fā)生，有由“個例”向“共性”蔓延的趨勢。

2.革故鼎新激發(fā)管理活力。針對新形勢下勞務隊伍資源現(xiàn)狀，絕大部分施工企業(yè)還沒有系統(tǒng)建立完善的體制機制，來主動培育和整合勞務分包隊伍資源，應對勞務資源稀缺和難管的困局，沒有真正把勞務資源當作企業(yè)的一類基礎(chǔ)性資源去引進、培養(yǎng)和留住。為從根本上扭轉(zhuǎn)這一不利局面，施工企業(yè)惟有立足自身，構(gòu)建勞務分包資源組織管理體系，完善相關(guān)配套體制機制，在改進和加強整建制勞務隊伍管理的同時，亟需深化企業(yè)改革、創(chuàng)新勞務組織管理模式并加強新技術(shù)應用以適應新挑戰(zhàn)。

（二）破解外部制約，提高資源整合能力和效果

1.勞務資源供需矛盾突出制約總包企業(yè)管理。自上世紀90年代初項目法實施以來到2010年以前，大量農(nóng)民工進城，勞動力充足、價格低廉、就業(yè)渠道少，建筑業(yè)成為農(nóng)民工就業(yè)首選行業(yè)，施工企業(yè)較長時期享受人口紅利，極大節(jié)省了人工管理成本，那時1名農(nóng)民工的工資與施工企業(yè)一般管理人員的工資相比，基本為1/2左右，而近年來雙方工資相比已不相上下了。2010年以后，伴隨生育率低下、人口老齡化問題，趕上制造業(yè)崛起、電商互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擴張、返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)浪潮興起等原因，從事建筑業(yè)農(nóng)民工總量呈逐年下降， 優(yōu)質(zhì)的勞務隊伍越來越難找。

2.勞務企業(yè)自身不規(guī)范制約總包企業(yè)管理。我國勞務資源市場因其特殊性，用工制度雖已從自由化的社會用工到規(guī)范化的勞務（專業(yè)）企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，但勞務資源仍然呈現(xiàn)出雜、散、亂，勞務企業(yè)不重視自身建設，內(nèi)部組織管理松散，呈現(xiàn)出大量的勞務企業(yè)只有為數(shù)不多的一個或幾個發(fā)起人而不配置管理技術(shù)和作業(yè)工人的“空心化”皮包企業(yè)現(xiàn)象，行業(yè)內(nèi)勞務分包的實際責任主體基本上還是以“包工頭”為主。

3.勞務隊伍與項目部的管理目標不一致制約總包企業(yè)管理。對勞務隊伍負責人而言，其最根本目的是追求利潤最大化，對企業(yè)所追求的社會影響、信譽等都不關(guān)心，導致項目部在質(zhì)量、安全、進度、文明施工及成本等方面的管理目標無法順利實現(xiàn)。在主體或工程量集中施工時，勞務隊伍投入產(chǎn)出正相關(guān)，項目部與勞務隊伍之間的管理能基本保持一致，一旦進入附屬工程或收尾克缺階段，投入產(chǎn)出不對稱，項目部與勞務隊伍之間的矛盾倍增。

三、加強、創(chuàng)新勞務管理的主要做法及建議

（一）加強勞務管理組織體系建設健全相關(guān)機制

1.建立內(nèi)部管理組織體系。施工企業(yè)建立相應的勞務資源管理的領(lǐng)導組織和專門部門，或是設立獨資或控股的勞務企業(yè)，明確相應的管理職責，比照我公司企業(yè)人力資源管理機構(gòu)的職責、方法和思路，管理企業(yè)的勞務資源。我公司在專門組織機構(gòu)、創(chuàng)新機制體制、用工平臺等方面作了很多有益嘗試，見到了實效。

2.把勞務隊伍資源納入企業(yè)管理體系進行建設。構(gòu)建與勞務隊伍共生共贏的新型合作關(guān)系，在保持勞務隊伍的社會屬性不變、自主管理不變前提下，將勞務隊伍資源納入企業(yè)組織管理體系進行建設，與優(yōu)秀勞務隊伍負責人、工班長建立定期溝通聯(lián)絡機制，幫助具有一定專業(yè)作業(yè)能力水平，能與企業(yè)長期穩(wěn)定合作發(fā)展的“包工隊”放棄長期掛靠，積極成立勞務作業(yè)企業(yè)。幫助和倒逼勞務企業(yè)真正擁有自己的作業(yè)工人，逐步解決勞務企業(yè)“空心化”問題。

3.加強勞務人員安全、技能培訓。利用總包企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，做好勞務人員崗前施工技術(shù)、操作規(guī)程、質(zhì)量控制、安全注意事項、環(huán)境保護及職業(yè)健康等方面的培訓，擴大勞務人員范圍參與企業(yè)技能等級鑒定和技能大賽。

4.落實勞務實名制管理維護勞務人員權(quán)益。勞務人員實名制管理是響應用工制度調(diào)整的基礎(chǔ)，不僅能保障勞務人員的合法權(quán)益、遏制欠薪事件頻發(fā)問題，也能通過《全國建筑工人管理服務信息平臺》建立相應的信用體系，是改革建筑業(yè)用工制度的必由之路。

（二）規(guī)范并加強傳統(tǒng)施工分包管理

1.依法合規(guī)推進專業(yè)分包管理擴大覆蓋面。專業(yè)分包即直接將工程分包給具有相應資質(zhì)和類似工程業(yè)績的專業(yè)企業(yè)，專業(yè)企業(yè)以提供專業(yè)性技術(shù)服務為主要賣點，一般包含工料機全部費用。這種分包模式能極大降低企業(yè)管理資源投入，應嚴格擬定合同條款，履約過程中只需做好施工過程、施工資料、進場材料設備質(zhì)量狀況的監(jiān)督檢查，即符合性管理。從一定意義上來說，專業(yè)分包模式便于達到降本增效的目的，應大力推進提高覆蓋面。就目前來看，一些工程符合專業(yè)分包的項目因為建設方不認可，加之項目部管理者策劃和主動推動力度不夠，專業(yè)分包模式占比還很小。

2.建立降本增效理念優(yōu)化勞務分包管理。在分包依法合規(guī)的前提下，分包企業(yè)已有的設備可以通過創(chuàng)新租賃模式來使用，緩解我企業(yè)在設備投資和成本管理上的粗放問題。勞務分包應針對不同工程項目特點，科學合理劃分施工分包單元，綜合策劃測算，做到分包單元包施工任務肥瘦搭配，主、附工程一體化施工，避免工序間干擾，不要一味緊盯和壓控某些工序分包單價而忽略施工進度這個影響分包成本最大因素，努力跳出算小錢丟大錢的管理怪圈。

3.改進傳統(tǒng)分包管理的考核措施。首先要嚴守契約精神，嚴格按照分包合同約定履行總、分包雙方義務，特別要抓好合同管理交底、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、技術(shù)服務及甲供材料的及時保供，及時解決勞務隊伍履約過程中遇到的各種阻礙施工進度的問題，加強勞務費的統(tǒng)籌撥付，確保勞務隊伍賺取應得利潤和正常運轉(zhuǎn);其次是嚴肅履約過程考核評價，注重業(yè)績導向，切實將勞務隊伍區(qū)分出三六九等，不達標的隊伍及時清理淘汰。同時，開展反向評價，勞務隊伍對項目部的管理、技術(shù)、服務等每季度進行一次評價，力求督促項目重視和解決施工中出現(xiàn)的問題，改進項目部的工作方法，提高勞務管理工作質(zhì)量。對于優(yōu)秀隊伍，可簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立起長期深化合作機制，在任務分配、資金支付等方面給予不同優(yōu)惠待遇。

（三）推行項目直管工人的勞務管理模式

1.適度使用零用工班組。在附屬工程或工程收尾階段、現(xiàn)場配合施工等環(huán)節(jié)要求勞務隊伍按工程大小提供一定數(shù)量的工人由項目部直接管理，工人工資標準由項目部制定并單獨支出，費用一并計入所屬勞務隊伍勞務費。

2.推行項目直管工人。首先在質(zhì)量保障方面，現(xiàn)場經(jīng)常會因為監(jiān)控不到位等原因?qū)е鹿こ藤|(zhì)量事件，可由項目直管工人進行相應的整改，整改費用直接從勞務分包工程款中扣除，項目部變被動為主動，保證了工程質(zhì)量，而且避免了現(xiàn)場受制于勞務隊伍而增加的克缺返工費用與勞務費疊加成本;其次是體現(xiàn)在工期保障方面，可讓項目部直管工人進行各種施工準備或收尾、附屬及輔助工程、材料倒運、現(xiàn)場迎檢、看門護院等任務，為其他勞務隊伍的關(guān)鍵工作提供作業(yè)面，減少主體施工勞務因工序銜接不暢等造成的停窩工問題;還有是體現(xiàn)在安全文明施工保障方面，為了治理各種安全質(zhì)量環(huán)保等隱患層出不窮，采取項目部直管工人方式來參與這些現(xiàn)場安全質(zhì)量環(huán)保隱患的整改及維持非常必要，起到防微杜漸并創(chuàng)造安全文明施工環(huán)境的作用;最終是體現(xiàn)在成本管控方面，因項目部直管工人的介入，可以減少勞務隊伍的工程簽證量、虛工量，降低大量的零用工費用，能夠治理鐵路長大干線、站場改造等項目零用工費用無限制增長問題。

3.保障措施和成效。在項目分包策劃過程中把適合的施工任務整體打包并進行細分，根據(jù)工作量和施工進度計劃確定所需勞務人員數(shù)量，在施工過程中要按日下達工作計劃，當天考核，避免“磨洋工”問題。

（四）推行現(xiàn)場管控組+班組承包模式

1.以點帶面推進班組化管理。對技術(shù)性很強或安全責任重大、質(zhì)量要求高的工程施工任務采取由職工帶領(lǐng)或職工與勞務工穿插在一起的方式施工。項目部按照不同施工區(qū)段和施工專業(yè)成立若干現(xiàn)場施工管控組，按分包工程任務劃分引進各專業(yè)班組使用，一個管控組按照施工區(qū)段或施工專業(yè)協(xié)調(diào)監(jiān)管多個班組，剔除了原來的“包工頭”，管理協(xié)調(diào)職責由項目部現(xiàn)場管控組來履行，班組人員統(tǒng)一納入受控的勞務分包企業(yè)管理。

2.班組化管理運作方式及好處。項目部直接尋找、構(gòu)建、管理各施工作業(yè)班組，與各施工作業(yè)班組簽訂“勞務用工承包協(xié)議”，組織各施工班組進行施工。這種模式的特點就是項目部直接對口的是各班組長，直接付給施工班組勞務費，省去了勞務隊伍管理層費用，最重要的是有效規(guī)避了勞務隊伍拿活后層層轉(zhuǎn)包導致的合同主體不對稱、偷工減料、糾紛多發(fā)、停工阻工等問題，讓勞務隊伍“坐地起價、阻工索賠”等嚴重影響項目工期、成本和企業(yè)信譽問題得到徹底治理。這種模式下項目部的管理強度和成本會有所增加，但對整個工程而言成本會降低并且現(xiàn)場受控程度明顯提高。

3.保障措施和成效。首先需要項目部配足各專業(yè)管理人員，不但要求項目部要對工程的施工、進度、質(zhì)量和主要工程材料進行管理，還要求項目部對各施工班組的作業(yè)人員思想狀態(tài)、配置、調(diào)配、主要施工周轉(zhuǎn)材料供應、施工機械的配置及使用進行全面的管理，需要處理好企業(yè)自身管理人員業(yè)務培訓、現(xiàn)場施工管理協(xié)調(diào)歷練，適當給予崗位補貼，培育一大批既懂管理又懂技術(shù)的復合型人才;其次，通過實名推薦、既有勞務隊伍及班組轉(zhuǎn)化等方式引進各專業(yè)化施工班組，分類登記入庫。對班組的分包最好是按工程量計件方式，小型機據(jù)、二三項料都包給班組長，測定合理的主材消耗系數(shù)，嚴格節(jié)獎超罰考核工作，月結(jié)月清。

（五）加快推動數(shù)字智能技術(shù)應用

1.建筑業(yè)亟需數(shù)字化技術(shù)加持。當前，傳統(tǒng)的金字塔式的生產(chǎn)管理模式嚴重制約了施工企業(yè)發(fā)展和市場競爭能力提升。近年來，在數(shù)字技術(shù)驅(qū)動的新浪潮下，智慧工地建設前景廣闊，機器人、VR眼罩等數(shù)字化設備層出不窮。通過與人工智能、熱成像、5G、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)的深度融合與創(chuàng)新應用，數(shù)字建筑已成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心引擎。在政策、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)等多重因素驅(qū)動下，建筑業(yè)數(shù)字化正快速邁向一個全新發(fā)展階段。

2.數(shù)字智能技術(shù)在建筑業(yè)的應用。建筑領(lǐng)域數(shù)字化、智能化、網(wǎng)格化發(fā)展趨勢下的新技術(shù)、新模式和新成果層出不窮，促進了建筑業(yè)跨越式發(fā)展。機器狗工地巡視已經(jīng)在北京、浙江、福建等智慧工地中落地應用，機器狗與無人飛行器搭配，在地面和空中拍攝工地作業(yè)現(xiàn)場畫面并實時回傳給云端平臺，而原本需要在艱苦環(huán)境下巡檢的工人，可以通過后臺檢視、分析回傳數(shù)據(jù);還有智能安全帽的推廣應用，智能安全帽可以與作業(yè)人員“1對1”實名制綁定，作為監(jiān)控系統(tǒng)的“眼睛”“耳朵”，能夠精準記錄工人用工狀態(tài)，精準落實勞務實名制管理，還能自動探測周邊危險源，主動發(fā)出語音提醒佩戴人員注意，起到安全預警作用。

3.加快數(shù)字智能技術(shù)在我企業(yè)的推廣應用。企業(yè)可通過加快數(shù)字化技術(shù)應用來提升現(xiàn)場管控能力，針對公司內(nèi)標準化、模塊化、可復制性施工任務來說，比如工廠化預制梁、鋼筋加工、市政管道、房屋建筑等工程可加快RPA軟件機器人等智能設備應用，逐步代替大量使用的勞務人員，讓安全、質(zhì)量、進度、環(huán)保等處于完全受控狀態(tài)，達到降本增效目的。

四、結(jié)束語

1.管理層能力加強。企業(yè)向勞務管理要效益戰(zhàn)略共識業(yè)已達成，管理組織體系及配套機制更加健全，規(guī)范管理意識得到顯著提高，管理人員業(yè)務水平快速提升，現(xiàn)場指導技能和服務保障能力得到加強，管理人才儲備力度進一步加大.

2.作業(yè)層能力加強。優(yōu)秀勞務隊伍大量涌現(xiàn)，掛靠隊伍明顯減少，聽招呼好管理的施工班組得到長足發(fā)展，勞務作業(yè)層人員結(jié)構(gòu)得到更新、人數(shù)數(shù)量進一步擴充，制運架、盾構(gòu)操作手、四電工等勞務人員作業(yè)技能迅速提升，勞務人員實名制管理得以推真推實。

3.項目管控能力提升。通過深化改革，創(chuàng)新企業(yè)勞務用工組織模式，企業(yè)勞務管控水平得到極大提升，項目的質(zhì)量、安全、進度、文明施工等過程管理目標更加可控受控，經(jīng)濟跑冒滴漏問題進一步減少，勞務隊伍 “停工、窩工、阻工、返工、群訪”等嚴重影響經(jīng)營成本和企業(yè)信譽的問題進一步得到遏制。施工現(xiàn)場向減排降耗、質(zhì)優(yōu)、安全、綠色、數(shù)字化智能化發(fā)展方向邁進，鑄牢了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根基。

參考文獻

[1]建筑工人實名制管理辦法（試行）

[2]李勝、趙金鵬等.特大型建筑企業(yè)基于勞務組織成效提升驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實踐與應用

[3]董月. 現(xiàn)代商業(yè)，2019， （36）.

[4]楊新娟.建筑工程技術(shù)與設計，2019.12

[5]馬志清，工程管理，2020.7