摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，各類經(jīng)濟主體煥發(fā)出勃勃生機，各類市場經(jīng)濟主體之間的競爭愈發(fā)激烈，而競爭的關(guān)鍵最終將體現(xiàn)在人才的競爭上，如何最大可能發(fā)揮人才的作用、如何充分調(diào)動人才的積極性、如何科學(xué)合理地進行績效考績是擺在人們面前的一個重要課題。在人力資源管理中引入精細管理的概念是解決這一課題的有效做法。文章主要采用總體描述和重點描述的方法，通過對企業(yè)人力資源管理程序的分析說明精細管理在人力資源管理中的作用，通過案例分析說明精細管理在人力資源管理中的實際運用方法，以證明此方法的有效性。

關(guān)鍵詞：精細管理;績效考核;人力資源管理

中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2022）08-0121-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.121

1 精細管理的概念

精細管理，簡單的說就是摒棄傳統(tǒng)的粗放式管理模式，把提高管理效能作為管理創(chuàng)新的基本目標;將管理手段的信息化作為計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的第一要素，并輔之以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及其他數(shù)理統(tǒng)計方法對管理對象進行定量分析和量化管理。精細管理的關(guān)鍵在于將量化指標運用到管理工作中，在注重定性管理的同時使定量控制提升到更高層次。

2 在人力資源管理中運用精細管理的方式

人員檔案管理、崗位描述、定員管理、信息匯總及反饋、績效考核、團隊建設(shè)、薪酬及激勵制度設(shè)計等項工作是人力資源管理的組成部分，以上環(huán)節(jié)從計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等方面進行管理是人力資源管理成功與否的關(guān)鍵。

2.1 數(shù)據(jù)輸入

數(shù)據(jù)輸入環(huán)節(jié)是精細管理的第一步，通過運用各種對部門和個人資料收集及輸入獲得的第一手統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一是自然資料，如個人、部門的基本資料;二是動態(tài)統(tǒng)計資料，如會計數(shù)據(jù)、指標數(shù)據(jù)等，它與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果相聯(lián)系，由人力資源部定期匯總;三是檢測資料，如評比數(shù)據(jù)、評議數(shù)據(jù)、檢測數(shù)據(jù)等，它是由指定部門進行測量，由人力資源部門定期匯總，并且能通過隨機抽樣、報表及其他各渠道獲得。此步驟是精細管理的關(guān)鍵所在，數(shù)據(jù)的準確性決定了整體方案的實施效果。所以必須注重此環(huán)節(jié)的監(jiān)控，可以通過網(wǎng)絡(luò)信息共享（局域網(wǎng)）或定期報表核實來提高此環(huán)節(jié)的準確性。

2.2 資料整合

為了達到輸入數(shù)據(jù)的客觀（將直接影響考核的結(jié)果）、公正，數(shù)據(jù)整合應(yīng)通過以下方法實現(xiàn)——平均法：整合資料的平均數(shù)值的方法有三種。在實際操作中應(yīng)該采用何種方法須視資料的性質(zhì)而定，每一種方法者是先將得到的數(shù)據(jù)排列成數(shù)列，也就是數(shù)據(jù)由高到低或由低到高依序排列。

第一種計算方法為算術(shù)平均法。也就是將數(shù)列中的所有數(shù)據(jù)加總，然后除以數(shù)據(jù)的總數(shù)，然而當數(shù)列中出現(xiàn)異常高或異常低的數(shù)據(jù)時，此項方法計算出的算術(shù)平均數(shù)往往會出現(xiàn)偏高或偏低的現(xiàn)象。

第二種計算方法為中位數(shù)法。也就是將數(shù)列中位于最高值與最低值中間位置的數(shù)值置為平均數(shù)。此項方法不會受到異常數(shù)值的影響。

第三種方法為平均差法。也就是將數(shù)列中的所有數(shù)據(jù)的差加總，然后除以數(shù)據(jù)的總數(shù)。此項方法對調(diào)整眾多數(shù)列間的均衡具有至關(guān)重要的作用。

第四種方法是比例分配法。此種方法在績效考核設(shè)計方面比較常見，總體考核結(jié)果是由不同考核項目組成的，由于每個考核項目的重要性不同，所以在該考核體系中所起的作用也不同，為了體現(xiàn)每個考核項目的實際作用，就需要正確劃分其在總體考核結(jié)果中所占比例。比例分配的實質(zhì)，實際上是在績效考核體系中各考核項目橫向比例化并相加過程的科學(xué)化。

第五種方法是權(quán)重平均法。所謂權(quán)重平均是針對不同的考核對象，分別將所有考核指標進行縱向比較，然后根據(jù)每個指標在“體系”中的重要性，把總體的“1”按比例逐一的分賦到每個指標，使其分賦到的比例能夠恰當?shù)谋硎驹撝笜藢Σ煌目己藢ο笤诳冃Э己梭w系中考評指標縱向等值化并相加過程的客觀和公正化。

2.3 數(shù)據(jù)分析與整理

通過以上五種數(shù)據(jù)整合方法可以輸入數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理及分析，分析處理可以歸納為以下三個過程。

團隊排序：將整理好的各部門資料按由高到低或由低到高依序排列;個人分類排序：將整合好的個人資料按不同類別由高到低或由低到高依序排列;等級切分：按照一定的比例將以上兩類數(shù)據(jù)進行劃分，分別確定部門和個人考核等級，并依此作為薪酬計發(fā)和崗位調(diào)整的依據(jù)。差異分析：根據(jù)考核結(jié)果，產(chǎn)生各類相應(yīng)的報表，并由此對考核結(jié)果進行分析，找出產(chǎn)生不同考核結(jié)果的原因。

2.4 優(yōu)化人力資源管理結(jié)構(gòu)

由于實現(xiàn)了數(shù)據(jù)分析與整理過程，可以清晰地發(fā)現(xiàn)一系列可比指標的變異程度，如生產(chǎn)率指標等。通過對一系列指標進行分析可以直觀地反映人力資源的利用效率，以便優(yōu)化人力資源崗位配置，合理修訂員工崗位描述。通過跟進定額指標及人均貢獻率等指標可以為崗位定員提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而此項指標也是作為核算生產(chǎn)成本和制造費用的依據(jù)，并由此而將此指標體系并入薪酬設(shè)計方案中，可以說各項指標是層層相扣的。通過對一系列定量指標的分析和相應(yīng)的計算方法統(tǒng)計整理，使整個人力資源管理過程的每一步驟都通過指標體系反映出來，將人員招聘書、崗位定員、薪酬設(shè)計及激勵機制有機地結(jié)合在一起，做到了科學(xué)化和合理化。避免過多的人為因素，真正做到了一切憑數(shù)據(jù)說話，人力資源管理結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化。

2.5 績效考核及實施

績效考核應(yīng)根據(jù)事先測定的考核方案進行，通過有形的定量指標對考核對象進行評判，一般來說，工作完成情況之評判標準是由質(zhì)、量、時間、方法等角度確立和構(gòu)成的。評估考核工作應(yīng)當根據(jù)每一工作類別的特殊性質(zhì)，抽取其中最重要的成分或項目，然后依據(jù)這些成分或項目對工作業(yè)績做出評估。企業(yè)對于經(jīng)營部門一般用銷售量，對于管理部門一般用經(jīng)營效果和評估相結(jié)合的方式，對于營業(yè)部門操作員工崗位可以用勞動貢獻率和差錯率來考核。

3 案例分析

筆者通過實例精細考核過程做一說明。

背景資料：北京某民營股份制企業(yè)，主營三大業(yè)務(wù)，以家族化管理為核心，經(jīng)過十余年的發(fā)展現(xiàn)已成為資產(chǎn)上億的股份制公司。雖然經(jīng)歷了成長期，但現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理嚴重滯后，管理上重人情、輕指標，干多干少一個樣，缺少獎罰機制和創(chuàng)新機制，企業(yè)的發(fā)展受到嚴重制約，銷售額指標、利潤率指標大幅下降。

分析說明：企業(yè)為什么會形成這種止步不前的局面呢？道理很簡單，如果企業(yè)在經(jīng)營管理過程中人情勝于制度，缺少獎罰與創(chuàng)新機制，很容易在市場競爭中落伍。如何擺脫這種局面呢？引入精細管理的方法是一個非常好的選擇，將定量指標落實于經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)之中，一切憑指標說話，獎罰與薪酬掛鉤，逐步擺脫經(jīng)驗式、家長式的管理模式。企業(yè)從小到大原有的家族式管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，這就需要從企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理上下手，狠抓制度建設(shè)，通過對同行業(yè)的數(shù)據(jù)對比分析及企業(yè)原始資料的收集整理制定科學(xué)合理的人力資源管理模式，通過定量指標體系、崗位描述及薪酬制度落實績效考核，根據(jù)反饋數(shù)據(jù)逐步調(diào)整，使企業(yè)人力資源管理走上良性循環(huán)的軌道。

企業(yè)生產(chǎn)車間原來是有多少訂單干多少活，缺少合理統(tǒng)籌安排，工人有時上班沒活干，而有時又非常繁忙，而工資卻不因勞動的彈性而進行調(diào)整，時間久了便養(yǎng)成了惰性，造成人力資源的嚴重浪費。通過核算總工時還可以測算出標準用工數(shù)額，為人力資源定崗定員提供了可靠的依據(jù)。在計算生產(chǎn)車間的總利潤水平時，引入了勞動貢獻率指標，并依此核算部門的經(jīng)營管理水平。在產(chǎn)品成本控制上，引入投入產(chǎn)出率指標，在生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)都加以控制，經(jīng)過一系列考核，生產(chǎn)管理水平明顯提高。

產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的重中之重，但由于企業(yè)研發(fā)部門以前沒有定量考核指標，近年來新產(chǎn)品開發(fā)速度緩慢，產(chǎn)品改進不能跟上科技發(fā)展步伐，本部門人員缺乏創(chuàng)新精神，造成產(chǎn)品科技含量降低，產(chǎn)品毛利率也隨之降低。為了改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)人力資源部根據(jù)公司實際情況制定研發(fā)規(guī)劃，落實研發(fā)部門的定量考評指標。及時匯總各方資料，加強檢查及落實，建立了激勵機制，將研發(fā)成果與新產(chǎn)品銷售利潤掛鉤，以激發(fā)工作積極性，研發(fā)工作效率明顯提高，許多員工主動提出創(chuàng)新方案并加以落實。

銷售部門原來采用按銷售額提成計酬方法，現(xiàn)在采用按比例計酬的獎罰機制，將銷售額部門指標和個人指標、獎勵指標及同行業(yè)業(yè)績指標分級相對應(yīng)，按實際完成比例分別計酬的辦法，更注重銷售績效的分析評價的科學(xué)性及團隊觀念培養(yǎng)。通過各環(huán)節(jié)的改進，公司的經(jīng)營水平和人力資源管理水平明顯提升，基本達到了人人頭上有指標、人人與公司總體效益掛鉤的目的。

4 結(jié)論

一個企業(yè)在確立了建設(shè)“精細管理工程”這一帶有方向性的思路后，重要的是必須結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照“精細”的思路，找準關(guān)鍵問題、薄弱環(huán)節(jié)分階段進行。分析項目的難點和關(guān)鍵點，制訂難點和關(guān)鍵點攻關(guān)計劃，每階段完成一個關(guān)鍵點的攻關(guān)，最終整合全部體系，發(fā)揮精細管理工程在企業(yè)發(fā)展中的功能、效果和作用。

反之，如果企業(yè)在沒有真正理解精細管理工程的核心思想以及在不適用的環(huán)境里引用它，可能精細管理工程的運用效果將是期望值的“根號”甚至是“負號”，而不是“更好”。所以應(yīng)根據(jù)實際情況，合理調(diào)整定量指標，通過分析提出影響考評合理性的因素并制定調(diào)整方案，通過與各方面人員溝通，使考核指標趨于合理。各個企業(yè)的情況不同，實現(xiàn)精細管理的手段也就不同，應(yīng)抓住企業(yè)的主要矛盾因地制宜地進行協(xié)調(diào)控制，精細管理的效果才能顯現(xiàn)出來。

在實施“精細管理工程”的過程中，最為重要的是要有規(guī)范性與創(chuàng)新性相結(jié)合的意識，規(guī)范性的思路與方法是基本性的、必不可少的條件和手段。

而且，“精細”的表現(xiàn)形式是“規(guī)范”，“精細”的境界將管理的縝密性與創(chuàng)新性很好地結(jié)合起來。而作為一個發(fā)展或成功的企業(yè)其最基本的共性經(jīng)驗就是管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性的結(jié)合。處于一個發(fā)展的環(huán)境中，人才的價值及社會的客觀需要都無時無刻不在產(chǎn)生著變革，運用精確管理的思路也應(yīng)隨之一同改變。

為了達到規(guī)范與發(fā)展有機結(jié)合的目的，應(yīng)該在實施過程中“請進來，走出去”，了解并吸收其他企業(yè)在精細管理過程中的精髓與成功要素，并通過指標系統(tǒng)的信息資源對比提出創(chuàng)新的解決思路。

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[作者簡介]杜娟（1979—），女，山西人，碩士，中級職稱，研究方向：業(yè)績評價體系與方法研究、企業(yè)應(yīng)收賬款及信用政策。

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