張海波

（合肥皖液液壓元件有限公司，安徽 合肥 230601）

一、引言

在我國(guó)新基建快速發(fā)展的背景下，市場(chǎng)對(duì)大型裝備機(jī)械的需求量日趨增加。A 制造公司作為一家工業(yè)配套服務(wù)企業(yè)，具有十分廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間。與此同時(shí)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)紛紛通過(guò)控制成本的方式，降低產(chǎn)品的價(jià)格，以爭(zhēng)取客戶。但是A 制造公司在現(xiàn)有的管理模式下，對(duì)經(jīng)營(yíng)成本尚未制訂適用的控制方案，這勢(shì)必會(huì)使該公司的收益水平下降，進(jìn)而降低其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。A 制造公司采用職能管理模式，在董事會(huì)管理下，分設(shè)部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)各部門各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體管理。在該管理模式下，雖然設(shè)計(jì)了明確的職能分工，但是由于股東各自分管不同區(qū)塊，管理權(quán)力過(guò)于分散，缺乏約束與整合，所以各部門經(jīng)營(yíng)決策主觀性較強(qiáng)，部門間的協(xié)調(diào)性不足。

二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資本運(yùn)作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是以績(jī)效評(píng)估為最終展示信息成果的一種方式，以達(dá)到更好的業(yè)績(jī)，而激勵(lì)的最終目的是最大限度地激發(fā)管理者的工作熱情，使公司的績(jī)效達(dá)到最高。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐活動(dòng)中，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)開(kāi)展全方位、科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)，能保證激勵(lì)措施的落實(shí)，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的管理，進(jìn)而推動(dòng)公司和個(gè)體的共同發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)可以促進(jìn)主客體之間的溝通，增強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的科學(xué)性和有效性，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的優(yōu)化、更新、換代。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制之間存在互補(bǔ)和依賴的聯(lián)系，兩者的關(guān)系密不可分，如果不開(kāi)展合理、有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，激勵(lì)機(jī)制將與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，失去自身的作用與功能；如果沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么在企業(yè)中開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就沒(méi)有任何價(jià)值［1］。

三、A 制造公司管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

目前A 制造公司針對(duì)公司高管（高層管理人員）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問(wèn)題主要包括以下幾個(gè)方面。

一是戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不明確。雖然公司不斷加大研發(fā)成本投入力度，但是新技術(shù)及產(chǎn)品的推出效率較低，研發(fā)收益偏低［2］。

二是缺乏對(duì)價(jià)值鏈管理的重視。成本控制效果較差，公司經(jīng)營(yíng)成本不斷增加，嚴(yán)重限制其收益水平的提升。

三是企業(yè)績(jī)效評(píng)估與管理層績(jī)效考核混淆。在實(shí)際操作中，常常將公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與管理層的工作績(jī)效進(jìn)行比較，忽視了經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)等因素對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。

四是企業(yè)管理層績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)。當(dāng)前，企業(yè)管理層績(jī)效考核指標(biāo)選擇存在過(guò)于籠統(tǒng)和單一的問(wèn)題，目標(biāo)值設(shè)定不明確，缺乏分部門分人員、因人而異的個(gè)性化設(shè)計(jì)?？荚u(píng)方法的不合理削弱了企業(yè)目標(biāo)管理和整體績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。

五是資源配置不合理，部門間的利益沖突難以有效協(xié)調(diào)。由于缺乏評(píng)價(jià)過(guò)程的跟蹤和評(píng)價(jià)結(jié)果的考評(píng)以及持續(xù)的績(jī)效溝通反饋，所以利益分配不均。

六是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、晉升、任用之間的剛性掛鉤不足。當(dāng)前，企業(yè)高層管理工作存在不包括激勵(lì)因素在內(nèi)的績(jī)效管理現(xiàn)象，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的績(jī)效評(píng)估是徒勞的。

四、構(gòu)建公司高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期和標(biāo)準(zhǔn)

1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期

對(duì)管理層的績(jī)效評(píng)估采用多個(gè)階段的平均值，將年度業(yè)績(jī)與任期業(yè)績(jī)結(jié)合，在一個(gè)公歷年內(nèi)開(kāi)展績(jī)效評(píng)估。每一屆的任期評(píng)估都是一個(gè)循環(huán)。采用對(duì)比的方式，將實(shí)際數(shù)據(jù)與參考數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以反映兩者的不同。年度考核指標(biāo)參考值為在評(píng)估周期內(nèi)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期內(nèi)的實(shí)際業(yè)績(jī)的加權(quán)平均值。

該公式是：實(shí)際完成值=（正常運(yùn)營(yíng)月實(shí)際完成之和/正常運(yùn)營(yíng)月）*12個(gè)月，即“年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估”的基準(zhǔn)值。

通常，每年基本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的計(jì)算方法都以任期績(jī)效評(píng)估的基本指標(biāo)為基準(zhǔn)，即任期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)基準(zhǔn)值=∑年度考核指標(biāo)基準(zhǔn)值。

2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

首先，在選擇業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)，必須充分認(rèn)識(shí)到A 公司是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，因此對(duì)高管的激勵(lì)應(yīng)摒棄股票、期權(quán)等相對(duì)傳統(tǒng)且長(zhǎng)期的激勵(lì)，更多采用現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的方式。

其次，可以借鑒同類公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，也可以借鑒公司自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通過(guò)橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ让魑镜慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而篩選出非客觀性的外部因素。但是，不論是橫向比較，還是縱向比較，都要確保業(yè)績(jī)指數(shù)之間的對(duì)比性。在此基礎(chǔ)上，公司要根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和生存周期分析公司的狀況，確定公司當(dāng)下所處的階段。公司處在不同的發(fā)展階段時(shí)，其歷史績(jī)效指數(shù)之間是無(wú)法比較的。例如，成長(zhǎng)型公司初期會(huì)耗費(fèi)很多的資源和人力，常常導(dǎo)致公司的運(yùn)營(yíng)績(jī)效出現(xiàn)虧損。因此，不能僅憑此來(lái)判斷企業(yè)高管的工作能力和努力程度。

再次，指標(biāo)應(yīng)張弛有度。業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)又要兼顧合理性。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定得過(guò)高，高管若為風(fēng)險(xiǎn)喜好者，便很可能急功近利，投資高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加［3］。

最后，指標(biāo)要保證科學(xué)、合理。企業(yè)設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，必須清晰界定標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法，以免為管理層運(yùn)用財(cái)務(wù)決策時(shí)的彈性操作提供機(jī)會(huì)。以企業(yè)的凈利潤(rùn)核算為例，企業(yè)的純收入只能反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些數(shù)據(jù)才能真正體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。若將某些非持續(xù)獲利納入該年度的營(yíng)業(yè)外利得或虧損，則有可能導(dǎo)致企業(yè)獲利狀況發(fā)生畸變，盈利能力扭曲，從而使企業(yè)的高管產(chǎn)生投機(jī)心理。

（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選取

1.收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)

與市場(chǎng)性財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)更具控制力，更易受到外界一系列不確定性因素的影響。有理論分析認(rèn)為，如果管理人員處于一個(gè)沒(méi)有不確定性因素的環(huán)境中，其可以通過(guò)提高自己的投入與努力程度來(lái)提高公司的凈利潤(rùn)率（通常的收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)）。因此，即便存在一定的信息不對(duì)稱情況，也沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)閷?shí)際的凈利潤(rùn)能夠體現(xiàn)出企業(yè)高管的努力程度，股東能根據(jù)這一數(shù)據(jù)調(diào)整今后的工作，公司所有者也可以這一指數(shù)作為管理層努力工作的有力證據(jù)（張春霖，1995年）。

然而實(shí)際上，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況并不明朗，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有很強(qiáng)的不確定性。因此，通常不能簡(jiǎn)單地用收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)內(nèi)部高管的業(yè)績(jī)，還應(yīng)采用其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法來(lái)輔助實(shí)際工作。

2.現(xiàn)金流量性財(cái)務(wù)指標(biāo)

現(xiàn)金流量性財(cái)務(wù)指標(biāo)，如流動(dòng)比率、利率保證倍數(shù)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，既能全面反映某一時(shí)期公司的財(cái)務(wù)狀況，又能準(zhǔn)確地反映公司的收益質(zhì)量，基本反映了公司的流動(dòng)性和安全性。重點(diǎn)關(guān)注與研究上述各項(xiàng)指標(biāo)的變動(dòng)，有助于公司治理金融風(fēng)險(xiǎn)，保證公司高管、股東、債權(quán)人三者之間的利益平衡。另外，公司的現(xiàn)金流量性財(cái)務(wù)指標(biāo)不會(huì)受到公司管理層的主觀扭曲，也不會(huì)受到價(jià)格等外部環(huán)境因素的影響，因此其可信度比收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)更高?，F(xiàn)金流量性財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要基礎(chǔ)和依據(jù)是收付實(shí)現(xiàn)制，而收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要基礎(chǔ)是權(quán)責(zé)發(fā)生制，應(yīng)該注意到前者是后者的有益補(bǔ)充。

3.非財(cái)務(wù)指標(biāo)

在企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值提高的背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)逐漸受到限制：企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)往往依賴于以往的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的預(yù)期不足。由于缺乏對(duì)短期表現(xiàn)和不當(dāng)行為的刺激，公司很難把握未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，未能充分認(rèn)識(shí)到公司的價(jià)值，尤其是對(duì)以智力資本為主的無(wú)形財(cái)產(chǎn)的評(píng)估。因?yàn)閮H僅利用這些財(cái)務(wù)指數(shù)開(kāi)展事后評(píng)估，沒(méi)有直接告訴管理人員他們可以為公司的績(jī)效作出哪些貢獻(xiàn)，所以不能有效改進(jìn)目前的狀況。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)周期、客戶滿意度等，比財(cái)務(wù)指標(biāo)更具前瞻性、預(yù)測(cè)性，可以彌補(bǔ)績(jī)效考核指標(biāo)帶來(lái)的短期效應(yīng)，從而使企業(yè)的長(zhǎng)期收益最大化。首先，利用非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)可以更好地區(qū)分公司內(nèi)部人員的責(zé)任，更準(zhǔn)確、完整地評(píng)估公司管理層的業(yè)績(jī)，從而更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的控制；其次，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，有助于考核和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施狀況；最后，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視有利于及時(shí)、連續(xù)地追蹤和監(jiān)督各控制項(xiàng)，使之更具時(shí)效性，促進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)管理手段的使用，全面優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理工作。但非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用也存在一些問(wèn)題，例如如何把非財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換成貨幣指標(biāo)并加以計(jì)量，因?yàn)槠髽I(yè)高管人員往往無(wú)法在具體某項(xiàng)管理活動(dòng)與利潤(rùn)表上稅后所剩的利潤(rùn)之間找到必然的關(guān)系。當(dāng)前，由于缺乏完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在不同的非財(cái)務(wù)指標(biāo)相互矛盾的情況下，難以作出合理的選擇。

4.各類指標(biāo)的權(quán)重選擇

因?yàn)楦鱾€(gè)指標(biāo)都有自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，所以必須合理地加以整合，從而使其發(fā)揮出最大的作用。本文的研究重點(diǎn)在于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重選擇。根據(jù)謝德仁（2004）的理論和經(jīng)驗(yàn)分析結(jié)果，企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制中，業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)選取的最基本導(dǎo)向是哪些業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)更能體現(xiàn)管理層的行為，即如果某個(gè)指標(biāo)反映管理層行為的敏感度和準(zhǔn)確度更高，激勵(lì)機(jī)制就應(yīng)給予其更高的權(quán)重，但要在績(jī)效指標(biāo)的敏感度和精確度之間進(jìn)行取舍，這與公司業(yè)績(jī)考核的目標(biāo)相符合。財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生命周期、公司的特性等各種不同的情況而改變，并在具體的工作中不斷進(jìn)行檢驗(yàn)、調(diào)整。對(duì)成熟的公司而言，可以提高公司現(xiàn)金流量性財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重；對(duì)成長(zhǎng)型公司而言，可以適當(dāng)降低公司收益性財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)性財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。

五、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和探索

（一）加薪、獎(jiǎng)金或晉升

加薪是一種較為普遍的激勵(lì)方式。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)管理層的認(rèn)可，這是一種很直觀、實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)，一筆可觀的獎(jiǎng)金可以讓高管感受到自己工作的重要性，認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值所在。雖然看似是單獨(dú)的額外獎(jiǎng)勵(lì)，但其本質(zhì)還是“多給點(diǎn)錢”，包括基礎(chǔ)工資在內(nèi)，共同構(gòu)成企業(yè)高管的日常性收入。升職在提高管理人員物質(zhì)福利的基礎(chǔ)上，增加了管理人員的工作。財(cái)富與發(fā)展機(jī)會(huì)相伴相生，其激勵(lì)機(jī)制的核心要素是高管社會(huì)地位和綜合素質(zhì)的提高，而非物質(zhì)和金錢的刺激效應(yīng)。

（二）創(chuàng)造新平臺(tái)

對(duì)高管而言，除了常規(guī)的物質(zhì)報(bào)酬，他們更需要一個(gè)可以充分發(fā)揮自己能力的舞臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，公司的高層既是導(dǎo)演又是主角，他們可以參與到商業(yè)的策劃和導(dǎo)演中，甚至擔(dān)任制片人，而不是單純的執(zhí)行經(jīng)理人。因?yàn)橐患夜镜慕?jīng)理職位永遠(yuǎn)都是稀缺的，這將使很多優(yōu)秀的管理人員無(wú)法在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中獲得提升。在這種背景下，管理層有較強(qiáng)的獨(dú)立性，可參與到公司的決策中，親自監(jiān)督實(shí)施，是企業(yè)充分調(diào)動(dòng)管理層工作熱情和創(chuàng)造力并滿足其發(fā)展愿望的重要因素。如果缺乏新的管理平臺(tái)，管理人員就會(huì)感到巨大壓力，久而久之，他們就會(huì)產(chǎn)生厭煩情緒，從而導(dǎo)致優(yōu)秀的高管人才流失。

（三）企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃

在公司的經(jīng)營(yíng)中，合同、利潤(rùn)分成、獨(dú)立核算、股權(quán)激勵(lì)等，都是公司的所有者與高管分享利潤(rùn)的形式，也就是共享勞動(dòng)成果。在一定的時(shí)間里，利潤(rùn)分配是一種很好的激勵(lì)高管的方式，但是，對(duì)那些有創(chuàng)業(yè)天賦、能夠自己操作的人來(lái)說(shuō)，這很難使其滿意。因此，為了激勵(lì)這些人才，公司高層管理人員的持股制度應(yīng)運(yùn)而生。具體來(lái)說(shuō)，就是將“打工仔”變成一家公司的老總，通過(guò)自己的能力為公司作出貢獻(xiàn)，獲得一定的股份。通過(guò)這種方式，高管不僅能獲得更高的工資和獎(jiǎng)金，還能根據(jù)股份的多少來(lái)分享利潤(rùn)，以股份為具體的依據(jù)與原則，最終實(shí)現(xiàn)高管與公司的共同成長(zhǎng)。高管通過(guò)自己的努力，既能讓公司獲利，又能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

六、結(jié)語(yǔ)

在激勵(lì)機(jī)制中，企業(yè)對(duì)高管業(yè)績(jī)的考核要更科學(xué)、更嚴(yán)格。公司設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案時(shí)，應(yīng)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，輔以完善的業(yè)績(jī)考評(píng)體系、公司內(nèi)部管理措施等，才能夠真正使激勵(lì)機(jī)制取得成效。要完善我國(guó)上市公司高管績(jī)效考核指標(biāo)體系，首先必須明確考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則。前述論述與建議都是基于個(gè)體公司，其他不同公司的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)要因地制宜，具體問(wèn)題具體分析，篩選出適合本公司實(shí)際情況的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，既要如實(shí)反映高管爭(zhēng)取激勵(lì)的努力，又要得到監(jiān)管部門與股東的肯定，這對(duì)激勵(lì)機(jī)制取得成功具有重要意義。