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一、業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用問題

（一）二者目標(biāo)出現(xiàn)沖突

財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展過程中是相互獨立的，彼此之間聯(lián)系并不密切。在業(yè)財融合過程中，應(yīng)考慮到兩者的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作模式等方面的因素，這樣才能在業(yè)財融合過程中，實施統(tǒng)一的管理制度，使得各項工作可以順利開展，實現(xiàn)兩個部門的優(yōu)勢互補，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理水平的提升。當(dāng)前在企業(yè)發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)部門主要為企業(yè)創(chuàng)造效益，在業(yè)務(wù)開展過程中，會以經(jīng)濟指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)部門開展各項工作過程中，企業(yè)提供相應(yīng)的資金支持，這樣才可以獲得寬松的運營條件。財務(wù)部門主要對企業(yè)的資金鏈安全、對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行防范，從而保障企業(yè)的穩(wěn)定運行，降低企業(yè)的風(fēng)險。在實際工作中應(yīng)通過降低風(fēng)險因素促進(jìn)企業(yè)的順利發(fā)展。因此，財務(wù)管理部門針對財務(wù)工作要落實更加嚴(yán)格的內(nèi)部控制和管理制度。由于二者之間工作目標(biāo)存在差異，導(dǎo)致業(yè)財融合過程中受到一定限制。在二者融合發(fā)展過程中，要尊重雙方在工作目標(biāo)方面存在的差異，秉持積極的態(tài)度尋求在工作目標(biāo)方面的契合。并且，企業(yè)需注重財務(wù)人員職業(yè)素養(yǎng)的提升，引導(dǎo)財務(wù)人員定期前往業(yè)務(wù)部門了解具體流程和工作內(nèi)容，充分把握業(yè)務(wù)發(fā)生的經(jīng)濟實質(zhì)，也能通過與業(yè)務(wù)部門工作人員之間的溝通和交流，了解業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容，避免工作目標(biāo)和工作方向的不同而導(dǎo)致溝通障礙。

（二）信息共享性不完善

在業(yè)務(wù)部門開展工作過程中，需要對財務(wù)部門出具的經(jīng)濟效益目標(biāo)以及相關(guān)信息進(jìn)行審核，也可以提出異議。財務(wù)部門應(yīng)發(fā)揮自身的職責(zé)，為企業(yè)提供詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)，對企業(yè)的各項收入支出做出合理的解釋，將企業(yè)的支出控制在合理的范圍內(nèi)。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)提供有效的數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)部門提供利潤變動情況、收入情況，從而保障業(yè)務(wù)工作的開展，也可以加強兩部門的交流溝通，對復(fù)雜的問題進(jìn)行解釋。在實際溝通過程中，業(yè)務(wù)部門由于對收入和利潤的理解存在一定不足，難以直接提供具有充足財務(wù)價值的信息給財務(wù)部門，這也是溝通不暢所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)開展障礙。

（三）業(yè)財融合執(zhí)行力差

部分企業(yè)雖然建立了專門的業(yè)財融合崗位，但是由于崗位的職責(zé)不夠明確，財務(wù)管理人員的思維老化，在開展工作過程中，并沒有更好地使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門加強交流，從而沒有發(fā)揮出來業(yè)財融合的優(yōu)勢，很多財務(wù)人員只將工作重點放在財務(wù)管理和財務(wù)報表中，對于業(yè)財融合開展、執(zhí)行能力流于表面。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)信息只能單方面地反映企業(yè)在經(jīng)營過程中的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而一些非財務(wù)方面的信息反而能夠幫助企業(yè)管理者更好的認(rèn)清目前的市場狀況，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。但是目前企業(yè)在財務(wù)管理過程中對一些非財務(wù)數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用深度不足。

二、業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中具體應(yīng)用

（一）業(yè)財融合在研發(fā)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用

在企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)，需要大量的科研人員全身心的投入，并需要生產(chǎn)部門、采購部門、市場部門、投資部門和財務(wù)部門的相互配合。業(yè)財融合要求財務(wù)人員也需要參與到項目研發(fā)中，與項目的負(fù)責(zé)人共同對項目進(jìn)行規(guī)劃。項目立項過程中，財務(wù)部門應(yīng)安排專門的人員和項目部門對接工作，根據(jù)研發(fā)人員提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，從而對項目的整體效益進(jìn)行分析，包括項目的預(yù)計效益、預(yù)計投入、回收周期等，還要明確投資過程中的各種財務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化，通過全面的財務(wù)分析，可以形成完整的項目評審報告。項目立項通過之后，財務(wù)人員則要與項目負(fù)責(zé)人編制項目預(yù)算，預(yù)測項目風(fēng)險并及時提示。產(chǎn)品小規(guī)模投放市場時，財務(wù)人員則要密切跟進(jìn)，捕捉市場反饋信息，并且分析信用政策，以及產(chǎn)品交易方式對市場報價的影響，及時提出專業(yè)意見指導(dǎo)項目部對產(chǎn)品功能、價格進(jìn)行優(yōu)化。在產(chǎn)品大規(guī)模投放時，財務(wù)部門則要及時計算定價，分析其對利潤的影響，同時做好定價和成本的敏感性分析，綜合多項因素提出產(chǎn)品優(yōu)化的財務(wù)建議，確保產(chǎn)品能夠達(dá)成預(yù)期的經(jīng)濟目標(biāo)。

（二）業(yè)財融合在采購環(huán)節(jié)中的應(yīng)用

在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，采購是非常重要的環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生產(chǎn)以及資金的利用有著直接的影響。將企業(yè)財務(wù)管理融入到采購環(huán)節(jié)，讓財務(wù)人員參與采購，可以從財務(wù)的角度對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。通常情況下，企業(yè)利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)采購管理，利用MRP計算生產(chǎn)物料的需求量，根據(jù)實際情況和需求獲取采購量和采購信息，財務(wù)人員在采購過程中，扮演著監(jiān)督的作用。財務(wù)管理與采購管理融合具體可以從以下兩個方面入手。一方面，逐步完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，在制度中明確指出不相容崗位相互分離、采購招投標(biāo)審批流程、采購支付程序等內(nèi)容，嚴(yán)密監(jiān)督采購過程中的風(fēng)險。同時，還應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)稽查審核機制，重點審查銷售部門提出的客戶需求，避免因銷售部門放大需求或是生產(chǎn)部門搶占資源而導(dǎo)致的過度采購。另一方面，財務(wù)人員指導(dǎo)和要求采購人員綜合分析采購成本，如采購價款、儲存成本、運輸成本、資金占用成本等，分析各項采購成本后選擇合適的材料供應(yīng)商，與其展開長期合作。

（三）業(yè)財融合在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用

（1）核算產(chǎn)品成本。在對產(chǎn)品的成本進(jìn)行核算過程中，主要對產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中使用的資源、人員以及費用等進(jìn)行反映，從而實現(xiàn)企業(yè)對成本的管理和分析。成本核算是企業(yè)進(jìn)行成本管理的重要方式，對企業(yè)成本的計劃執(zhí)行、生產(chǎn)控制和實現(xiàn)目標(biāo)突出作用。在企業(yè)財務(wù)管理中，應(yīng)從財務(wù)會計向管理會計方向逐漸轉(zhuǎn)型，業(yè)財融合理念下，使得傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念得到改變，創(chuàng)新管理方式。例如可以通過目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等。通過這些成本核算方法的合理選擇，對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本進(jìn)行分析，對成本的差異進(jìn)行計算，從而有效地控制成本。（2）分析成本差異。在企業(yè)發(fā)展過程中，采用標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，需要對成本中存在的差異進(jìn)行分析。因此企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)精準(zhǔn)快速的計算實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，這樣才能掌握差異形成的原因，從而制定有針對性的解決措施，對企業(yè)的成本進(jìn)行合理的管控，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營利潤的提升。在企業(yè)生產(chǎn)過程中，財務(wù)人員應(yīng)從工單審批流程入手對成本差異進(jìn)行分析，結(jié)合差異確定解決方法，如果因為標(biāo)準(zhǔn)成本制定不合理造成差異，需要及時調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。因為生產(chǎn)人員操作失誤或是生產(chǎn)過程缺少嚴(yán)格監(jiān)督管控造成差異，財務(wù)人員需要深入生產(chǎn)前線，定位差異形成環(huán)節(jié)，追究相關(guān)人員的責(zé)任，指導(dǎo)生產(chǎn)部門整改優(yōu)化，責(zé)令各生產(chǎn)車間嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)成本規(guī)定管理支出行為；因為生產(chǎn)原料損耗過大而產(chǎn)生的成本差異，則財務(wù)人員要督促庫存管理部門使用ABC管理辦法“因材施教”，將物料按照類型劃分，并制定合適的管控標(biāo)準(zhǔn)，如A類物料嚴(yán)禁損耗，B、C類物料根據(jù)預(yù)計的損耗率設(shè)置使用權(quán)限和要求。（3）降低生產(chǎn)成本。財務(wù)人員對實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行實時分析后，能夠精準(zhǔn)指導(dǎo)生產(chǎn)部門控制生產(chǎn)成本，從“幕后”轉(zhuǎn)移至“幕前”，全程參與生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)成本進(jìn)行事前預(yù)測、事中監(jiān)督、事后分析，全方位地控制生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效益。例如，在生產(chǎn)過程中，針對生產(chǎn)器械利用率低或是故障頻發(fā)而導(dǎo)致的成本差異，則財務(wù)部門可以新增設(shè)備稼動率指標(biāo)，對其進(jìn)行日常監(jiān)督，同時將該項指標(biāo)納入生產(chǎn)部門和設(shè)備管理人員的績效考核中；因頻繁更換生產(chǎn)線或者原料短缺造成的差異，財務(wù)人員要立即要求計劃部門或采購部門整改，將成本差異造成的經(jīng)濟損失納入部門績效考核中。

（四）業(yè)財融合在銷售環(huán)節(jié)中的應(yīng)用

在企業(yè)發(fā)展過程中，銷售所獲得的資金能否及時入賬，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展、對企業(yè)流動資金都有非常重要的影響，關(guān)系著企業(yè)資金鏈的安全。在市場環(huán)境下，企業(yè)為了搶占市場往往會使用賒銷的方式，從而更好地吸引客戶，這樣可以更快的銷售。但是這種方式也使得企業(yè)的資金回籠慢，甚至出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險，因此應(yīng)合理的處理企業(yè)銷售回款的問題。首先，構(gòu)建一套完整的信用管理機制，從源頭控制應(yīng)收賬款風(fēng)險。財務(wù)人員可對銷售客戶的信用、付款條件、支付習(xí)慣等進(jìn)行調(diào)查分析，與銷售部門、信控部門科學(xué)評定客戶信用等級，確定合適的授信額度，并且銷售部門在實際銷售過程中應(yīng)當(dāng)針對客戶的授信額度合理使用賒銷模式。其次，制定對賬制度，定期與客戶核對應(yīng)收款，督促應(yīng)收催收人員按照合同要求按時收回賬款，盡量減少逾期賬款，對于已經(jīng)逾期的應(yīng)收賬款則進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警。最后，財務(wù)部門與人力資源部門合作，針對銷售部門和人員建立績效考核機制，設(shè)置應(yīng)收賬款回款指標(biāo)和支出指標(biāo)，對銷售人員進(jìn)行績效考核，以此促進(jìn)提升銷售人員的催收積極性，有效控制銷售成本。

三、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的措施

（一）統(tǒng)一業(yè)財二者活動目標(biāo)

企業(yè)要想通過業(yè)財融合提升財務(wù)轉(zhuǎn)型的效果，需要使得業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和財務(wù)部門的目標(biāo)保持一致，這樣才能提升效果。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)從企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，企業(yè)的總體發(fā)展過程中，將企業(yè)的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來，制定統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)管理人員也要將活動目標(biāo)合理地分配到具體的工作中。企業(yè)管理人員在設(shè)置業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動目標(biāo)的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)，保證最終的目標(biāo)可以更好地符合企業(yè)的經(jīng)營需求。只有這樣，才能夠更好地落實具體的目標(biāo)，讓工作人員在工作的過程中能夠為了目標(biāo)而努力，幫助企業(yè)全面實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)管理者要把財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)情況與具體工作人員的績效進(jìn)行緊密的聯(lián)系，這樣才能最大限度提升工作人員對目標(biāo)的重視，加快目標(biāo)實現(xiàn)步伐，為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供可靠的幫助。

（二）搭建財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺

為了更好地提升企業(yè)業(yè)財融合的效果，發(fā)揮業(yè)財融合在會計轉(zhuǎn)型中的作用，還需要企業(yè)建立統(tǒng)一的財務(wù)信息共享平臺，實現(xiàn)信息共享。首先，企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的信息共享平臺實現(xiàn)企業(yè)的運營系統(tǒng)的全面性和統(tǒng)一性，將企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系起來，在信息共享平臺中可以有機結(jié)合起來，財務(wù)人員可以隨時提取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使得財務(wù)信息更加完善、準(zhǔn)確、及時。其次，企業(yè)需要把運營過程中的各方面數(shù)據(jù)都統(tǒng)一在財務(wù)信息共享平臺中，這樣能夠保證信息的全面性，為財務(wù)共享創(chuàng)造良好的條件。在構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺基礎(chǔ)上，管理者必須要求全部數(shù)據(jù)在信息平臺中實現(xiàn)流轉(zhuǎn)，這樣才能進(jìn)一步的擴大財務(wù)信息共享平臺的應(yīng)用深度，保證業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理工作開展的過程中擁有更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并體現(xiàn)在財務(wù)分析的信息庫中，方便企業(yè)財務(wù)管理人員進(jìn)行財務(wù)分析，以數(shù)據(jù)整合而全面提升財務(wù)報告質(zhì)量。最后，企業(yè)管理者需要在企業(yè)內(nèi)部宣傳信息共享的重要性，除了涉及企業(yè)經(jīng)營決策的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，在運營過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)必須要實現(xiàn)共享，要求員工打破之前的思想束縛，認(rèn)識到信息共享對于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門帶來的優(yōu)勢作用。

（三）促進(jìn)部門之間交流協(xié)作

根據(jù)以往財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門由于術(shù)語導(dǎo)致的溝通障礙，需要業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)財務(wù)部門相關(guān)的知識，加強對不同部門員工的財務(wù)基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，使得他們可以認(rèn)識到業(yè)財融合的重要性。企業(yè)需要對以往財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的矛盾進(jìn)行緩解，定期開展以財務(wù)為主體的交流會議，使得各個部門可以更好地交流、互動，對存在的問題和矛盾可以及時化解，加強各個部門員工之間的互相理解，提升不同部門之間合作的默契度，也使得不同部門之間可以理解其他工作的需求和要配合的情況。在此背景下，業(yè)務(wù)部門員工也可掌握更多的財務(wù)術(shù)語和報表數(shù)據(jù)等財務(wù)管理基礎(chǔ)知識，使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員都能接觸到以往未接觸的工作，了解不同工作性質(zhì)的要求，促進(jìn)各部門之間相互理解，有效推動部門之間的交流和合作，緩解部門之間存在的分歧和爭端，優(yōu)化雙方在工作上的對接?；诖耍鞑块T工作人員也應(yīng)加強自我學(xué)習(xí)，滿足企業(yè)所培養(yǎng)的高水平人才的需求，為企業(yè)高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)提供更加有力的支撐與補充。

四、結(jié)語

總之，在業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理工作應(yīng)不斷優(yōu)化調(diào)整，提升企業(yè)財務(wù)管理的整體水平，加速會計轉(zhuǎn)型，保證精細(xì)化理念的落實。在企業(yè)預(yù)算管理中應(yīng)加強對各個部門人員的培訓(xùn)，從而實現(xiàn)全過程風(fēng)險防范，通過績效考核和激勵評價等方式，對員工的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行真實的反映，促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合工作的推進(jìn)，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。