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預(yù)算管是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)未來(lái)一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)、科學(xué)的分析，合理的配置企業(yè)的各種資源，包括財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源。全面預(yù)算管理需要企業(yè)全員參加，業(yè)務(wù)覆蓋公司全部業(yè)務(wù)，管理流程需要全程跟蹤。全面預(yù)算管理流程分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)階段。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資源配置、投融資等經(jīng)營(yíng)決策至關(guān)重要。因此，實(shí)施全面預(yù)算管理，根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。本文就全面預(yù)算的重要性、預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中的現(xiàn)狀和應(yīng)對(duì)措施做進(jìn)一步的闡述。

一、預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的管理模式，企業(yè)發(fā)展的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無(wú)非就兩種方式，增加收入和控制成本支出，只有提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性、可實(shí)施性，預(yù)算執(zhí)行到位，才能控制預(yù)算成本支出、提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)預(yù)算管理還能夠提高企業(yè)管理水平，在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)或者跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略分析，需要不斷對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境進(jìn)行改善，提升更優(yōu)秀的管理方式，預(yù)算在其中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)通過(guò)預(yù)算管理控制，了解內(nèi)部存在的問(wèn)題，并根據(jù)控制分析對(duì)存在的問(wèn)題提出改進(jìn)措施。

二、預(yù)算編制和執(zhí)行中存在的問(wèn)題

（一）管理層對(duì)預(yù)算的編制不夠重視

管理層對(duì)預(yù)算編制不夠重視，認(rèn)為預(yù)算的編制是財(cái)務(wù)部門(mén)自己的事情，跟業(yè)務(wù)層面關(guān)系不大。各部門(mén)經(jīng)理及有些財(cái)務(wù)人員沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展理念，對(duì)預(yù)算也不給予重視，對(duì)預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批、預(yù)算外審批沒(méi)有履行相應(yīng)的審批流程。個(gè)別公司如果超預(yù)算或者預(yù)算外支出事項(xiàng)，只需要口頭跟領(lǐng)導(dǎo)打招呼即可，沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格控制，給企業(yè)帶來(lái)重大風(fēng)險(xiǎn)。有的公司編制預(yù)算工作都在財(cái)務(wù)部門(mén)，預(yù)算的收入、成本數(shù)據(jù)根本不是業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，而是以企業(yè)現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)。項(xiàng)目預(yù)算的編制在財(cái)務(wù)部門(mén)，實(shí)際執(zhí)行卻是業(yè)務(wù)部門(mén)，甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)代替業(yè)務(wù)部門(mén)編制預(yù)算，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，給企業(yè)造成風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)預(yù)算編制的質(zhì)量不高

預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)偏差較大，原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）預(yù)算編制依據(jù)的相關(guān)信息不充分，比如缺少預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確。（2）預(yù)算的編制方法不當(dāng)。比如有的單位直接采用歷史期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及預(yù)算為基數(shù)，未根據(jù)預(yù)算期實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相關(guān)影響因素進(jìn)行調(diào)整，而直接以歷史數(shù)據(jù)為本年預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果偏離較大。（3）預(yù)算編制的程序不夠規(guī)范。比如支出預(yù)算沒(méi)有考慮各部門(mén)之間的特點(diǎn)。（4）預(yù)算時(shí)間編制的太早或者太晚，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確。有的公司在三季度還沒(méi)有結(jié)束、四季度還沒(méi)有開(kāi)始的情況下就開(kāi)始著手編制下一年預(yù)算，本年數(shù)據(jù)不確定性較大，這樣以本年數(shù)據(jù)參考編制下一年預(yù)算，必然造成預(yù)算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確性，偏差較大。

（三）預(yù)算考核不完善

企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算考核制度，并將預(yù)算考核結(jié)果納入績(jī)效考核體系，切實(shí)做到獎(jiǎng)罰分明。預(yù)算指標(biāo)制定后，公司各部門(mén)應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，嚴(yán)格控制超預(yù)算、預(yù)算外事項(xiàng)的發(fā)生。如果預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理或者不到位，很大程度導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，預(yù)算的管理流于形式。當(dāng)然，考核是否合理受到考核指標(biāo)確定是否科學(xué)合理、考核過(guò)程是否公開(kāi)透明化、考核結(jié)果是否客觀公正、獎(jiǎng)罰措施是否能夠落實(shí)等多方面因素的影響。比如有些公司制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，收入指標(biāo)根據(jù)上年數(shù)據(jù)增加5%的增長(zhǎng)率。但是實(shí)際執(zhí)行中，市場(chǎng)環(huán)境大好，市場(chǎng)需求量迅速提升，公司收入遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)算指標(biāo)。根據(jù)預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該給予員工相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，但是公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，業(yè)績(jī)的提升不只是銷(xiāo)售部門(mén)的功勞，還有其他部門(mén)一起努力的結(jié)果，比如生產(chǎn)部門(mén)本年度產(chǎn)品實(shí)用性高、市場(chǎng)部宣傳的力度加大、財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)核算的及時(shí)和分析等，才促成了如今的高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所以最終領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有按照簽訂績(jī)效責(zé)任書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)給予銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，造成了銷(xiāo)售部員工的不滿(mǎn)，挫傷了員工的積極性。短時(shí)間看公司是減少了付出成本，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不利于公司的發(fā)展，人力資源是公司最重要的無(wú)形資產(chǎn)，是企業(yè)的財(cái)富，如果員工沒(méi)有了積極性，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造必然不會(huì)順暢。該公司造成如今的結(jié)果，主要原因是：預(yù)算指標(biāo)的指定缺少對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的考察和預(yù)測(cè)、收入指標(biāo)定得偏低、績(jī)效考核不透明、獎(jiǎng)罰措施未按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行等。

（四）預(yù)算缺乏嚴(yán)格的授權(quán)審批

企業(yè)預(yù)算審批應(yīng)包括預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批和預(yù)算外審批。預(yù)算內(nèi)的審批應(yīng)該簡(jiǎn)化流程、提高工作效率、執(zhí)行正常的審批流程即可；預(yù)算外審批應(yīng)嚴(yán)格控制，針對(duì)金額較大的預(yù)算外審批應(yīng)經(jīng)董事長(zhǎng)或者其他類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批后方可執(zhí)行，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)；超預(yù)算審批事項(xiàng)應(yīng)執(zhí)行專(zhuān)門(mén)的超預(yù)算審批流程，根據(jù)超過(guò)的額度和相應(yīng)的審批權(quán)限進(jìn)行審批。未經(jīng)法定程序和有權(quán)單位的批準(zhǔn)不得隨意變更和調(diào)整。但是，在實(shí)際工作過(guò)程中，很多單位的支出事項(xiàng)不遵守預(yù)算規(guī)則，對(duì)于超預(yù)算事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)沒(méi)有執(zhí)行額外的審批流程，導(dǎo)致支出嚴(yán)重超標(biāo)，利潤(rùn)嚴(yán)重下滑。有些公司對(duì)招待費(fèi)支出沒(méi)有實(shí)行單項(xiàng)控制，和其他費(fèi)用共用一個(gè)額度，導(dǎo)致沒(méi)有價(jià)值的招待發(fā)生，浪費(fèi)了公司的資源，或者挪用其他項(xiàng)目資金彌補(bǔ)該項(xiàng)目的預(yù)算。另外，有的公司預(yù)算控制未抓住重點(diǎn)，對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目沒(méi)有嚴(yán)格管理，而對(duì)于非重點(diǎn)項(xiàng)目卻過(guò)分管理，降低了預(yù)算控制效率。

三、針對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的一些建議

（一）提高對(duì)預(yù)算目標(biāo)確認(rèn)的科學(xué)性

企業(yè)應(yīng)該建立完善的預(yù)算編制制度，明確預(yù)算編制的依據(jù)、編制內(nèi)容、編制程序和編制方法，確保預(yù)算編制依據(jù)的合理性、內(nèi)容全面、程序規(guī)范，確定符合市場(chǎng)發(fā)展和公司可達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)遵循以下原則：（1）先進(jìn)性原則。預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)是企業(yè)通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，預(yù)算目標(biāo)不具有挑戰(zhàn)性和先進(jìn)性，不利于挖掘企業(yè)或者員工的潛力。（2）可行性原則。通過(guò)努力都無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不具有可行性。預(yù)算目標(biāo)定得太高，不符合市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況，容易導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，從而打消預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和人員的積極性。（3）導(dǎo)向性原則。預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)該以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，并貫穿于整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中。（4）系統(tǒng)性原則。系統(tǒng)性原則包括橫向型和縱向型。（5）適應(yīng)性原則。

（二）提高管理層對(duì)預(yù)算編制的重視度

管理層應(yīng)該提高對(duì)預(yù)算編制的重視程度，在預(yù)算編制前，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)宣傳，使大家充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算對(duì)企業(yè)的重要性。預(yù)算編制的準(zhǔn)確性直接影響企業(yè)下一年工作業(yè)績(jī)能否順利完成以及員工的積極性，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制方式主要有權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算、混合式預(yù)算三中方式。權(quán)威式預(yù)算目標(biāo)由企業(yè)最高管理層決定，低層員工只需要按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算；參與式預(yù)算是指各個(gè)層級(jí)員工共同參與，最后由最高管理層和董事會(huì)審批，但是在參與式預(yù)算編制中，應(yīng)注意預(yù)算松弛和預(yù)算操縱問(wèn)題；混合式預(yù)算是指兼顧了權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。管理層一定要提高對(duì)預(yù)算的重視，在實(shí)際工作中，公司預(yù)算的編制通常采取上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方式編制預(yù)算，包括預(yù)算編制指導(dǎo)意見(jiàn)、上報(bào)預(yù)算編制草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等。所以，管理層必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。預(yù)算的編制應(yīng)該按照預(yù)算規(guī)則、預(yù)算方法和流程，規(guī)范運(yùn)作，提高預(yù)算編制的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

（三）選擇適合的預(yù)算編制方法

常用的全面預(yù)算編制方法有：定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)年限、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提取、管理水平等，選擇合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算編制方法選擇的合適與否，直接影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。例如：滾動(dòng)預(yù)算法是企業(yè)根據(jù)上一期預(yù)算的執(zhí)行情況和目前實(shí)際情況，按照預(yù)算編制周期和滾動(dòng)頻率，對(duì)原來(lái)的預(yù)算方案進(jìn)行修正和補(bǔ)充。滾動(dòng)預(yù)算根據(jù)編制周期的長(zhǎng)短分為短期滾動(dòng)預(yù)算和中期滾動(dòng)預(yù)算，短期預(yù)算一般是1年，中期滾動(dòng)預(yù)算是3年或者5年。滾動(dòng)預(yù)算主要適用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化比較大、管理者希望從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度來(lái)決策的企業(yè)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)法能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)反映市場(chǎng)，強(qiáng)化預(yù)算的決策和管理控制。另外，對(duì)于新成立的企業(yè)、不經(jīng)常發(fā)生預(yù)算項(xiàng)目或者企業(yè)以前年度經(jīng)營(yíng)存在較大的不合理性等這樣的企業(yè)適合選用零基預(yù)算法。零基預(yù)算法的應(yīng)用，要求企業(yè)以零為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的可能性，不受歷史經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響。有助于增加預(yù)算編制的透明度，編制的預(yù)算更接近企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，有利于預(yù)算的控制管理。

（四）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制

企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化公司各個(gè)部門(mén)預(yù)算執(zhí)行的管理水平，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格按照預(yù)算的審批流程進(jìn)行管控。對(duì)于預(yù)算外事項(xiàng)和超預(yù)算事項(xiàng)除了需要額外的審批流程，還需要分析超出原因，對(duì)于產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行全面分析，防止企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于產(chǎn)生差異情況的不同，采取不同的處理措施。對(duì)于外部市場(chǎng)環(huán)境影響產(chǎn)生的差異，應(yīng)該分析該差異是暫時(shí)性影響還是長(zhǎng)期影響企業(yè)發(fā)展，考慮作為下一期預(yù)算的重大影響因素；對(duì)于內(nèi)部環(huán)境影響產(chǎn)生的預(yù)算差異，應(yīng)落實(shí)到部門(mén)或者責(zé)任人，直接跟員工績(jī)效掛鉤，并責(zé)令其實(shí)施補(bǔ)救措施等。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的控制應(yīng)遵循一定的原則，比如加強(qiáng)過(guò)程控制、突出管理重點(diǎn)，剛性控制與柔性控制相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制和財(cái)務(wù)控制相結(jié)合等。比如：企業(yè)費(fèi)用支出方面，注意剛性與柔性控制相結(jié)合的方式管控。在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中，對(duì)于投融資等重大項(xiàng)目應(yīng)實(shí)行剛性控制，保證這些項(xiàng)目不超預(yù)算；對(duì)于不容易區(qū)分的項(xiàng)目或者日常報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，可以實(shí)行柔性控制。比如招待費(fèi)、辦公費(fèi)等的報(bào)銷(xiāo)超預(yù)算時(shí)，可以通過(guò)提醒等方式，促使相關(guān)人員找到差異原因，提供資源使用效率，達(dá)到預(yù)算控制的目的。

（五）完善預(yù)算考核機(jī)制

預(yù)算考核是預(yù)算管理中一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)，良好的預(yù)算考核機(jī)制，可以有效地激勵(lì)和引導(dǎo)執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算的考核可以分為動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，即在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中或者預(yù)算執(zhí)行完成后進(jìn)行的考核，可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于預(yù)算考核，應(yīng)遵循一定的原則。如：目標(biāo)性原則、可控性原則、公平公正公開(kāi)原則等。在預(yù)算考核過(guò)程中應(yīng)遵循目標(biāo)性原則，考核的目的最終是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)避免出現(xiàn)只顧自身局部利益，而損害了公司的利益。例如對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的考核，不應(yīng)該只有收入指標(biāo)、毛利率指標(biāo)，還應(yīng)該增加存貨周轉(zhuǎn)率或者周轉(zhuǎn)次數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)等，目的是增加收入的同時(shí)，提高資金使用效率。企業(yè)制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，各預(yù)算執(zhí)行主體應(yīng)以其權(quán)責(zé)范圍為限，對(duì)其能控制的差異負(fù)責(zé)，做到權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。為避免各執(zhí)行主體互相推諉，應(yīng)盡可能明確大家的可控范圍和可控因素。例如讓分公司承擔(dān)總公司的費(fèi)用為考核目標(biāo)，這是不合理的。另外，預(yù)算的考核一定要公開(kāi)公平公正?？己藰?biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)，員工按照公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行和自我約束，公開(kāi)是公平的前提?？己吮仨毠?，同樣的績(jī)效應(yīng)該給予同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，否則員工就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，打消員工的積極性，進(jìn)而失去了績(jī)效考核的意義。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，預(yù)算制定、預(yù)算執(zhí)行的效果直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各企業(yè)在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中還存在很多問(wèn)題，管理層應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)預(yù)算編制和控制預(yù)算執(zhí)行的重要性，并將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)充分協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用，促使企業(yè)價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展。